文化自強，鑄就了70年工業基礎。

新中國建立后，中國在一窮二白的基礎上，從貧窮走向富強。在這個過程中，紅色文化和傳統文化引導我們一步步走向文化自覺，培育了眾多的企業精神。這些企業精神逐漸上升為一種民族精神、中華民族的意志，推動了中國整體的發展，推動了我們民族的進步。應該說，企業精神、企業文化在基層所發揮的作用，在基層的創造和發展，為我們國家的精神文明、物質文明、國家的興旺發達做出了貢獻。

在和平年代，促使國家發展最重要的領域是企業，它是國家財富創造的核心領域，集中了最先進最優秀的人才、技術和設備，引領了社會文化的發展。如，獨立自主、自力更生、艱苦奮斗精神，建立了中國的工業基礎；不怕艱難、一往直前精神，開創了新中國建設的速度；主人翁精神，如愛廠如家、為國家奉獻終身的鞍鋼王崇倫、孟泰，為國家節約資金的太鋼李雙良等，用一磚一瓦建起了新中國強大的工業體系；“兩參一改三結合”的鞍鋼憲法精神，其體現出的管理理念走在了世界前列；勇于爭先、挑戰極限精神，使中國有了“兩彈一星”，有了高鐵，有了青藏鐵路，有了珠港澳大橋。中國的企業文化、企業精神創造了我們這個時代的文明，它還將繼續引領中國企業的發展，為中國的文明做貢獻。

那么，未來企業文化建設的任務和方向是什么？近幾年，我們進行了企業文化的個案調查，也做過幾次數據性的抽樣調查。從大體上看，有理論指導、有充分理性思考、成就顯著、方法多樣的企業大概占10%左右，其中國有企業占比更大一些；剛剛開始文化建設，處于文化半自覺狀態的企業占20%；文化尚處于初始階段，或者說文化仍處在自發狀態的企業占60%～70%。這些企業中，文化建設和文化管理應用比較深刻、比較自覺、比較顯著、個性非常鮮明、企業家的文化意識深刻的企業為數不多，像吉利控股集團、萬向節集團、正泰集團、南極機械公司、黑松林公司、北雁商城等；多數中小型的民營企業，對文化的認識還處在一種粗放狀態；還有一些國有企業始終認為文化并不重要，所以對文化建設重視程度不夠。目前，一批文化建設進行了幾年而且有一定經驗的企業到了一個新的歷史轉折關口，文化面臨著轉型和重新塑造的問題。不少企業感到文化遇到了一個瓶頸：從初創型的文化到企業轉型升級時的文化，文化怎樣跟進？因此，無論是企業文化建設有一定成就的企業，還是沒有建設文化的企業，無論是企業文化處于一種半自覺狀態，還是處于自覺狀態的企業，都面臨著新的任務，企業文化建設和普及任重道遠。

第一，企業的終極思考不可或缺。

所謂終極思考，簡單說，就是企業為什么存在？為什么經營企業？企業發展的最終目的是什么？它解決根本性理念層面的問題，決定了企業發展過程中的價值導向，決定了企業員工是否在個人價值取向上和企業價值導向上協調一致。

我們不少企業家認為最管用、最實際、最直接、最有力的是實際操作方法，認為在技術層面上的制度、技術、管理、流程、資金等等是最重要的；覺得文化是虛的，因而不去做或不愿去做，這是本末倒置。譬如我們思考為什么要建設幸福企業？這種方法不是一種物質手段、一種駕馭人的方略，而是一種終極思考。又如，你怎么看待人？人到底是目的還是工具？這個問題決定了你對員工、對合作者、對客戶的一種合作態度。如果你要把人看作工具，是達成你目標的一種手段，是你實現自我利益棋盤上的一枚棋子，僅是為你自我目的服務，抑或是你成功的工具，那你就不會誠心誠意尊重員工，不會去建立事業共同體。如果你把人看作目的，你對員工、對客戶、對社會就有不一樣的態度：你就會以人為中心，落實以人為本，讓一切文化創造源泉充分涌流；為了人的發展，為了職工的幸福，你就知道怎么樣正確對待和處理員工與企業之間的矛盾、企業利益與社會責任之間的矛盾。所以這個根本問題不考慮清楚，就會沒有方向，沒有一個準秤。以人為中心，就會知道如何正確樹立企業的宗旨和哲學。

員工選擇一家企業，就等于選擇了一種生活方式，選擇不同的企業就選擇了不同的生活方式。所以我們怎么樣對人負責，根本上決定于你怎么看人。因此，你會研究勞動過程中人性化和生產效率的結合方式，會探尋體制制度對人性是尊重、釋放還是壓抑、貶損，會考慮體制帶給人是自由創造還是束縛。制度制定、體制制定在這個過程當中，也暗含著一種對人的基本假設。企業家的境界和優劣，一個最大的差異就在根本問題的終極思考上。有些企業家從來不進行哲學上的思辨和追問，這些根本性的思考，他們往往非常不感興趣，而這才是經營企業的根本。

