水利多種經營發展戰略研究

金波

摘要：我國加入WTO后，研究水利多種經營發展戰略，構建水利水電開發投資公司，如何可建立有償投入，滾動發展機制是關系到水利事業進一步發展的重大課題。本文針對文山縣水利水電開發投資有限公司（以下簡稱投資公司）在水利改革中遇到的困惑——公司如何持續健康發展；通過運用邁克爾·波特模型和SWOT分析表研究編制公司發展戰略規劃；分析得出公司發展戰略為：一是水利水電資源的開發采用戰略聯盟戰略；二是供水產業采用對內擴戰略；三是綠色產業開發采用對外擴張和戰略聯盟混合戰略；四是水利企業不但要抓生產經營還要學會資本運營兩條腿束推動水利快速發展。此外，筆者通過個案分析研究，針對水利產業政策提出四點啟示：一是正確認識水利水電企業的行為目標；二是正確認識水利中公益和經營性投資劃分，拓寬水利融資渠道；三是強化水商品意識，實現水電良性發展；四是水利須從傳統水利向現代水利轉變

關鍵詞：水利水電發展對策研究

1 緒論

1.1 問題的背景

水利是農業的命脈，是國民經濟和社會發展的基礎設施和產業，由于經濟發展水平和體制的限制和影響，至今水利產業沒有形成良性運行機制，其表現為：投資依賴財政和群眾投勞，資產經營管理機制不健全，重建設輕管理，重社會效益輕經濟效益，重投入輕產出三重三輕的問題，影響了水利產業的自身壯大，最終直接制約了經濟、社會的可持續發展。

文山縣水利水電部門直接管理的水利水電工程有30件，其中，水庫共有6件，總庫容826萬m3 ，灌溉面積1.68萬畝；引水工程4件，引水流量12.49m3／S，引水總量6116萬m3；提水工程3件，提水量188萬m3，提水裝機800kw，灌溉面積0.51萬畝；電站5座，總裝機3690kw，35kv變電站5座，變電容量10000kvA；水廠7個，供水人口32500人，年供水量54萬m3。公司由于受“三重三輕”的問題影響，水利經營管理未能形成良性運行的機制，工程老化失修或報廢，管理單位員工工資都難保證，無法提取折舊和大修資金。為改變這種狀況，1993年8月成立文山縣水電局電力公司，1999年電力公司改制加入文山電力股份有限公司，文山縣水電部門持有股權800萬元，同年3月，文山縣人民政府以文政發[1999]16號，委托文山縣水電局監管水利水電資產的要求，對全縣水利水電資產進行評估，由文山縣水利水電局和云南省城鄉供水公司共同發起組建了文山縣水利水電開發投資有限公司，公司成立后取代了原事業單位企業管理的體制，在當時是云南省縣級水電主管部門組建開發投資公司首家改革嘗試。投資公司屬國有控股有限責任公司，注冊資金2668萬元。公司統一管理全縣水利水電行業，經營目標是實現水利水電工程保值增值和良性運轉。筆者通過對公司發展對策的探討，使公司在激烈市場競爭中能實現健康、快速的發展，同時希望本文的分析和結果對水利水電行業深化改革，加快發展提供一點啟迪。

1986—2000年水利水電資產、負債總額、折舊、收入、利潤及水利收支情況分析詳見圖1-2所示。其中，1999年至2001年成立投資公司后經營業績詳見表1示。

圖1 1986-2000年水利水電資產總額負債曲線

注：

1、1992年前未提折舊，負債為零。

2、從1993年至1998年，成立的文山縣水電局所屬電力公司統一管理全縣電力生產。電力負債從93年96萬元，到98年1480萬元，同期總資產達到3222萬元，資產負債率45.9%。

3、1999年初，縣電力公司加入文山電力股份有限公司，資產、負債同時移交。開發投資公司持有電力股份公司股權800萬元。

4、以上資料來源于文山縣水利水電統計報表和文山縣水利電力志。

圖2 1986—2000年水利收支曲線

注：

1、在各年支出中，未提取工程折舊。在86-88年中收入比支出高的原因是大力開展多種經營的結果。

2、以上資料來源于文山縣水利水電統計報表和文山縣水利電力志。

1.2 改革過程面臨的困惑

投資公司綜合改革方案是根據張俊杰教授講授的《企業改革理論與實踐》課程內容來設計的。目前已完成公司改革方案的設計，方案付諸實施，完成了分配制度組織結構、現場管理和剝離車隊及檢修隊等工作，其改革方案如下：

