俗話說：“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。推而廣之，成功的企業有著共同的特點，失敗的企業也有這樣那樣的原因。根據筆者多年的服裝行業從業經驗，發現經營狀況不佳的企業也有一個共同的特點：產品的設計與開發成為這類企業能否生存能否發展的命脈。

談到這里，可能很多的業內同行都有認同感，都希望聘請最好的設計師，但問題是如何評判設計師水平，如何看待每一季貨品的優和劣，換句話來講市場能否接受、能否暢銷呢？這才是問題的核心。在解答這個問題前，我還是講一個案例加以說明。我的一個朋友是某內衣企業的 CEO，一直想打開東莞這個潛力很大的市場，在當地有一家大型的內衣銷售代理連鎖公司，在整個城市以及珠三角有著龐大的終端銷售網絡，當然包括我的朋友在內的許多內衣企業也想利用這個平臺去進行戰略布局。由于想和這家內衣銷售代理連鎖公司合作的企業太多，這家公司也定期對現有諸多品牌進行業績考核，優勝劣汰，同時也對想進入公司的企業集中進行考評篩選。具體的做法是在這家公司的考評會上，由企業代表在臺上進行樣品陳列，對自己貨品在風格、定位、功能、面料、價格等方面做詳細說明，而臺下坐著來自終端店鋪的幾十位資深導購，臺上介紹完之后臺下的導購紛紛試穿、走臺，然后向廠家代表提問，很多問題提的很專業很尖銳，問題的內容大多與銷售相關聯，有的廠家代表能夠應對自如，有的廠家代表就像被架在火上烤一樣難受，之后每一名導購在一張預先設計好的表格內單獨打分，集中匯總，下一個企業的代表進場……在整個評審的過程中，公司的老板及高層管理人員都不在現場，利用集體智慧，并給予一線導購充分的信任和自由發揮的空間。通過了第一輪的產品關后，再由業務部洽談下一步的合作事宜。在和公司的老總交談中，他坦言道：“公司的業務這些年之所以做的順風順水，導購的作用功不可沒，幾十名導購就像插入市場終端幾十根探針，對產品對市場的需求非常敏感，最了解消費者也最有發言權，通過最終的打分能夠上架的貨品市場認可度一般八九不離十”。多年來公司一直采取了這種定貨模式，沿用至今。

反觀我們很多的服裝企業，對于設計師的作品往往是當事人“一言堂”，新品看樣會、評審會很多是走走過場而已，俗話講：“別人的老婆、自己的孩子”。設計師也是如此，樣衣出來以后就匆匆下單，一季貨品生產資金投入少則百、八十萬多則上千萬。這還不包括后期產品的市場推廣及其它各項營運費用。產品上市后反映好則皆大歡喜，銷路差則設計部、市場部相互推委、互相指責，我說你的設計不好、你說我的能力有限等等，有的企業在新品上市后的終端上設計了各種形式的反饋表格，內容非常的詳盡，出發點無外乎是對貨品的跟蹤，但往往是木已成舟、于事無補。

其實說來說去兩個部門之間的目標是一致的，問題的關鍵是兩者間的關系常常是脫節的，簡單的認為產品的設計與開發是設計部門的事，將公司的安危系于一人或一個小團體之上，真是“成也蕭何敗也蕭何”。有實力的企業當季貨品不成功把目標放到下一季，沒實力的企業一招失手或舉步為艱、捉襟見肘或滿盤皆輸、關門大吉。

談到這里可能很多企業的經營者都有體會，扔進去的是白花花的銀兩，上市后經過一段時間推廣，產品卻不能實現“從商品到貨幣這驚險的一跳”，產出的是一批批不斷貶值的庫存。怎么辦？從上面講過的案例中我們得到了什么啟示呢？我想因該是對設計師的作用要重新定位，要做到重用不獨用，每一季的貨品下單前開一個正式的評審會，臺上是設計師臺下是由市場部員工和一線導購（越廣泛越好）組成的評委。開始由設計師介紹貨品的設計思路、面料的使用以及產品的搭配，產品的特點買點等等，介紹時要把臺下的人員當成消費者，用通俗的語言去表達，之后由評委提問打分，對于低于一定分數的貨品堅決從定單中砍掉，充分利用一線員工的智慧去客觀、理性的評判新產品，同時在這樣的評審會中，也可以發現和培養貨品的最佳“買手”，避免大的決策失誤，最大限度的保證上市后消費者的認可度。