“萬物并育而不相害，道并行而不相悖”。在經營發展中，企業講求和合共生，美美與共，競合共贏，企業共同發展、共同繁榮。如果把別人都看成你的工具，看作你達成目的的手段，就會存在著你死我活的競爭，你就會主張置對手于死地。競合共贏是現代的經營思想和方式，在中國傳統文化中，很多地方付之闕如，這個方面是我們需要填補的。所以，對于人的思考，對于終極目的的思考，企業家不要認為它是虛空無用的。道家有云，道是看不見摸不著的，但它是有形萬物之本，所謂“道生一、一生二、二生三、三生萬物”。

第二，源流之辨。在企業整體的發展和各要素當中，文化是源，它決定了一切的制度、組織、物質、技術、流程。比如，企業制定的制度是積極的、向上的，還是被動的、消極的、機械的，都取決于制度制定人員的文化理念以及具備什么樣的文化素質。所以在企業諸多要素中，文化為源，制度、組織、物質、技術為流。就文化本身來說，企業文化是一種流，源自于傳統文化、民族文化和世界文化。如果我們要做一個世界型的、開放型的外向型企業，就要注意和兼顧這三個方面的源。我們現在很多的企業文化，都能夠在我們的傳統文化中巡繹到一些根本和源頭。

責任文化。從古至今中國就不缺責任擔當精神，在春秋時代有歷史事件——弦高犒師（《左傳·僖公三十三年》）。鄭國有一位商人，販牛為生。有一次，他經商出門，看到秦兵潛師而來，他當機立斷，一方面急派人回去報告鄭國國君，另一方面他就帶了4張牛皮、12頭牛到秦國兵營，跟秦軍統帥說，我們國君聽聞您到我們這來，讓我先帶著4張牛皮和12頭牛來犒勞軍隊。我們國君說，只要您在這兒駐扎，我們就會給您提供物資幫助。您要是開拔，我們就給您軍糧，過幾天我們國君就來迎接您。秦軍一聽，這還偷襲什么，人家早知道我們來了，只好順手滅滑國而歸。后來，鄭國國君要給弦高獎賞，他堅辭不受并說，這是為了我的國家，是我的責任。到了清末，外國侵略中國，有晉商捐款救濟國家；抗戰時期，有盧作孚先生指揮的宜昌大撤退；新中國成立初期，有創建新中國的奉獻精神；改革開放時代，有偉大的抗震救災精神；新時期，有中建八局作為主要力量實施的利比亞萬人大撤退，等等。所以說，責任文化在中國歷史上一脈相承，值得我們大家思考。

精益文化。中國春秋時代，《禮記·月令》當中就有“物勒工名，以考其誠，工有不當，必行其罪，以究其情”的記載。當時的國家制度有個規定，凡是手工業者做的產品必須把生產者名字、監督者名字、生產日期都要刻在上面。刻上的目的是什么？就是為了“以考其誠”，是不是做假，是否粗制濫造，如果有就要追究，而且要給予懲罰。這就是我們最早所見到的精益文化的制度規定，一種文化理念的提倡。到了清代，同仁堂的“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”，這些精益文化的體現均有我們的歷史文化淵源。

文化興企。用文化來經營企業，淵源很長，理論觀點很多，比如“經世致用”“道濟天下”反映中國古人關于“經濟”的觀點，企業必須能夠造福人類，必須能夠提供大眾福祉，必須有理念經營，才叫道濟天下。廠的繁體字“厰”，“廠”下邊是一個“尚”和一個“文”字，尚文為廠。在經營企業的過程中，不僅要追求利潤，還要把文化、把文明情懷放在崇高地位，這才是真正完美意義上的工廠，這就叫尚文為廠。

第三，文明和文化。文化，是動態發展的過程，它有反復性、不確定性，它是個量變的過程。文明，是文化進化到某種程度和水平的標志，這種標志、形態具有穩定性、確定性，它是一個質變的現象。今天，我們建設企業文化，用文化管理企業，目的是為了達到文明的目標。從范圍上看，文化概念大于文明，文化是一個大圓，它可分為三部分：優質文化、中性文化、劣質文化。其中優質文化，我們可以稱為文明，中性文化也可以聊作文明，但是劣質文化是不能成為文明的，比如我們過去的封建意識、封建思想。

文化是文明實現的方法和過程，文明是文化的目的、境界和結果。要想實現企業文明，必須通過文化的方式才能達到。

從整體宏觀的戰略意識上可以講企業文明建設，但實施起來要通過文化渠道和路徑來實現。因為文明本身是一種成果而不是方式，就像血壓計，刻度相當于文明，水銀柱相當于文化。文化到什么程度、什么刻度，就標志到達什么程度的文明，文明是靠文化來實現的。

