【摘要】隨著我國經濟社會發展和體制改革不斷深入，水利施工企業先后歷經了不同的管理體制。本文以湖北水總水利水電建設股份有限公司為例，總結分析了不同歷史時期水利施工企業所經歷的計劃經濟時代的事業體制、事業單位企業管理體制、改制脫鉤后民營體制和國有控股混合所有制等四種體制的利弊，并對當前國有控股混合所有制改革背景下水利施工企業的管理模式進行探討，對研究水利施工企業的管理模式具有一定借鑒參考意義。

【關鍵詞】水利施工企業;體制改革;管理模式

1 概述

湖北水總水利水電建設股份有限公司(以下簡稱湖北水總)是一家歷史悠久的水利施工企業，其前身是湖北水利工程團。2003 年12 月，經湖北省人民政府批準，將原隸屬于湖北省水利廳的三家企業改制重組設立為股份制公司。2014 年11 月，環境保護部直屬中央企業―――中國環境出版集團有限公司控股后，湖北水總成為中央企業(國有資金)控股及員工持股的混合所有制企業。湖北水總的發展歷程也是我國經濟發展和體制改革的一個縮影，總結分析不同歷史時期下水利施工企業體制改革的經驗，對研究水利施工企業的管理模式具有一定借鑒意義。

2 體制改革的四個階段

湖北水總的發展主要經歷了以下四個階段，不同歷史時期有不同的管理體制。

2.1 計劃經濟時代的事業體制(1950 ―1984 年)

20 世紀50 年代，湖北省農業廳水利局以水利機構中的工程技術人員為基礎，組建了4 個工程隊。1959 年3 月，工程隊擴編為水利工程一、二、三團，即為湖北水總的前身。這支施工隊伍自組建以來，一直是湖北省水利建設的骨干力量，完成了丹江口、葛洲壩、漳河、陸水、富水等重要水利樞紐的建設，積累了豐富的施工經驗，培養了一批水利施工專業人才，為企業打下了根基。這一時期采取的是事業單位體制，施工任務由主管部門統一安排，所需經費和職工工資由主管部門統一撥付，單位沒有自主經營權。

2.2 事業單位企業管理體制(1985 ―2002 年)

十一屆三中全會以后開始推行體制改革，1985 年5 月，湖北省編制委員會批復同意成立“湖北省水利水電建筑工程公司”，下設水利工程一、二、三團和挖泥船隊、水利機械修造廠、白蓮河發電設備制造廠，按照事業單位企業管理，實行單獨核算，自負盈虧。1993 年12 月，湖北省水利廳決定將“湖北省水利水電建筑工程公司”更名為“湖北省水利水電建設總公司”，并取得了水利水電施工總承包壹級資質，成為湖北省內第一家取得該資質的省屬施工企業。這一時期，自負盈虧的企業管理模式打破了原有的事業單位的“鐵飯碗”，調動了生產積極性，在市場拓展和任務承接方面，通過招投標方式承建了長江三峽、長江重要堤防、王甫洲等重要水利工程的建設。但在轉型變軌的過程中，由于沒有資金積累，職工和離退休人員多、企業負擔重，在市場的競爭中處于劣勢。加上事業單位的性質，干部人事任免仍由主管部門負責，在一定程度上也約束了企業的發展。

2.3 改制脫鉤后民營體制(2003 ―2013 年)

根據十六大關于進一步深化國有企業改革的精神，2003 年1 月16 日，湖北省委辦公廳印發了《湖北省直黨政機關與所辦經濟實體和管理的直屬企業脫鉤的實施意見》，湖北省水利廳所屬的總公司、三公司和疏浚公司均列入企業改組改制名單。三家企業分別改制脫鉤后進行合并重組，并在湖北省水利水電建設總公司的基礎上，以資產為紐帶，原三家企業中層以上干部以自然人身份作為發起人，成立了“湖北水總水利水電建設股份有限公司”。雖然在短短一年的時間內完成了改制脫鉤，并成立了股份有限公司，但由于時間倉促、改制不徹底，遺留了許多問題，主要包括:a.股權高度分散。股份公司名義上是45 名發起人持股，實際股東高達865 人，高度分散的股權結構造成“人人是股東，卻無人為公司負責”的情況。b.職工安置不到位。由于沒有資金支付改制職工經濟補償金，采取對國有資產進行評估后，將經濟補償金轉成股份方式安置職工。職工并沒有得到實際的經濟補償，社保、公積金等問題也未能完全解決。c.管理層未精簡。由于原三家單位均為處級編制，為穩定干部隊伍，在改制時采取了“板凳加長”方式，基本保留了原來所有管理層，造成機構繁多，人員冗余。d.治理結構不健全。股東大會由45 名發起人參加，其他股東采取指定委托的方式將表決權委托給發起人，但股東代表并沒有完全代表體現股東的意愿，董事會成員基本按照原三家單位以“2+2+1 ”的模式產生，監事會也不能真正代表股東履行監督職能。改制后的十年，作為民營企業的湖北水總在市場中艱難生存，一方面需要解決諸如內退人員生活費、拖欠社保公積金等改制遺留問題，另一方面要在市場競爭中承接項目，十年來，公司年承接施工任務和完成產值在10 億元以內，員工收入偏低，造成人員流失，加上資金壓力大，資金成本高，企業經營舉步維艱。