一是產權制度改革。改革方案擬經營者持大股，占63.34%，職工持股會占4.18%，國有股占32.48%。按國家政策國有股逐步退出。到一定階段，國有股再買貸配送給經營者，最終國有股全部退出。二是組織結構改革。逐步按《公司法》規范運作。公司在總經理下只設三部（人力資源部、資產財務部、計劃發展部）六公司（鄉鎮自來水、農灌、物資供應安裝、工程、綠色產業開發及對外投資公司）。公司另設總經理助理、人事總監、財務總監和外聘專家組協助總經理工作，由總經理提名，董事會聘、解。三是分配制度改革。實行崗效薪級工資取代行政事業單位原級別工資制。以勞動責任、勞動技能為主，一崗多薪，設計8檔17個等級，工資水平拉開1-5.3倍。四是用工制度改革。實行職務與資格雙軌制，取消副職管理崗位，建立單職制的管理體系，管理崗位全部實行內部競爭上崗。五是財務管理制度改革。實行“集中管理，一級核算”的管理體制。各下屬公司財務人員由資產財務部管理，行政關系在基層公司。資金實行集中管理，對基層公司根據工作性質實行報帳式或報表式管理。六是人力資源開發與管理的思路是更新用人觀念，從“用人干工作”變為“用工作培養出人才來”。(1)建立一套人才培養、選拔、使用的新路子、新方法、按實績、論德才、講民主的機制。從德、能、勤、廉、績五個方面全面考核、選拔、使用人才。堅持“不唯年齡看實績，不唯文憑看水平，不重學歷看貢獻，不看唱功看做功”的原則。

盡管公司的改革與《公司法》建立規范的現代企業制度、規范的法人治理結構和權力制衡機制要求有差距，但公司畢竟已經邁出艱難的第一步。著名經濟學家吳敬璉指出：“改革，我們正在過大關”。(2)公司這艘在市場經濟大海中航行的輪船，下一步繼續駛向何方？公司發展又如何推進？這是公司在改革進程面臨的新的疑惑。

1.3 解決困惑的出路

中國改革開放總設計師鄧小平先生在1992年南方談話中指出：“發展才是硬道理。這個問題要搞清楚。如果分析不當，造成誤解，就會變得謹小慎微，不敢解放思想，不敢放開手腳，結果是喪失時機，猶如逆水行舟，不進則退”。(3)小平理論的點撥、指引，筆者茅塞頓開：發展確是硬道理。“有一點是肯定的，那就是中國一定要發展，改革開放一定要繼續，生產力要以適當的速度持續增長，人民生活要在生產發展基礎上一步步改善”。(4)從邁開步子搞改革求進取到研究發展戰略、確立發展戰略目標、編制公司五年發展戰略框架圖發展確是順理成章、水到渠成之事。

注：

(1)張聲雄編著 (2001)，學習型組織的創建。上海：上海科學普及出版社。

(2)吳敬璉著(2001 )，改革：我們正在過大關。生活·讀書·新知三聯書店。

(3)、(4)鄧小平(1993)，鄧小平文選。北京：人民出版社，第三卷第377、372頁。

2 編制五年發展戰略框架的理論依據

戰略是事關全局，事關未來，與內外環境相聯系的總體謀劃，或者說戰略是泛指重大的、帶全局性的、規模性或決定全局的謀劃。為使開發投資公司在未來競爭中立于不敗之地，能有長足健康發展，必須“站在明天看今天，站在國外看國內，站在省外看省內，站在市場看企業”(1)來編制公司發展戰略規劃。現用邁克爾·波特模型和SWOT表分別分析如下。

2.1 用波特模型分析（詳見圖3示）(2)

圖3 邁克爾·波特模型

“一個產業內部的競爭狀態取決于五種基本競爭作用力——進入威脅、替代威脅、買方侃價能力、供方侃價能力、現有競爭對手的競爭——反映的事實是：一個產業的競爭大大超越了現有參與者的范圍。這些作用力匯集起來決定著該產業的最終利潤潛力。”(3)

開發投資公司主要從事的產業有水利水電產業、綠色產業和服務業。水利水電是主業，屬具有壟斷性質的行業；綠色產業和服務業屬于完全競爭行業。公司下設有鄉鎮自來水、農灌、綠色產業開發、工程和物資供應安裝等5個二級公司。根據邁克爾·波特模型，對5個競爭作用力進行分析。

根據圖3邁克爾·波特模型對產業作用力的分析，公司當務之急就是辨明自己的產業所具備的強項與弱項。公司強項有綠色產業開發，該行業社會需求大，附加值高，有發展前景；其次是供水，特別是城鎮工業、生活用水市場，附加值穩定。隨著經濟社會的快速發展，供水已成為重要的必備資源，

