[摘要]本文結合部分省份高速公路集團化管理模式的初步嘗試進行了評價分析，并提出集團化管理需要解決的問題。 [關鍵詞]高速公路 集團化管理 思考 近年來，為盤活存量資產，加快資本運營，一些省份把全省高速公路集中起來組建高速公路集團公司，統一管理、統一經營，給高速公路可持續發展帶來了新的活力。各省集團化管理模式雖在具體實踐過程中還有許多亟待改進和完善的地方，但各省的實踐成果為高速公路集團化管理模式的發展積累了寶貴的經驗，提供了有益的啟示。 一、我國高速公路集團化管理模式的初步成效 高速公路集團化管理是社會生產力發展、資本高度集中的產物，是經濟社會發展的必然結果。我國高速公路的集團化管理是一個偉大的嘗試，在“摸著石頭過河”的運作過程中，為我國企業集團化建設積累了寶貴的經驗。 1.投資主體多元化。交通發展需要深化投融資體制改革，完善投融資政策，充分利用市場機制，爭取多方籌措資金，為交通建設提供強有力的資金保障。如，2003年以來，河南省積極推進高速公路投資多元化改革，并取得了顯著成效，在投資主體中，民企占了半壁江山，諸多民企負責人表示看好高速公路投資市場，由于資金到位，沒有因為資金問題影響施工，工程管理也隨之規范。有關人士這樣總結高速公路投資多元化的好處:投資主體多了，融資能力強了;操心的人多了，腐敗的現象少了;高速公路修的多了，拉動GDP增長了。 2.人才戰略科學化。如，北京市首發高速公路經營管理有限公司堅持人才化發展戰略，在實踐中不斷培養員工，鍛煉員工，奉行“集團與社會和諧發展，員工與企業共同進步”的企業愿景。公司目前已具備一支結構年輕、管理經驗豐富、業務素質較高的員工隊伍。在全體員工的智慧與努力下，公司實現了社會公益與企業效益、企業發展與公司進步的雙贏。 3.產業經營網絡化。高速公路網絡化發展使得高速公路整體效益優化，資源得到有效配置，有利于充分發揮大企業的優勢。山東高速公路集團正是網絡化管理模式的受益者。其高速公路信息系統主要由通信、監控、收費三大網絡組成，可實現道路運營信息的計算機網絡管理和收費“一卡通”。山東高速公路集團的這一經營理念為高速公路管理提供了一個很好的參考。 二、當前高速公路集團化管理過程中存在的不足 盡管取得了可喜的成績，但當前高速公路的集團化管理仍不可避免地暴露了諸多問題，這在一定程度上嚴重制約了高速公路事業的全面協調和可持續發展。 1.目前的高速公路集團公司實行的都是“事業單位，企業化管理”的管理體制，而集團的事業單位性質與企業化經營之間存在著矛盾，所以體制成了制約高速公路集團快速發展的瓶頸。 2.“婆婆”太多，運作困難。比如廣東交通集團公司業務上接受省交通廳指導，而人事、‘黨務又由省委組織部主管，今后機構改革后，廣東交通集團公司應歸于國資局管理，集團公司是企業，但它又是正廳級單位，國資局也是正廳級，這樣會出現“正廳管正廳”的現象，從而許多問題難以解決。 3.投資主體多元化導致多頭利益的滋生。多元化的投資主體一方面促進了高速公路行業的長足發展，另一方面卻造成了利益主體之間的博弈局面，從而使各投資主體經營目標不完全一致，給高速公路行業管理帶來了諸多不便和困難，導致了條塊式、分割式管理模式，影響高速公路事業的健康、持續、高效發展。 4.經營主體政企不分，政府直接參與企業經營。當前除中外合資或合作經營的高速公路公司管理比較規范外，大多數高速公路公司的管理是行業主管部門(高速公路管理局)與公司兩位一體，即所謂的“一套人馬、兩塊牌子”。政府直接參與企業經營，用行政手段干預集團的發展，違背了市場機制起主導作用的企業管理規律，必然引起高速公路集團化管理的利益調整和利益沖突。