水利多種經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略研究

金波

摘要：我國加入WTO后，研究水利多種經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，構建水利水電開發(fā)投資公司，如何可建立有償投入，滾動發(fā)展機制是關系到水利事業(yè)進一步發(fā)展的重大課題。本文針對文山縣水利水電開發(fā)投資有限公司（以下簡稱投資公司）在水利改革中遇到的困惑——公司如何持續(xù)健康發(fā)展；通過運用邁克爾·波特模型和SWOT分析表研究編制公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；分析得出公司發(fā)展戰(zhàn)略為：一是水利水電資源的開發(fā)采用戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略；二是供水產(chǎn)業(yè)采用對內(nèi)擴戰(zhàn)略；三是綠色產(chǎn)業(yè)開發(fā)采用對外擴張和戰(zhàn)略聯(lián)盟混合戰(zhàn)略；四是水利企業(yè)不但要抓生產(chǎn)經(jīng)營還要學會資本運營兩條腿束推動水利快速發(fā)展。此外，筆者通過個案分析研究，針對水利產(chǎn)業(yè)政策提出四點啟示：一是正確認識水利水電企業(yè)的行為目標；二是正確認識水利中公益和經(jīng)營性投資劃分，拓寬水利融資渠道；三是強化水商品意識，實現(xiàn)水電良性發(fā)展；四是水利須從傳統(tǒng)水利向現(xiàn)代水利轉(zhuǎn)變

關鍵詞：水利水電發(fā)展對策研究

1 緒論

1.1 問題的背景

水利是農(nóng)業(yè)的命脈，是國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的基礎設施和產(chǎn)業(yè)，由于經(jīng)濟發(fā)展水平和體制的限制和影響，至今水利產(chǎn)業(yè)沒有形成良性運行機制，其表現(xiàn)為：投資依賴財政和群眾投勞，資產(chǎn)經(jīng)營管理機制不健全，重建設輕管理，重社會效益輕經(jīng)濟效益，重投入輕產(chǎn)出三重三輕的問題，影響了水利產(chǎn)業(yè)的自身壯大，最終直接制約了經(jīng)濟、社會的可持續(xù)發(fā)展。

文山縣水利水電部門直接管理的水利水電工程有30件，其中，水庫共有6件，總庫容826萬m3 ，灌溉面積1.68萬畝；引水工程4件，引水流量12.49m3／S，引水總量6116萬m3；提水工程3件，提水量188萬m3，提水裝機800kw，灌溉面積0.51萬畝；電站5座，總裝機3690kw，35kv變電站5座，變電容量10000kvA；水廠7個，供水人口32500人，年供水量54萬m3。公司由于受“三重三輕”的問題影響，水利經(jīng)營管理未能形成良性運行的機制，工程老化失修或報廢，管理單位員工工資都難保證，無法提取折舊和大修資金。為改變這種狀況，1993年8月成立文山縣水電局電力公司，1999年電力公司改制加入文山電力股份有限公司，文山縣水電部門持有股權800萬元，同年3月，文山縣人民政府以文政發(fā)[1999]16號，委托文山縣水電局監(jiān)管水利水電資產(chǎn)的要求，對全縣水利水電資產(chǎn)進行評估，由文山縣水利水電局和云南省城鄉(xiāng)供水公司共同發(fā)起組建了文山縣水利水電開發(fā)投資有限公司，公司成立后取代了原事業(yè)單位企業(yè)管理的體制，在當時是云南省縣級水電主管部門組建開發(fā)投資公司首家改革嘗試。投資公司屬國有控股有限責任公司，注冊資金2668萬元。公司統(tǒng)一管理全縣水利水電行業(yè)，經(jīng)營目標是實現(xiàn)水利水電工程保值增值和良性運轉(zhuǎn)。筆者通過對公司發(fā)展對策的探討，使公司在激烈市場競爭中能實現(xiàn)健康、快速的發(fā)展，同時希望本文的分析和結果對水利水電行業(yè)深化改革，加快發(fā)展提供一點啟迪。

1986—2000年水利水電資產(chǎn)、負債總額、折舊、收入、利潤及水利收支情況分析詳見圖1-2所示。其中，1999年至2001年成立投資公司后經(jīng)營業(yè)績詳見表1示。

