自醫藥招商模式運作以來醫藥企業往往在產品價格上做文章，竭力把代理價或買斷代理價定得很低，10扣左右的產品比比皆是。拉大產品價差，吸引經銷商/代理商的合作。隨著2006年醫藥產品質量頻頻亮紅燈，低品質的產品安全隱患改寫了醫藥招商的潛規則。價格，質量、服務、品牌等因素越來越受到消費者、經銷商和代理商的重視。新的招商規則已逐漸被廣泛接受。如：終端推廣、臨床學術外包，甚至招商流程外包等，受到越來越多的醫藥商業的關注。“成大事者必運作于細”、“聞道有先后、術業有專攻”在新形勢下越來越多的醫藥企業面對著開發成本居高不下、借勢而為應該說是中小型醫藥企業得以生存、發展的上上策。如何對招商的區域進行精細化管理，主要從如下幾個方面著手：

一、招商產品的篩選與產品設計

1、對產品精準定位與分析

通常一個完整的產品概念由四部分組成：

① 消費者觀點：從消費者角度提出的有關問題；

② 利益點：說明產品能為消費者提供哪些好處；

③ 支持點：解釋產品是怎樣解決消費者觀點中所提出的問題的；

④ 總結：將上述三點的精髓用概括的語言表達出來。

產品定位: 產品定位中的利益——特點分析是形成產品概念的最好來源，但產品概念包含的內容比產品定位更廣，通常它有四方面的內容：

①“它做什么”，即它提供什么利益給消費者；

②“它是什么”，即保證產品利益得以實現的產品特點；

③“它為誰服務”，即產品的目標顧客；

④“它對于消費者意味著什么”，即產品的個性、形象等。

在確保產品無質量隱患的同時，產品力是產品得以長線銷售的基礎，充分挖掘產品的特性和特點，提煉出產品賣點。

不僅如此我們須對招商的產品做深入的研究分析：目前該類產品的市場容量、市場份額、同類產品在品類市場中占有率，競爭品種的銷售情況及操作空間設計，從而判斷該類產品是否有市場潛力。另外產品是否是品牌產品，從而決定制定不同的操作空間。

2、設計個性化的營銷方案

產品的定位上要打差異化，招商的方案上同樣要有獨特性，為招商產品設計個性化的營銷方案十分必要。鎖定目標客戶，制藥企業對不同的代理商、分銷商、醫藥終端的資源服務和市場推廣策略。制定合理的銷售目標，明晰經銷、代理區域和經銷、代理權限。有力保障代理商權限。傳統的招商只是產品之間的買賣關系，方案營銷將是利益共同體之間價值鏈分配合理、責權對等的有力保障，是保證產品營銷的各個環節集中資源、集中目標的有力措施！

二、確定招商目標、策略、模式、規劃

1、招商目標管理

醫藥企業為了快速回籠資金，緩解成本壓力，從而通過招商來快速建立營銷網絡，占領市場、從而達到了鍛煉隊伍，總結經驗，提煉市場運作模式的目的。從全局和長遠的角度看，采用招商策略不僅僅是企業進行產品快速拓展的手段，從而也有效的規避企業運作風險，但同時一定要設立一個合理的目標：

（1）.質化目標：品牌建設目標是對現有的品牌進行未來的規劃，當前主要傳播什么樣的品牌概念，它為未來的品牌鋪墊什么樣的基礎。

（2）.量化目標：制定切實可行的銷售額目標、首批回籠資金目標、網絡目標、終端目標、市場份額目標、利潤目標。目標制定切勿好高騖遠，一定要符合SMART原則（明確的、可衡量、有挑戰性的、可實現的、有時間限制的）。

2、精細化招商策略管理

在醫院的專業代理商，在業界有人稱他們為特種部隊。他們憑借著強勢的分銷資源（網絡、人脈、隊伍、資金，）他們需要特色品種；廠家介紹推薦品種，當藥企業面臨暫時資金不足、網絡不全、隊伍不理想，你可以借力社會資源，借力于醫院專業代理商；

（1)整體規劃招商體系:對現有招商策略進行規劃，確定自己的目標招商群、選擇恰當的招商方式 、制定恰當的招商政策。招商不能僅僅是在賣產品，是在推廣盈利機會和企業方案，制藥工業與醫藥商業之間只有優勢互補，各取所需，才能完成產品的營銷全過程！代理商是產品營銷的中間環節，是通路，不是最終的消費者。找到合適的代理商是產品銷售的開始，而不是藥品銷售的結束。