雖然目前農業灌溉效益不太好，但是行業發展前景樂觀，是一種繁榮的產業。公司弱項主要是服務產業，就是工程建設和物資供應安裝業。該行業雖然競爭激烈，但也有一定優勢：一是有一定技術優勢；二是國家對水利投入增加，特別是西部開發項目多，加之自身需要開發建設項目也不少，如能在近期提高施工質量和服務質量，通過流程再造降低成本，再者樹立企業形象，建立自己的品牌，筆者以為也是有希望的。

綜上所述，投資公司可采用目標集聚戰略差別化戰略和低成本最低戰略。(4)

2.2 用SWOT表分析(5)

圖4 SWOT分析圖

注：(1)陳志云(2001)，戰略管理。講義，第2頁。

(2)(美)邁克爾·波特(1999)，競爭戰略。華夏出版社，第3頁。

(3)、(4)（美）邁克爾·波特(1999)，競爭戰略。華夏出版社，第一篇第2-5頁、第37頁。

(5)陳志云(2000)，營銷管理。講義，第5頁。

3 公司五年發展戰略規劃框架

3.1 編制規劃的指導思想

企業經營者更應關注的是企業的戰略定位，企業的產業、產品結構、企業的股本、資本結構以及企業的組織結構，” (1)體制創新、機制創新，建立現代水電企業運營機制，最大限度提高公司的經濟效益及社會效益、生態效益，更好地為縣域經濟和社會發展服務。

3.2 編制規劃的基本原則

（1）全局性。戰略規劃必須以公司全局為對象。

（2）長遠性，即前瞻性。戰略規劃著眼于未來，對較長時期內公司如何生存和發展進行通盤籌劃。

（3）關鍵性。它是指對公司總體目標的實現起決定性作用的因素。

（4）權變性。要求公司經營者根據實際情況的變化，變換策略，調整計劃，修正戰略，把戰略貫徹于現實行動之中，以不斷適應未來的多變性。3.3 公司內外環境分析

人類進入21世紀，世界正面臨三大變化：信息社會的到來、高科技迅猛發展和全球市場一體化的形成。

3.4 發展戰略規劃目標

目標、價值觀和使命感三個要素組成共同愿景。“‘共同愿景’不是一個想法，它是在人們心中一股令人深受感召的力量。剛開始時可能只是被一個想法所激發，然后一旦進而發展成感召一群人的支持時，就不再是個抽象的東西，人們開始把它看成是具體存在的。在人類群體活動中，很少有像共同愿景能激發出這樣強大的力量。”(2)

3.4.1 發展目標

（1）建立現代企業制度，創建公司文化，生產率水平達到國內水利水電企業先進水平。

（2）初步完成公司重組再造，實現管理創新、機制創新，建立以人為中心的管理思想，減少職能部門，提高員工綜合素質，實現公司全員自主管理。

（3）合理開發利用水資源，利用率由目前的40%提高到50％左右。

（4）加大對外投資和企業購并力度，實現多元化經營的目標。

（5）工程施工資質達到2級，加快拓寬國內外市場，力爭打入東南亞地區，參與國際競爭。

（6）建立公司核心層，使公司與核心層成為盟約關系，(3)實現期股股權分配激勵與買貸相結合的約束機制。

（7）加大綠色產業的開發力度，提高產品附加值，綠色產業總收入及利潤爭取超過主業。

（1）2005年《規劃》達標時實現產值2330.78萬元，即資本運營收益516.04萬元（其中對外投資收益370.11萬元，綠色產業收益 145.93萬元）；水費收入 314.74萬元（其中鄉鎮供水174.74萬元，農灌供水140萬元）；完成工程施工產值1500萬元。

（2）到2005年公司股本收益率達到 12.27％。

提取折舊83.18萬元，實現凈利潤 457.79萬元。稅金59.92萬元。

3.5 生產經營

3.5.1 供水產業

（1）鄉鎮供水

服務于用戶，定位于市場。鄉鎮供水市場的開拓與占領是開發投資公司在“十五”期間新的經濟增長點。5年內計劃將老回龍、秉烈等5個鄉鎮供水市場進行歸口管理，并將供水擴大到文山縣較大村寨。鄉鎮供水量年遞增15％，5年后達87.37萬m3，年實現收入174.37萬元。

（2）農業供水

經過5年的建設和實施管理體制改革，灌溉面積達3.5萬畝，年完成收入140萬元。

3.5.2 服務擴張

一是擴張計劃。在“十五”計劃期內，建設公司所承建的工程規模將由小型項目擴展到能承接中、小型項目施工；施工地域立足文山，瞄準周邊地州及越南市場；業務范圍：水利水電工程專業承攬施工。