圖1 1986-2000年水利水電資產(chǎn)總額負債曲線

注：

1、1992年前未提折舊，負債為零。

2、從1993年至1998年，成立的文山縣水電局所屬電力公司統(tǒng)一管理全縣電力生產(chǎn)。電力負債從93年96萬元，到98年1480萬元，同期總資產(chǎn)達到3222萬元，資產(chǎn)負債率45.9%。

3、1999年初，縣電力公司加入文山電力股份有限公司，資產(chǎn)、負債同時移交。開發(fā)投資公司持有電力股份公司股權800萬元。

4、以上資料來源于文山縣水利水電統(tǒng)計報表和文山縣水利電力志。

圖2 1986—2000年水利收支曲線

注：

1、在各年支出中，未提取工程折舊。在86-88年中收入比支出高的原因是大力開展多種經(jīng)營的結果。

2、以上資料來源于文山縣水利水電統(tǒng)計報表和文山縣水利電力志。

1.2 改革過程面臨的困惑

投資公司綜合改革方案是根據(jù)張俊杰教授講授的《企業(yè)改革理論與實踐》課程內(nèi)容來設計的。目前已完成公司改革方案的設計，方案付諸實施，完成了分配制度組織結構、現(xiàn)場管理和剝離車隊及檢修隊等工作，其改革方案如下：

一是產(chǎn)權制度改革。改革方案擬經(jīng)營者持大股，占63.34%，職工持股會占4.18%，國有股占32.48%。按國家政策國有股逐步退出。到一定階段，國有股再買貸配送給經(jīng)營者，最終國有股全部退出。二是組織結構改革。逐步按《公司法》規(guī)范運作。公司在總經(jīng)理下只設三部（人力資源部、資產(chǎn)財務部、計劃發(fā)展部）六公司（鄉(xiāng)鎮(zhèn)自來水、農(nóng)灌、物資供應安裝、工程、綠色產(chǎn)業(yè)開發(fā)及對外投資公司）。公司另設總經(jīng)理助理、人事總監(jiān)、財務總監(jiān)和外聘專家組協(xié)助總經(jīng)理工作，由總經(jīng)理提名，董事會聘、解。三是分配制度改革。實行崗效薪級工資取代行政事業(yè)單位原級別工資制。以勞動責任、勞動技能為主，一崗多薪，設計8檔17個等級，工資水平拉開1-5.3倍。四是用工制度改革。實行職務與資格雙軌制，取消副職管理崗位，建立單職制的管理體系，管理崗位全部實行內(nèi)部競爭上崗。五是財務管理制度改革。實行“集中管理，一級核算”的管理體制。各下屬公司財務人員由資產(chǎn)財務部管理，行政關系在基層公司。資金實行集中管理，對基層公司根據(jù)工作性質(zhì)實行報帳式或報表式管理。六是人力資源開發(fā)與管理的思路是更新用人觀念，從“用人干工作”變?yōu)椤坝霉ぷ髋囵B(yǎng)出人才來”。(1)建立一套人才培養(yǎng)、選拔、使用的新路子、新方法、按實績、論德才、講民主的機制。從德、能、勤、廉、績五個方面全面考核、選拔、使用人才。堅持“不唯年齡看實績，不唯文憑看水平，不重學歷看貢獻，不看唱功看做功”的原則。

盡管公司的改革與《公司法》建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度、規(guī)范的法人治理結構和權力制衡機制要求有差距，但公司畢竟已經(jīng)邁出艱難的第一步。著名經(jīng)濟學家吳敬璉指出：“改革，我們正在過大關”。(2)公司這艘在市場經(jīng)濟大海中航行的輪船，下一步繼續(xù)駛向何方？公司發(fā)展又如何推進？這是公司在改革進程面臨的新的疑惑。