（2）渠道建設工作的重心下移：制藥企業有義務協助代理商進行產品的分銷工作，建立專業的醫院終端推廣管理、指導模式 ，培訓、指導、提高代理商的推廣能力和專業水平。建立健全的二級分銷體系：盡量在每個一級商無法直供貨物的區域直接設立二級商，建立二級聯銷體系，盡量避免二級商的再調撥。企業的銷售人員直接對二級商進行銷售、促銷、服務和管理，保證二級商的充分利益，同時維護價格秩序和物流秩序。

（3）終端上量的微觀分析：分析招商產品的產品力、評估預期和潛在風險，進行品種篩選競品策略、招商政策制定、市場規模、區域限制、終端開發、渠道（代理商）情況調查制定目標、政策組織保障目標終端的產品結構與銷量分析、銷售模式與政策、商業渠道分析、區域差異分析、臨床學術分析只至分析到目標科室與處方醫生。真正做到穩操勝券。

三、精細化招商的控制管理：

醫藥企業銷售渠道的建立首先是選擇渠道資源，然后是爭取終端資源，而爭取渠道資源的基本原理是保障經銷商/代理商的短期利益、預期利益和風險、期望利潤，而對經銷商/代理商基本管理手段是：溝通、利潤控制、庫存控制和營銷方案控制、掌握盡可能更多的終端客戶資源等。

1、招商關鍵控制點：以代理商的擁有的真正終端為基本劃分單位，盡量以有終端資源的代理商為主。不要盲目以地理區域劃分，要充分考慮今后的可控性，避免“養虎為患”。另外考查代理商的實力看他是否真正具備省代的實力和操作能力。招商過程中區域指標劃分要對等，避免區域代理商過大，適時進行拆分。充分考慮企業自身擁有的資源。

2、代理商/經銷商的篩選與分類：

3、代理商/經銷商評價量表

4、代理商／經銷商選擇權重量表

5、首批提貨量及醫院進貨要求：年銷售協議指標的10-15%為首批進貨量，在招標之后的20天內，對目標醫院進行醫院采購。由于“一品兩規”的政策、醫院資金的有限性、競爭產品的排他性等條件的限制，時間和速度將是藥品進醫院的關鍵要素，所以“商業先行”，即在沒有招標之前，就開始招商工作的實施。.

6、保證金制度：代理商需向企業交付一定的保證金（市場保證金、指標保證金、招投標保證金、竄貨保證金）最晚在簽訂合同5日內以電匯或匯票、現金的形式支付公司 、簽訂合同時交納保證金數額的 10%為市場定金 ，合同期滿或合同終止，公司根據情況全部或部分保證金退還，附帶利息。

7、 代理商/經銷商考核與激勵：考核分為定量和定性兩種，定量考核：包括按銷售指標完成情況、醫院開發情況（地區、醫院、科室、醫生）人員配備情況，客戶丟失率：分銷商數量、終端醫院數量。定性考核：企業發展戰略、規劃，企業文化建設、團隊建設、團隊凝聚力、團隊戰斗力。對于經代理商/代理商激勵包括：銷量完成返利獎 、渠道維護獎 、價格信譽獎 、合理庫存獎 、經銷商協作獎 、市場開拓獎。

8、 代理商/經銷商培訓與市場支持：由于代理商／經銷商群體時間緊、工作忙， 對未來的判斷與把握能力相對弱一些， 信息閉塞，對信息渴求，管理經驗相對較少。制藥企業為代理商／經銷商提供培訓支持；除此之外還會提供企業品牌塑造、 專業學術推廣支持、 醫學雜志論壇、 醫學營銷培訓等。為代理商和經銷商的銷售隊伍提供更多提升技能的機會和個人發展的空間。

９、售后服務：設立全國咨詢專線，幫經銷商回答患者咨詢 。并設立產品服務專員，接受經銷商及患者投訴，及時提供后續廣告策劃及最新市場操作成功經驗。為經銷商每月發放《醫藥新視點》，傳達各地成功市場操作經驗，進行全方位營銷指導。 每年舉辦一次全國營銷交流會，邀請知名營銷專家授課，加強信息的交流。

