()這個世界上再NB的人都無法千秋萬載一統江湖，東方不敗也不行。

當年希特勒治下的德軍在整個歐洲橫行無阻，但是在寒冷的蘇聯，德軍為他們的冒進付出了最慘痛的代價，斯大林格勒保衛戰也成了二戰最重要的一個轉折點。拿破侖沒有征服的地方，希特勒也不行。

同樣，在中國這片土地上，夏普、三星、索尼等象征著高端大氣上檔次的洋品牌電視廠商在國內橫行無忌多年后，國內以樂視為首的廠商吹響了反攻的集結號。谷歌、亞馬遜、雅虎沒有征服的地方，夏普、三星、索尼也不行。

當1月15日，樂視再次開啟“核爆”模式，把60寸超級電視X60降價至4999+980，以及推出萬元以下的70寸電視MAX70時，很多人認為這次“核爆”對手的同時也是在“自爆”。

甚至還有專業人士言之鑿鑿的從各個體位去分析樂視這是“賠本賺吆喝”，玩賺資本市場。

但是當初也同樣沒有人會認為德軍會在蘇聯戰場遭遇大敗。而德軍在蘇聯遭遇大敗我們說，是多重因素導致，洋品牌在國內的失敗也是如此。

而就像哲學一樣，我們總是能從簡單的生活中提煉出復雜的規律再反過來把生活指導成一團亂麻。細致的我們或許可以發現，這兩者之間的相似并不僅僅是表面上的。其他還有更深層次的。

第一：人和

當斯大林在紅場做出那番人類歷史上最著名的演講之一，并公開向全國征兵的時候，德軍已經有了失敗的征兆。

對于德軍而言，在歐洲的勝利，是因為他們善于用裝備精良的裝甲軍團進行閃電戰，但蘇聯廣闊的疆域幾乎媲美整個歐洲，德軍的閃電戰遭遇到了最大的阻撓。

人海戰術

對于樂視來說，樂視所發明的CP2C式的用戶定制模式同樣是一種人海戰術，讓用戶驅動產品，樂視基于此提出的“千萬人不滿、千萬人參與、千萬人研發、千萬人使用、千萬人傳播”正是貫徹這一點的體現。

賈躍亭說過，“他們有數千精英閉門造車，我們是千萬草根集聚智造”。

我所記得的這一點的最好體現或者就是1月15日的那場發布會，現場的發布會上，樂視發布了一個榮譽榜，上榜的全部是那些對超級電視提出意見的用戶。而這，正是超級電視的力量，讓用戶驅動產品，與用戶共享品牌。

協同作戰

當然了，除了發揮用戶的力量以外，樂視的生態也是一個老生常談的話題。

“他們是硬件恐龍，我們是完整生態”。

對于樂視的生態不需要過多贅述，網上那些天花亂墜式的夸夸奇談有些過了，其實概括起來就是一句話，樂視是本土集團軍，這個本土集團軍是全方位兵種齊全，而索尼等是孤軍深入的精兵。一旦當發現補給線出了問題，命不久矣。

“2014年，樂視集團全生態業務收入要力爭突破100億，初步完成從平臺型公司向生態型公司的進化”，在剛剛結束的樂視年會上，賈躍亭放出了豪言。

當天的年會上，張藝謀到場祝賀，其實張藝謀本身就是樂視生態的一種體現。樂視這條生態上有影視制作公司的樂視影業，有電視劇制作的花兒影視，有推廣上的強渠道以及內容的提供方樂視網，當然除了這個以外，樂視的云開放平臺，以及開放式的Letv Store。

第二：天時與地利

蘇軍借著西伯利亞獨有的嚴寒，樂視借著所有電子產品的嚴寒，一個借地利，一個借天時。

當年的德軍失敗的重要的一個原因是不適應西伯利亞的嚴寒，又是一只孤軍。蘇聯的獨特地利，把德軍和當年的拿破侖都打敗了。

現在的電子產品遭受的“嚴寒”不亞于西伯利亞那刺骨的大風。

標志性的事件太多，諾基亞、MOTO被收購;PC廠商業績上的連連打擊伴隨裁員;松下、東芝這些廠商接連關閉中國的電視制造廠。

電子產品的嚴寒來的如此猛烈。

其實人們的需求并沒有縮減，相反這是一個每個用戶或許都同時擁有3-4件電子產品的最好的年代。

那是哪里出了問題?答案是用戶的需求變了。

樂視TV的高級副總裁彭鋼說，新消費觀念下，用戶關心的不僅僅是產品本身，而是產品帶來的服務。價格不應成為擁有產品和服務的門檻，而是促進因素，價格要讓用戶更有沖動去擁有這種產品和服務，低價不等于低質，品牌不等于品質。

所以如果不按照用戶需求去改變，還是按照自己的來，那么失敗是定局，不可挽回。

用戶需求什么?前面我所說的-參與感、豐富的內容是一方面，而最大的一方面必然是性價比。

所以，一個小米手機憑借著所謂的超高性價比可以把估值做到跌破人們的認知，即使有“期貨”的質疑，但不妨礙他繼續打出“性價比”的招牌。

但是那些洋品牌們從來沒有想過去這樣迎合用戶，他們還是死抱“大把大把廣告費的投入，產品貴到離譜的溢價”來做市場。

這樣做，在以前或許沒有問題，但是現在的時代，都在講究一個砍去重重成本，直面用戶，把產品的性價比發揮到最大。

電商為什么能對傳統零售造成這么大的威脅，便捷是一方面，價格低又是另外一面。

所以傳統品牌或許應該考慮下換換模式。

但這個時候問題又出現了，當樂視把70寸砸到萬元以下，當樂視把60寸砸到一個離譜的價格時，索尼、夏普們是否有這個能力去更進。

去除品牌溢價就可以了嘛?