1.3 解決困惑的出路

中國改革開放總設計師鄧小平先生在1992年南方談話中指出：“發(fā)展才是硬道理。這個問題要搞清楚。如果分析不當，造成誤解，就會變得謹小慎微，不敢解放思想，不敢放開手腳，結果是喪失時機，猶如逆水行舟，不進則退”。(3)小平理論的點撥、指引，筆者茅塞頓開：發(fā)展確是硬道理。“有一點是肯定的，那就是中國一定要發(fā)展，改革開放一定要繼續(xù)，生產(chǎn)力要以適當?shù)乃俣瘸掷m(xù)增長，人民生活要在生產(chǎn)發(fā)展基礎上一步步改善”。(4)從邁開步子搞改革求進取到研究發(fā)展戰(zhàn)略、確立發(fā)展戰(zhàn)略目標、編制公司五年發(fā)展戰(zhàn)略框架圖發(fā)展確是順理成章、水到渠成之事。

注：

(1)張聲雄編著 (2001)，學習型組織的創(chuàng)建。上海：上海科學普及出版社。

(2)吳敬璉著(2001 )，改革：我們正在過大關。生活·讀書·新知三聯(lián)書店。

(3)、(4)鄧小平(1993)，鄧小平文選。北京：人民出版社，第三卷第377、372頁。

2 編制五年發(fā)展戰(zhàn)略框架的理論依據(jù)

戰(zhàn)略是事關全局，事關未來，與內(nèi)外環(huán)境相聯(lián)系的總體謀劃，或者說戰(zhàn)略是泛指重大的、帶全局性的、規(guī)模性或決定全局的謀劃。為使開發(fā)投資公司在未來競爭中立于不敗之地，能有長足健康發(fā)展，必須“站在明天看今天，站在國外看國內(nèi)，站在省外看省內(nèi)，站在市場看企業(yè)”(1)來編制公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。現(xiàn)用邁克爾·波特模型和SWOT表分別分析如下。

2.1 用波特模型分析（詳見圖3示）(2)

圖3 邁克爾·波特模型

“一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力——進入威脅、替代威脅、買方侃價能力、供方侃價能力、現(xiàn)有競爭對手的競爭——反映的事實是：一個產(chǎn)業(yè)的競爭大大超越了現(xiàn)有參與者的范圍。這些作用力匯集起來決定著該產(chǎn)業(yè)的最終利潤潛力。”(3)

開發(fā)投資公司主要從事的產(chǎn)業(yè)有水利水電產(chǎn)業(yè)、綠色產(chǎn)業(yè)和服務業(yè)。水利水電是主業(yè)，屬具有壟斷性質(zhì)的行業(yè)；綠色產(chǎn)業(yè)和服務業(yè)屬于完全競爭行業(yè)。公司下設有鄉(xiāng)鎮(zhèn)自來水、農(nóng)灌、綠色產(chǎn)業(yè)開發(fā)、工程和物資供應安裝等5個二級公司。根據(jù)邁克爾·波特模型，對5個競爭作用力進行分析。

根據(jù)圖3邁克爾·波特模型對產(chǎn)業(yè)作用力的分析，公司當務之急就是辨明自己的產(chǎn)業(yè)所具備的強項與弱項。公司強項有綠色產(chǎn)業(yè)開發(fā)，該行業(yè)社會需求大，附加值高，有發(fā)展前景；其次是供水，特別是城鎮(zhèn)工業(yè)、生活用水市場，附加值穩(wěn)定。隨著經(jīng)濟社會的快速發(fā)展，供水已成為重要的必備資源，

雖然目前農(nóng)業(yè)灌溉效益不太好，但是行業(yè)發(fā)展前景樂觀，是一種繁榮的產(chǎn)業(yè)。公司弱項主要是服務產(chǎn)業(yè)，就是工程建設和物資供應安裝業(yè)。該行業(yè)雖然競爭激烈，但也有一定優(yōu)勢：一是有一定技術優(yōu)勢；二是國家對水利投入增加，特別是西部開發(fā)項目多，加之自身需要開發(fā)建設項目也不少，如能在近期提高施工質(zhì)量和服務質(zhì)量，通過流程再造降低成本，再者樹立企業(yè)形象，建立自己的品牌，筆者以為也是有希望的。

綜上所述，投資公司可采用目標集聚戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略和低成本最低戰(zhàn)略。(4)

2.2 用SWOT表分析(5)