第四，文化自發、文化自覺和文化群體無意識。有企業就有企業文化，但是企業文化形態各有不同。文化自發，是文化處于放任蒙昧狀態，先進和落后雜糅，沒有組織文化主張，主導價值觀缺位，企業發展和員工生活無方向，各行其是，這就是文化的自發狀態。它的理念行為和價值追求都有，但是非常分散，不集中。文化自覺，是系統的企業文化建設，企業有明確的理念系統，員工認同程度高，內化程度深，文化建設范圍廣泛。文化群體無意識，是全體員工都知道文化是什么，也知道文化的主張，能夠脫口而出，而且還能給講解；是行動上不約而同，使文化形成一種習慣。

企業文化建設者對自身企業文化處在哪一個境界要清楚。現在大多數企業都在文化自發和文化自覺這兩個層面，極個別企業能夠達到群體無意識狀態。文化建設卓有成效的企業，大多處在文化自覺向文化群體無意識的過渡當中。

第五，變與不變，慢變與快變。變與不變、慢變與快變都是辯證關系。文化作用的規律是不變的，它以文化人，以人為本，把人作為管理的核心，把文化的這種軟性管理作為它的基本方法。文化基因不是不變，而是變化慢。文化基因需要不斷打造，不斷吸收各種文化因素，不斷累積新的元素，才能不斷強大。企業文化的內容因時而變，環境變了，任務變了，企業性質變了，文化內容也要變。企業文化也有春夏秋冬的循環規律:春季階段，文化蓬蓬勃勃，但是比較生澀；到了夏季，文化旺盛生長，而且能夠充分發揮作用；到了秋季，文化既有收獲也有總結，而且也慢慢地處在一種固化蕭瑟、枯燥狀態或者一種乏味、不適應狀態；文化之冬來了以后，文化必須要改革、轉型、升級，否則就會死亡。

第六，企業文化建設和企業文化管理。企業文化建設包括審計、提煉、培訓、意志內化、形象外化、載體建設和評估，最后形成手冊，形成規劃、指導意見和實施辦法。企業文化管理是指形成的文化體系充分地應用在經營、管理、產品和戰略發展等業務中，形成企業的經濟文化、經營文化和管理文化。

企業文化最終不能離開企業業務存在，不能離開企業的經濟性質存在。它不同于社會文化、校園文化和醫院文化之處，就在于它是企業的微觀文化，要為企業經濟發展服務，要能夠促進企業的經濟進步，為國家提供更多的物質財富。在實踐過程中，文化建設與文化管理應是雙線交叉并進的過程，有的企業文化建設過程同時也是一個管理過程，其中包括培訓、討論、意識內化都要聯系到企業經營實際、管理實際進行。

第七，結構協調和文化協調。有些企業的董事長和總經理、行政干部、經營干部不太重視企業文化，認為企業文化屬于意識形態，跟生產經營沒關系，這關鍵的問題就在于他們對企業文化的經濟作用和職能理解得不透。德國慕尼黑大學教授海能認為，企業文化要作為一種企業的經濟學來研究。企業管理過程包括兩類協調方式：結構協調，指的是規章制度的外在手段剛性管理；文化協調，指的是價值觀認同的內在文化柔性管理。這兩大協調的管理方式缺一不可。

在當今世界，結構協調與文化協調哪個更能起根本作用？從企業交易成本看，交易成本中有邊際替換原則，即組織規模越大，內部管理交易成本就會越高，需要協調的活動數量會越來越大，協調的因素也會越來越復雜。所以交易類型的增加且復雜，內部協調將會出現邊際遞減效應。

如果用文化來管理，用企業價值觀和企業精神來引導，能夠使員工對企業愿景有共同的認同，能夠在思想上行動上保持高度一致，從而消除高度形式化的組織管理帶來的低效問題。

企業不能采用人盯人式的管理，要用文化管理才能管住魂，要給行政管理干部和生產經營管理干部講清楚企業文化的經濟學效應，讓他們懂得邊際替換效應、邊際遞減效應，使他們認識到跟經濟發展融為一體的文化是能夠促進經濟發展的，他們對文化建設的積極性就會高漲起來。

第八，大數據、人工智能與文化發展。數字化人工智能如果沒有一種先進文化的引領，沒有高尚的倫理道德，那么這個技術的大發展是非常恐怖的。技術很高，道德水平很低，文化就會劣質化泛濫；智慧很發達但情商很低，或是能力很強但企業價值觀認同點特別低，就會把發達的技術和智慧用到不正確的方面去，給企業造成傷害甚至災難。

數據化和網絡化使信息的公開性加大、隱秘性降低、保密難度加大，我們因此更應思考文化價值和經營倫理的作用。

從我們日常生活和組織發展來講，現在的大數據和網絡化發展以后，幾乎沒有隱私，一切信息袒露在大數據下。在這種發展過程中，我們需要高尚的文化、高品質的文化，文化是科學和人文的橋梁。

世界變化是快速多樣的，我們面臨的形勢是復雜的。在這種情況下，怎么建立適應這個巨大新時空的企業文化，是我們面臨的一項重要任務。