10、政府事務管理：政府事務管理通常包括三大內容：招、投標、物價管理、醫保申報管理。主要的工作就是及時掌握招標政策的新動向，預測招標帶給企業的機會與挑戰。充分對招標信息的收集與處理。并為支持客戶展開投標活動、醫保和物價事務管理。特別是與代理商及時進行招標信息的主動收集與溝通，投標標準化資料準備和投標的支持，信息反饋過程。全過程進行過程管理與控制。

隨著2006年以來政府不斷加大反商業賄賂的力度，一些新法律法規不斷健全完善。國家大力倡導陽光招標采購，特別是處方管理中推行“一品兩規”，使處方藥營銷進入一個新的轉折點。處方藥營銷模式從帶金銷售逐步轉向學術推廣，已成必然趨勢。廠家在與代理商合作中，從價值鏈整體統籌，合理分工，明確定位，深入開展學術推廣活動，改變醫生處方習慣，是處方藥醫院銷售上量的根本路徑。從區域代理到目標醫院代理，從粗放管理到精細化管理，根本目的是使處方藥銷售醫院精耕細作，掌控市場，實現雙贏。

點評：高普才

一、必須明確并理解招商的概念：

1、經濟學角度看招商：企業按照共享社會資源、做自己最專長事的專業化分工原則，與資本、管理和網絡資源豐富的市場中間商，建立雙贏的戰略合作伙伴關系。是運營成本更低、運作更靈活、效率更高、在競爭中更具優勢的新型分銷合作模式。把通路創新打造成企業競爭的核心優勢。

2、廣義的招商概念：為了更充分的利用社會散存資源開拓市場，并向市場提供商品和服務，把處于價值鏈不同環節各自經營的生產商、經銷商、零售商通過構建一種相對穩定的謀求雙贏的伙伴關系，如同一個虛擬的企業，以實現優勢互補、風險共擔、利益共享的戰略聯盟，人們習慣把這種通路伙伴聯盟關系的構建簡單稱為招商，包含通路規劃、建設、運行及通路管理等系統工作。

3、 狹義的招商概念：選擇適合企業發展，符合公司渠道網絡建設要求的通路伙伴——經銷商這一企業活動的簡稱。

二、 招商不僅僅是產品的銷售，而是建立利益共同體。

招商的初級階段是產品的買賣關系，中級階段上升到合作伙伴關系，高級階段提升到戰略合作關系。只有精細化管理，才能實現利益共同體的目的：

1、松散的利益關系變成緊密型戰略伙伴關系

2、平行關系變成垂直的、利益一體化的關系

3、簡單的合同型契約關系變成管理型、合作型、公司型關系

4、較長、較混亂的渠道網絡變成扁平化、清晰化的網絡渠道

5、簡單的無序放射狀網絡分布變成網絡分布合理，容易達成信息共享、物流暢通、風險共擔、效益共享的理想狀態

三、招商是“雙刃劍”，弄不好就變成“找傷”

任何一種營銷方式都不是萬能的，有優勢的同時，一定有它的劣勢：

1、容易出現市場的短期行為，只為近期利益，不去維護品牌形象。

2、市場的深度分銷及精耕細作不足，管理粗放。

3、醫藥企業的銷售工作會產生致命的惰性和依賴性。

4、市場信息短路，不能夠及時發現問題。

5、只是注重產品的銷售指標，忽視消費者研究。

6、由于經銷商的自身發展與醫藥企業的發展不均衡，忠誠度低。

7、醫藥企業與經銷商的目標不一致，對市場開發的預期不對等，沖突不斷。

8、醫藥企業對通路的控制力弱，代理商不歡迎醫藥企業介入管理。

要警惕這樣的誤區：只要經銷商選擇對了，產品就一定會熱銷，醫藥企業不用再操心銷售問題了，坐等收錢就行了。這樣是很危險的，問題在于：經銷商的選擇，只是銷售的開始，并不是銷售的結束； 產品熱銷不是經銷商一方的力量所能支配的；醫藥企業要承擔監控渠道運作、及時支持或調整經銷商的重要職責；醫藥企業要經常督促，提高經銷商的積極性；技術指導、售后服務是絕對必要的。醫藥企業過多地依靠代理商，久而久之，會使自身的銷售能力下降，喪失對市場變化的敏感性，形成依賴癥！