2.4 國有控股的混合所有制(2014 年至今)

2014 年4 月，根據黨的十八屆三中全會《關于全面深化改革若干重大問題的決定》有關精神，中國環境出版集團決定在發展出版主業的基礎上轉型環保產業，并決定通過收購一家施工企業向上下游產業鏈延伸以增強集團的整體實力。2014 年10 月，在湖北水總的生產經營陷入困境之際，中環集團通過對湖北水總全面的盡職調查后，正式收購湖北水總51%的股份，成為最大控股股東。至此，湖北水總成為中央企業(國有資金)控股及員工持股的混合所有制企業，企業發展翻開了新的篇章。

3 混合所有制的企業管理模式

中環集團控股湖北水總后，按照現代企業制度，推出了一系列改革舉措，通過完善法人治理結構、調整經營模式、強化內部管理、轉變思想觀念，使湖北水總逐步走上了快速發展的軌道。

3.1 完善法人治理結構

進一步完善了湖北水總法人治理結構，取消了原有的股東委托方式，所有在冊股東均有權參加股東大會。重組董事會，中環集團作為大股東共向湖北水總委派了3 名董事。董事會按照公開競聘的方式選聘總經理負責日常生產經營管理工作，并與總經理簽訂目標責任狀，經理層班子成員由總經理提名董事會聘任。進一步加強監事會的職能，對重大決策程序進行監督。公司形成了股東大會、董事會、監事會、經理層，按照章程各司其職的治理機制。

3.2 明確戰略發展方向

2015 年公司制定了第一個三年發展規劃，明確了在做大做強水利施工主業的基礎上，充分利用中環集團平臺，積極轉型環保產業，逐步完善環保設計、運營、維護等資質，打造完整環保產業鏈的戰略發展目標。目前公司已超額完成了第一個三年規劃中的目標任務。三年來，公司承接工程任務突破100 億元，累計完成施工產值近50 億元。年承接工程任務較中環控股前增加了兩倍，年完成施工產值增加了一倍。

3.3 健全內部管理制度

對管理制度進行了全面的梳理和完善，對決策制度、行政制度、財務制度、人事制度、生產經營制度等比照集團要求進行了建立健全。特別是在黨的組織建設和廉政建設方面，重新按照公有制企業制定了相關制度和防范措施，并建立健全的機構人員職責。

3.4 不斷拓展經營領域

通過推出了一系列的改革舉措，在新的體制和管理模式下，公司的經營工作取得較大突破。一是繼續保持了水利市場上的競爭優勢，確保了在省內龍頭水利企業的地位。二是向環保領域轉型，成立了環保工程分公司，取得環保貳級資質，并承接了東湖水質提升等多項環保工程。三是對PPP領域進行了積極探索，承建了湖北省第一個農村安全飲水的PPP項目―――來鳳縣精準扶貧農村飲水安全工程。四是響應國家“一帶一路”倡議，大力拓展東南亞地區水利建設市場，先后在菲律賓、尼泊爾、老撾等地承接多個項目。

3.5 規范項目管理

為把經營成果轉化為企業的效益，加強項目管理，全面推行項目管理責任制和項目管理標準化建設。切實抓好項目經濟指標的確定、項目經理的選聘、施工過程的監管以及完工后的考核兌現等各個環節。首先在項目經理的選聘上，按照公開公平的原則，在公司內部競聘，擇優錄取。其次是項目責任書的簽訂，根據項目規模大小，實施難易程度，制定合理的經濟指標，采取靈活多樣的模式，明確責任風險的分擔和利益分配。第三是加強過程控制，公司成立項目督查小組，對在建項目的質量、進度、安全等方面進行督查，發現問題及時整改，并跟蹤督辦，督查工作做到常態化。最后是項目考核兌現，公司的項目考核小組對符合考核條件的項目進行完工和節點考核，考核結果及時公布并兌現。全面實行項目管理責任制后，由于責權明確，獎罰分明，極大地調動了項目管理人員和員工的積極性。