二是發展規模。工程公司將努力提高企業的綜合施工能力和競爭力，一方面采用聯營方式解決土石方機械、運輸機械和吊裝設備；另一方面強化員工業務素質和管理水平的培訓，建成一支技術力量雄厚、多功能的施工隊伍；爭取施工資質由4級升至2級。工程公司目前年施工產值700萬元以上，到2005年完成1500萬元產值，實現毛利300萬元，稅金48.6萬元。

3.6 資本運營

企業是以盈利和講求經營貢獻的經濟實體。公司的成長，主要通過兩條途徑來實現。一是通過向社會提供商品水和服務，即生產經營來實現；二是通過資本運營。兩者的目的都是為了增加企業的盈利，并能迅速擴大公司的競爭實力。隨著市場經濟的發展，資本運營正成為企業重要的經營方式。因此，公司在擴大投資規模自我發展的前提下，還須瞄準市場，積極參與對外投資或者收購、兼并具有一定實力、總體方向與投資公司戰略發展目標基本一致的企業，通過資本運作，以達到公司能迅速壯大成為市場競爭主體的目的。

3.6.1 對外投資

（1）控股云南文山暮底河水庫開發有限公司（股本8540萬元，出資2936萬元）。

（2）參股云南文山盤龍河流域水電開發有限公司（股本13290萬元，參股1779萬元）。

（3）參股馬鹿塘電站開發有限公司（股本3億元，參股600萬元）。

3.6.2 企業購并

購并是企業實現多元化戰略的一種常用方法。企業購并是指一企業通過購買另一企業全部或部分資產或產權，通過注入資金，采用先進管理方法，從而控制、影響被購并的企業，以增強企業競爭優勢，實現企業經營目標的行為。

（1）控股文山明珠生物開發有限公司（股本410萬元，股本210萬元）。

（2）控股文山康正種雞場

3.6.3 綠色產業開發

組建中外合資綠色產業開發經營實體的設想。合資是實現多元化戰略的有效途徑，也是一種普遍采用的企業發展戰略形式。為使投資公司能進入國際市場，參與國際市場競爭，提高公司知名度，利用自身的區域優勢——馳名中外的中國文山三七基地和投資公司的內部資源優勢，積極與中外知名企業聯合創辦生產高附加值商品的綠色產業開發經濟實體，擴大公司的經營范圍，增加公司經濟效益，增強公司市場競爭能力，這不失為一大良策。

（1）薄竹山礦泉水開發（項目投資350萬元，其中流動資金100萬元）。

（2）種養殖基地開發（詳見表4）

綠色產業開發市場前景較好，薄竹山礦泉水、種養業、生態旅游業和新產品等項目開發后，共需投資1298.72萬元，投資公司可年增產值2718.78萬元，實現利潤427萬元左右，并為當地農業產業結構調整、農民增收和財政增收作出貢獻，經濟效益、社會效益和生態效益比較顯著。

注：

(1)朱志礪 (2001)，應對企業戰略迷失。智囊，第1期。

(2)（美）彼得·圣吉[郭進隆譯](1999)，第五項修煉。上海：上海三聯書店出版，第237頁。

(3)張俊杰(1999)，企業再造。致富之路，第2期第16頁。

4 結論

4.1 研究的貢獻

依據水利水電產業近內外環境變化，以及投資公司內部環境強項與弱勢來分析研究發展戰略。詳見圖4所示。根據公司面臨的機遇與威脅和公司發展優勢與劣勢用SWTO表分析出公司優勢機會策略、優勢威脅策略、劣勢機會策略和劣勢威脅策略。通過對公司策略整理分析得出公司發展戰略如下：一是水電資源開發采用戰略聯盟戰略。該戰略最大好處是充分利用資源優勢，吸引法人實體共同參與水、電資源的開發，解決開發資金渠道單一和不足的困難。二是供水行業采用內部擴張戰略。因為供水市場有潛力可進一步擴大發展，特別是城鎮供水市場發展潛力大，公司將擴大城鎮供水規模，并把市場擴展到全縣較大村寨，提高供水水質和服務質量。其次，在文山縣城和大的鄉鎮，公司開發的礦泉水采用新技術直接供水到戶，解決城鎮居民飲用水，提前進入并占領該市場。三是綠色產業開發采用對外擴張和戰略聯盟兩種戰略。采用自己開發，同科研單位聯合開發相結合，做到各種資源和優勢互補共同發展。四是，借鑒國內外企業的成功經驗，公司發展除以生產經營為中心外，同時充分運用資本運營第二條腿來推動公司快速發展步伐。