圖4 SWOT分析圖

注：(1)陳志云(2001)，戰(zhàn)略管理。講義，第2頁。

(2)(美)邁克爾·波特(1999)，競爭戰(zhàn)略。華夏出版社，第3頁。

(3)、(4)（美）邁克爾·波特(1999)，競爭戰(zhàn)略。華夏出版社，第一篇第2-5頁、第37頁。

(5)陳志云(2000)，營銷管理。講義，第5頁。

3 公司五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃框架

3.1 編制規(guī)劃的指導思想

企業(yè)經(jīng)營者更應關注的是企業(yè)的戰(zhàn)略定位，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結構、企業(yè)的股本、資本結構以及企業(yè)的組織結構，” (1)體制創(chuàng)新、機制創(chuàng)新，建立現(xiàn)代水電企業(yè)運營機制，最大限度提高公司的經(jīng)濟效益及社會效益、生態(tài)效益，更好地為縣域經(jīng)濟和社會發(fā)展服務。

3.2 編制規(guī)劃的基本原則

（1）全局性。戰(zhàn)略規(guī)劃必須以公司全局為對象。

（2）長遠性，即前瞻性。戰(zhàn)略規(guī)劃著眼于未來，對較長時期內(nèi)公司如何生存和發(fā)展進行通盤籌劃。

（3）關鍵性。它是指對公司總體目標的實現(xiàn)起決定性作用的因素。

（4）權變性。要求公司經(jīng)營者根據(jù)實際情況的變化，變換策略，調(diào)整計劃，修正戰(zhàn)略，把戰(zhàn)略貫徹于現(xiàn)實行動之中，以不斷適應未來的多變性。3.3 公司內(nèi)外環(huán)境分析

人類進入21世紀，世界正面臨三大變化：信息社會的到來、高科技迅猛發(fā)展和全球市場一體化的形成。

3.4 發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標

目標、價值觀和使命感三個要素組成共同愿景。“‘共同愿景’不是一個想法，它是在人們心中一股令人深受感召的力量。剛開始時可能只是被一個想法所激發(fā)，然后一旦進而發(fā)展成感召一群人的支持時，就不再是個抽象的東西，人們開始把它看成是具體存在的。在人類群體活動中，很少有像共同愿景能激發(fā)出這樣強大的力量。”(2)

3.4.1 發(fā)展目標

（1）建立現(xiàn)代企業(yè)制度，創(chuàng)建公司文化，生產(chǎn)率水平達到國內(nèi)水利水電企業(yè)先進水平。

（2）初步完成公司重組再造，實現(xiàn)管理創(chuàng)新、機制創(chuàng)新，建立以人為中心的管理思想，減少職能部門，提高員工綜合素質(zhì)，實現(xiàn)公司全員自主管理。

（3）合理開發(fā)利用水資源，利用率由目前的40%提高到50％左右。

（4）加大對外投資和企業(yè)購并力度，實現(xiàn)多元化經(jīng)營的目標。

（5）工程施工資質(zhì)達到2級，加快拓寬國內(nèi)外市場，力爭打入東南亞地區(qū)，參與國際競爭。

（6）建立公司核心層，使公司與核心層成為盟約關系，(3)實現(xiàn)期股股權分配激勵與買貸相結合的約束機制。

（7）加大綠色產(chǎn)業(yè)的開發(fā)力度，提高產(chǎn)品附加值，綠色產(chǎn)業(yè)總收入及利潤爭取超過主業(yè)。

（1）2005年《規(guī)劃》達標時實現(xiàn)產(chǎn)值2330.78萬元，即資本運營收益516.04萬元（其中對外投資收益370.11萬元，綠色產(chǎn)業(yè)收益 145.93萬元）；水費收入 314.74萬元（其中鄉(xiāng)鎮(zhèn)供水174.74萬元，農(nóng)灌供水140萬元）；完成工程施工產(chǎn)值1500萬元。

（2）到2005年公司股本收益率達到 12.27％。

提取折舊83.18萬元，實現(xiàn)凈利潤 457.79萬元。稅金59.92萬元。

3.5 生產(chǎn)經(jīng)營

3.5.1 供水產(chǎn)業(yè)