3.6 加大技術投入

公司堅持“以科技求發展，以質量求生存”的宗旨，成立的技術中心得到省級技術中心認定，通過開展企業自主知識產權及項目的研發工作，形成企業的核心競爭力。近年來獲得了7 項省(部)級工法，15 項實用新型專利，4 項發明專利，1 項科技成果三等獎，2 項全國水利優秀QC成果一等獎、8 項二等獎、4 項三等獎。享受國家科研創新加計扣除優惠政策8 項。廣泛開展技術交流與合作，積極參與行業技術標準、國家標準的編制，同時加大對項目的技術指導，做好大型項目的施工組織設計、專項技術方案評審，發揮技術專家的作用，為企業發展提供強有力的技術支撐。

3.7 加強風險防控

為做好風險防控工作，公司加強風險意識的培養，梳理了公司在生產經營活動中存在的風險點，并成立了“合同與風險控制部”，加強合同評審、簽訂、控制等全方位的管理，進一步規范分包程序，加強稽查審計，緊緊圍繞項目管理的關鍵環節開展稽查審計工作。同時聘請法律顧問對公司進行指導，公司抗風險意識和能力都逐步提高。

3.8 提升企業信譽

在全新體制下，公司的各項工作都取得長足進展，良好的發展勢頭得到社會各界的認可。公司先后榮獲“全國優秀企業”和“全國優秀水利企業”稱號，多項工程獲得“中國水利優質工程大禹獎”和湖北省優質工程獎“江漢杯”，是湖北省重合同守信用企業和文明誠信示范企業，公司品牌形象大大提升。

3.9 加強黨建促發展

中環控股后，公司的體制、機制、管理模式均發生了較大變化，在這種重大變革中，人的思想觀念能否轉變也很重要。公司堅持把黨的建設貫徹到項目建設、生產經營、技術創新等公司管理的各方面和全過程，先后開展了“解放思想大討論”和“不忘初心，牢記使命”等主題教育活動。通過學習討論、查擺問題，統一了思想，轉變了作風，樹立了正氣，在公司營造出一種積極向上、團結協作的工作氛圍，公司面貌煥然一新。

4 結語

改革開放四十多年來，湖北水總與很多其他水利施工企業一樣，經歷了由計劃經濟向市場經濟轉型期暴風驟雨般的洗禮，面對變革，只有解放思想、改變觀念、不斷探索，深入推進制度創新、管理創新、技術創新，才能適應時代發展。從湖北水總體制改革與管理模式中總結出以下幾點:a.混合所有制是利于企業發展的創新體制。湖北水總的發展先后經歷了國有、民營和混合所有制三種不同的體制。從企業的發展來看，無論純國有還是純民營都存在體制上的弊端，當前所采用的國有和民營體制相結合的混合所有制，一方面，國有背景進一步完善了公司治理結構，使公司管理更加規范，同時民營機制的靈活性也能充分調動管理層的積極性，提升管理效率，充分體現了國有、民營融合發展的優勢。b.合理穩定的股權結構是發展的基礎。高度分散的股權結構不僅難以形成統一決策，而且自然人股東也不能對經營管理人員進行有效監督，因此需要有一個大股東保持股權的穩定和對企業發展規劃的連貫性。在管理層和員工持股方面，由于管理人員是變動的，員工也會退休或離職，設立一家合伙企業或公司代表管理層和員工持股，當人員發生變化時，不會影響公司總的股權結構，而是通過在合伙企業中的股權的進退和變更來調整，形成激勵與制衡相互協調的股權模式。c.施工企業需培養自有施工隊伍。施工企業的利潤主要來源于項目，目前一些施工企業由于自身施工能力欠缺，在承接項目后一般采取專業分包模式將項目分包出去，不僅造成利潤流失，而且項目實施中受制于分包隊伍。要保持企業的競爭力，必須走專業化施工的道路，培養自有的施工隊伍，保持專業技術工人層級的數量和穩定，打造專業的核心團隊。d.規范經營是企業生存發展的前提。目前市場競爭激烈，競爭規則也在不斷完善，監管措施也越來越嚴，企業在開展經營工作時，必須做到自主和規范經營，可以采取合作方式，但不能出借資質，因為由此帶來的法律責任終將由企業承擔，風險不可控，而且單純收取管理費的模式會造成管理的空殼化，使企業陷入困境。