搜狗的CEO王小川說，“硬件應該以背后的增值服務作為核心競爭力，而不是用便宜打動用戶。”

但其實在我看來，這兩者是缺一不可的，而現在的洋品牌所面臨的除了高價格的問題之外的另一個方面就是沒有服務。

這其實是一個循環，沒有增值服務，即使去除品牌溢價，價格還是高，還是沒有競爭力，也就無從談及低價去吸引用戶。

我們來看樂視，它是將電視看做了整個盈利環節的一環，但不是全部，它的硬件是載體，后續的盈利能力才是關鍵。

比如與60寸搭售的980元兩年內容服務費，傳統電視廠商在這方面根本無從談起，這才是樂視的強大之處，它可以向C端實現收費。

“平臺+內容+終端+應用”下的多重盈利模式，建立在樂視生態之上，對于那些只賣電視的廠商而言，這是一道高門檻。

彭鋼說，隨著互聯網時代的到來，大眾的消費者觀念正在改變。落伍的消費觀還在迷信品牌的光環，為根本不存在的價值買單，漠視產品能給予自己的真實價值。而聰明的消費者正在改變這一誤區，他們只為自己需要的優質產品、內容和服務買單。

所以如果你讓我說傳統廠商里面我看好誰，可能就是索尼了。索尼有強大的娛樂部門，有游戲內容，它有很多地方和樂視很像，而且索尼也開始在PS4上開始做實驗，比如虧本賣PS4，以游戲內容拉升營收，但是其他的廠商，即使現在布局，也晚了。

第三：內功

天時、地利、人和，造成了德軍成為了一只已經無望的孤軍，而給予這股孤軍最后一擊的是蘇聯自身過硬的實力。

當德軍在整個歐洲掀起戰火時，蘇聯沒有受到影響，所以它在本土開始了一場軍備競賽，整個國家開始向工業化發展，這為蘇軍的全面反擊奠定了軍備基礎。

而對于樂視來說，它的內功在哪里?很簡單的是最基礎的產品本身的質量，就是超級電視這個載體的力量。

所以樂視以1.3億元的價格就把樂視TV20%的股份出讓給了富士康，從而獲得了全球唯一十代線的屏、蘋果的代工，這算是一步到位，同時引進高通這個合作伙伴，確保超級電視的每一個部位都是世界級的品質，這種組合已經在產品質量上與洋品牌沒差。

我們之前所說的那么多年了，國產電視廠商雖然相比洋品牌也一直在打低價牌，為什么失敗。一個原因是沒有做到真正的低價，還有最重要的原因就是產品本身質量的問題，這其實是一個死循環，要做低價，產品質量肯定下降。

你拿出一個聯發科的芯片與合高通的芯片競爭，就好像蘇軍拿著板磚去砸德軍的坦克一樣。能砸穿就真的見鬼了。

樂視與洋品牌的競爭則是避開了高價高能或者低價低能這兩種模式。

它整合了全球最優秀的供應商的同時，把價格給降下來了。

除了硬件之外，在內功修煉的另外一環，樂視這次發布的LetvUI3.0真的是一個值得大說特說的地方，這里我們不細致去講，我或許會在下面一篇來細致的介紹一下關于UI這個層面的重要性，但是我只想說，樂視的UI絕對是一個大殺器，沒有辦法，這是互聯網公司最擅長做的事情，用戶的體驗等于一切。

用賈躍亭的一段話來做總結，這是他去年在超級電視發布之前的那封《致三星們的一封信》中所說，基本已經具體闡述了樂視的優勢。

“他們是硬件恐龍，我們是完整生態;他們有數千精英閉門造車，我們是千萬草根集聚智造;他們有廣告鋪天蓋地，我們是千萬樂迷口口相傳;他們有千家門店，上萬精兵;我們是去渠道化，一鍵直達;他們的硬件售完，服務即止，我們是用戶服務剛剛開始;他們高營銷費用，高渠道成本、高毛利收益，我們低營銷費用，零渠道成本，不靠硬件賺錢。”

樂視的“斯大林格勒”保衛戰已經打響，現在的樂視或許可以遙望一下庫爾斯克。

因為在斯大林格勒之戰后，雙方進入戰略僵持階段，這有點像目前洋品牌們與樂視之間的關系，只是偶爾一方主動進攻一下。而庫爾斯克戰役以后蘇聯才真正掌握戰略主動權，大踏步的進攻，德國一直后撤，再也無法聚集力量對蘇聯進行大規模反攻了。 （來源：地歌網 作者：鄧超 編選：免費論文下載中心）