4.2 研究幾點啟示

筆者祈求通過對文山縣水利水電開發投資公司改革、發展，特別是發展戰略框架的個案剖析研究，可能為云南省乃至全國縣級水利水電主管部門、水利企業按照水利產業化要求，深化改革、加快發展提供一點有益的啟迪。

第一，正確認識水利水電企業的行為目標。1996年，江澤民主席在視察黃河小浪底水利樞紐工程時指出，“水利不單純是工程建設，也要搞經營管理，也要進入市場搞社會主義市場經濟，要建立機制，良性循環。” (1)筆者以為，水利產業追求的行為目標應該是人水協調，以水促發展，水利在保障經濟發展，提高人民生活水平的同時，要更加注重處理人水關系，達到人與自然和諧相處。水利在重視社會效益、生態效益的同時，水利水電企業自身經濟效益應得到合理的保證。不然，皮之不存，毛將焉附。只有水利企業實現了良性循環，水利的社會效益、生態效益才可能有基礎保證。

第二，正確認識水利中公益性和經營性投資劃分，拓寬發展水利融資渠道。怎樣做到多渠道解決水利工程尤其是介乎公益性與經營性為主之間的項目的資金問題呢？筆者以為許多綜合效益的水利工程要積極鼓勵企業、個人和外資多渠道、多層次來籌集建設資金，做到政府讓利給企業，企業積極參與水利基礎設施建設。一是科學合理測算出該水利項目的經濟效益和社會效益、生態效益，其中經濟效益按生產經營企業的核算辦法，成本中包含折舊、大修理費、貸款利息、各種生產成本，最后計算出項目可得的凈利。二是根據項目產業效益情況，由項目建設單位同有意參加投資的企業或個人商定股本設置的大小，實際是根據企業和個人投資最低回報率，計算出資該項目需設置的股權。三是根據項目設置股權，由幾方決定投資的大小。國家投入的資金在計算中需要扣除公益性投資，并對企業或個人讓一定的利；企業或個人投資一元算一元的股權。這樣做有望解決有一定經濟效益的水利項目資金缺口的難題，實現水利投資渠道多元化。文山暮底河水庫實現了國家、企業、地方共同投資就是上述方法的一個案例。

第三，強化水商品意識，實現水電良性發展。水是人類生息繁衍的基本要素，是人們生活和經濟社會發展不可或缺，又不能替代的寶貴稀缺資源。怎樣強化水商品意識，使水資源實現可持續的發展？筆者看法，水資源或水商品用市場機制和價值規律來科學配置可能是條路子。《水利產業政策》第20條，即“合理確定供水、水電及其他水利產品的價格，促進水利產業化。新建的水利工程供水價格，要滿足運行成本和費用、繳納稅金、歸還貸款和獲得合理利潤的原則制定。原有水利工程價格，要根據國家的水價格政策和成本補償、合理收益的原則，區別用途三年內逐步調整到位，以后根據供水成本的變化情況適時調整。”強化水的商品意識，供水水價及時到位是實現水電良性發展的關鍵問題。

第四，從傳統水利向現代水利轉變。

（1）、建立適應水利水電發展的規范的現代水利水電企業制度。

（2）、實現水利經營管理方式從粗放型向集約型的轉變。一是企業管理要從生產經營為中心的管理向以財務為中心的管理轉變；二是建立適應水利產業發展的管理機制、運行機制和價格機制；三是以提高水資源利用率為核心，經濟手段和法律手段并舉，大力推廣節水技術和節水管理。

（3）、水利建設從工程型水利轉向資源型水利、從分散型轉向集中型。水資源開發利用擬堅持：(1)可持續發展的原則；(2)以水促發展的原則；(3)人水協調發展的原則；(4)全面規劃、統籌兼顧、標本兼治、綜合治理的原則；(5)依法治水、科學治水的原則；(6)按市場經濟規律辦事的原則。(2)

（4）、建立水資源開發保護管理信息系統。

注：

(1)1996年7月2日，中國水利報。第一版。

(2)李原園、張國良等(2000)，關于21世紀初葉治水思路的思考。中國水情分析研究報告，第6頁。

參考文獻

(bi)(美)彼得·圣吉(1999)[郭進隆譯]，第五項修煉。上海：上海三聯書店。

(chen)陳志云(2000)，戰略管理。講義，第11頁。

(chen)陳雷(2001)，在全國水利規劃計劃會議工作報告。水信息網站， 2001年2月19日。