（1）鄉(xiāng)鎮(zhèn)供水

服務于用戶，定位于市場。鄉(xiāng)鎮(zhèn)供水市場的開拓與占領是開發(fā)投資公司在“十五”期間新的經(jīng)濟增長點。5年內(nèi)計劃將老回龍、秉烈等5個鄉(xiāng)鎮(zhèn)供水市場進行歸口管理，并將供水擴大到文山縣較大村寨。鄉(xiāng)鎮(zhèn)供水量年遞增15％，5年后達87.37萬m3，年實現(xiàn)收入174.37萬元。

（2）農(nóng)業(yè)供水

經(jīng)過5年的建設和實施管理體制改革，灌溉面積達3.5萬畝，年完成收入140萬元。

3.5.2 服務擴張

一是擴張計劃。在“十五”計劃期內(nèi)，建設公司所承建的工程規(guī)模將由小型項目擴展到能承接中、小型項目施工；施工地域立足文山，瞄準周邊地州及越南市場；業(yè)務范圍：水利水電工程專業(yè)承攬施工。

二是發(fā)展規(guī)模。工程公司將努力提高企業(yè)的綜合施工能力和競爭力，一方面采用聯(lián)營方式解決土石方機械、運輸機械和吊裝設備；另一方面強化員工業(yè)務素質(zhì)和管理水平的培訓，建成一支技術力量雄厚、多功能的施工隊伍；爭取施工資質(zhì)由4級升至2級。工程公司目前年施工產(chǎn)值700萬元以上，到2005年完成1500萬元產(chǎn)值，實現(xiàn)毛利300萬元，稅金48.6萬元。

3.6 資本運營

企業(yè)是以盈利和講求經(jīng)營貢獻的經(jīng)濟實體。公司的成長，主要通過兩條途徑來實現(xiàn)。一是通過向社會提供商品水和服務，即生產(chǎn)經(jīng)營來實現(xiàn)；二是通過資本運營。兩者的目的都是為了增加企業(yè)的盈利，并能迅速擴大公司的競爭實力。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，資本運營正成為企業(yè)重要的經(jīng)營方式。因此，公司在擴大投資規(guī)模自我發(fā)展的前提下，還須瞄準市場，積極參與對外投資或者收購、兼并具有一定實力、總體方向與投資公司戰(zhàn)略發(fā)展目標基本一致的企業(yè)，通過資本運作，以達到公司能迅速壯大成為市場競爭主體的目的。

3.6.1 對外投資

（1）控股云南文山暮底河水庫開發(fā)有限公司（股本8540萬元，出資2936萬元）。

（2）參股云南文山盤龍河流域水電開發(fā)有限公司（股本13290萬元，參股1779萬元）。

（3）參股馬鹿塘電站開發(fā)有限公司（股本3億元，參股600萬元）。

3.6.2 企業(yè)購并

購并是企業(yè)實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略的一種常用方法。企業(yè)購并是指一企業(yè)通過購買另一企業(yè)全部或部分資產(chǎn)或產(chǎn)權，通過注入資金，采用先進管理方法，從而控制、影響被購并的企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的行為。

（1）控股文山明珠生物開發(fā)有限公司（股本410萬元，股本210萬元）。

（2）控股文山康正種雞場

3.6.3 綠色產(chǎn)業(yè)開發(fā)

組建中外合資綠色產(chǎn)業(yè)開發(fā)經(jīng)營實體的設想。合資是實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略的有效途徑，也是一種普遍采用的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略形式。為使投資公司能進入國際市場，參與國際市場競爭，提高公司知名度，利用自身的區(qū)域優(yōu)勢——馳名中外的中國文山三七基地和投資公司的內(nèi)部資源優(yōu)勢，積極與中外知名企業(yè)聯(lián)合創(chuàng)辦生產(chǎn)高附加值商品的綠色產(chǎn)業(yè)開發(fā)經(jīng)濟實體，擴大公司的經(jīng)營范圍，增加公司經(jīng)濟效益，增強公司市場競爭能力，這不失為一大良策。

（1）薄竹山礦泉水開發(fā)（項目投資350萬元，其中流動資金100萬元）。

（2）種養(yǎng)殖基地開發(fā)（詳見表4）

綠色產(chǎn)業(yè)開發(fā)市場前景較好，薄竹山礦泉水、種養(yǎng)業(yè)、生態(tài)旅游業(yè)和新產(chǎn)品等項目開發(fā)后，共需投資1298.72萬元，投資公司可年增產(chǎn)值2718.78萬元，實現(xiàn)利潤427萬元左右，并為當?shù)剞r(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整、農(nóng)民增收和財政增收作出貢獻，經(jīng)濟效益、社會效益和生態(tài)效益比較顯著。

注：

(1)朱志礪 (2001)，應對企業(yè)戰(zhàn)略迷失。智囊，第1期。

(2)（美）彼得·圣吉[郭進隆譯](1999)，第五項修煉。上海：上海三聯(lián)書店出版，第237頁。

(3)張俊杰(1999)，企業(yè)再造。致富之路，第2期第16頁。

4 結論

4.1 研究的貢獻

依據(jù)水利水電產(chǎn)業(yè)近內(nèi)外環(huán)境變化，以及投資公司內(nèi)部環(huán)境強項與弱勢來分析研究發(fā)展戰(zhàn)略。詳見圖4所示。根據(jù)公司面臨的機遇與威脅和公司發(fā)展優(yōu)勢與劣勢用SWTO表分析出公司優(yōu)勢機會策略、優(yōu)勢威脅策略、劣勢機會策略和劣勢威脅策略。通過對公司策略整理分析得出公司發(fā)展戰(zhàn)略如下：一是水電資源開發(fā)采用戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略最大好處是充分利用資源優(yōu)勢，吸引法人實體共同參與水、電資源的開發(fā)，解決開發(fā)資金渠道單一和不足的困難。二是供水行業(yè)采用內(nèi)部擴張戰(zhàn)略。因為供水市場有潛力可進一步擴大發(fā)展，特別是城鎮(zhèn)供水市場發(fā)展?jié)摿Υ螅緦U大城鎮(zhèn)供水規(guī)模，并把市場擴展到全縣較大村寨，提高供水水質(zhì)和服務質(zhì)量。其次，在文山縣城和大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，公司開發(fā)的礦泉水采用新技術直接供水到戶，解決城鎮(zhèn)居民飲用水，提前進入并占領該市場。三是綠色產(chǎn)業(yè)開發(fā)采用對外擴張和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種戰(zhàn)略。采用自己開發(fā)，同科研單位聯(lián)合開發(fā)相結合，做到各種資源和優(yōu)勢互補共同發(fā)展。四是，借鑒國內(nèi)外企業(yè)的成功經(jīng)驗，公司發(fā)展除以生產(chǎn)經(jīng)營為中心外，同時充分運用資本運營第二條腿來推動公司快速發(fā)展步伐。

4.2 研究幾點啟示

筆者祈求通過對文山縣水利水電開發(fā)投資公司改革、發(fā)展，特別是發(fā)展戰(zhàn)略框架的個案剖析研究，可能為云南省乃至全國縣級水利水電主管部門、水利企業(yè)按照水利產(chǎn)業(yè)化要求，深化改革、加快發(fā)展提供一點有益的啟迪。

第一，正確認識水利水電企業(yè)的行為目標。1996年，江澤民主席在視察黃河小浪底水利樞紐工程時指出，“水利不單純是工程建設，也要搞經(jīng)營管理，也要進入市場搞社會主義市場經(jīng)濟，要建立機制，良性循環(huán)。” (1)筆者以為，水利產(chǎn)業(yè)追求的行為目標應該是人水協(xié)調(diào)，以水促發(fā)展，水利在保障經(jīng)濟發(fā)展，提高人民生活水平的同時，要更加注重處理人水關系，達到人與自然和諧相處。水利在重視社會效益、生態(tài)效益的同時，水利水電企業(yè)自身經(jīng)濟效益應得到合理的保證。不然，皮之不存，毛將焉附。只有水利企業(yè)實現(xiàn)了良性循環(huán)，水利的社會效益、生態(tài)效益才可能有基礎保證。

第二，正確認識水利中公益性和經(jīng)營性投資劃分，拓寬發(fā)展水利融資渠道。怎樣做到多渠道解決水利工程尤其是介乎公益性與經(jīng)營性為主之間的項目的資金問題呢？筆者以為許多綜合效益的水利工程要積極鼓勵企業(yè)、個人和外資多渠道、多層次來籌集建設資金，做到政府讓利給企業(yè)，企業(yè)積極參與水利基礎設施建設。一是科學合理測算出該水利項目的經(jīng)濟效益和社會效益、生態(tài)效益，其中經(jīng)濟效益按生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)的核算辦法，成本中包含折舊、大修理費、貸款利息、各種生產(chǎn)成本，最后計算出項目可得的凈利。二是根據(jù)項目產(chǎn)業(yè)效益情況，由項目建設單位同有意參加投資的企業(yè)或個人商定股本設置的大小，實際是根據(jù)企業(yè)和個人投資最低回報率，計算出資該項目需設置的股權。三是根據(jù)項目設置股權，由幾方?jīng)Q定投資的大小。國家投入的資金在計算中需要扣除公益性投資，并對企業(yè)或個人讓一定的利；企業(yè)或個人投資一元算一元的股權。這樣做有望解決有一定經(jīng)濟效益的水利項目資金缺口的難題，實現(xiàn)水利投資渠道多元化。文山暮底河水庫實現(xiàn)了國家、企業(yè)、地方共同投資就是上述方法的一個案例。

第三，強化水商品意識，實現(xiàn)水電良性發(fā)展。水是人類生息繁衍的基本要素，是人們生活和經(jīng)濟社會發(fā)展不可或缺，又不能替代的寶貴稀缺資源。怎樣強化水商品意識，使水資源實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展？筆者看法，水資源或水商品用市場機制和價值規(guī)律來科學配置可能是條路子。《水利產(chǎn)業(yè)政策》第20條，即“合理確定供水、水電及其他水利產(chǎn)品的價格，促進水利產(chǎn)業(yè)化。新建的水利工程供水價格，要滿足運行成本和費用、繳納稅金、歸還貸款和獲得合理利潤的原則制定。原有水利工程價格，要根據(jù)國家的水價格政策和成本補償、合理收益的原則，區(qū)別用途三年內(nèi)逐步調(diào)整到位，以后根據(jù)供水成本的變化情況適時調(diào)整。”強化水的商品意識，供水水價及時到位是實現(xiàn)水電良性發(fā)展的關鍵問題。

第四，從傳統(tǒng)水利向現(xiàn)代水利轉(zhuǎn)變。

（1）、建立適應水利水電發(fā)展的規(guī)范的現(xiàn)代水利水電企業(yè)制度。

（2）、實現(xiàn)水利經(jīng)營管理方式從粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變。一是企業(yè)管理要從生產(chǎn)經(jīng)營為中心的管理向以財務為中心的管理轉(zhuǎn)變；二是建立適應水利產(chǎn)業(yè)發(fā)展的管理機制、運行機制和價格機制；三是以提高水資源利用率為核心，經(jīng)濟手段和法律手段并舉，大力推廣節(jié)水技術和節(jié)水管理。

（3）、水利建設從工程型水利轉(zhuǎn)向資源型水利、從分散型轉(zhuǎn)向集中型。水資源開發(fā)利用擬堅持：(1)可持續(xù)發(fā)展的原則；(2)以水促發(fā)展的原則；(3)人水協(xié)調(diào)發(fā)展的原則；(4)全面規(guī)劃、統(tǒng)籌兼顧、標本兼治、綜合治理的原則；(5)依法治水、科學治水的原則；(6)按市場經(jīng)濟規(guī)律辦事的原則。(2)

（4）、建立水資源開發(fā)保護管理信息系統(tǒng)。

注：

(1)1996年7月2日，中國水利報。第一版。

(2)李原園、張國良等(2000)，關于21世紀初葉治水思路的思考。中國水情分析研究報告，第6頁。

參考文獻

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(chen)陳雷(2001)，在全國水利規(guī)劃計劃會議工作報告。水信息網(wǎng)站， 2001年2月19日。

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(fei)(美)菲利普·科特勒(1999)[梅汝和、梅清毫、張桁譯]，營銷管理。上海：上海人民出版社。

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(li)李枝壽、朱平(1999)，云南水利產(chǎn)業(yè)政策研究。昆明：云南科技出版社。