2010年前后的幾年時(shí)間里，白色家電業(yè)陷入了高度同質(zhì)化競爭的紅海已成共識(shí)，原材料、人工成本不斷上漲，零售價(jià)格混戰(zhàn)不止，企業(yè)生存的空間性越來越小。而海爾、美的等企業(yè)及時(shí)抓住了消費(fèi)升級(jí)的契機(jī)，加大研發(fā)力度提升產(chǎn)品的科技范、藝術(shù)范、創(chuàng)新范，營造出一個(gè)家的消費(fèi)場景，成為這個(gè)時(shí)代成功的縮影；而新飛的產(chǎn)品較傳統(tǒng)化，缺乏創(chuàng)新性，研發(fā)力量跟不上，與這個(gè)時(shí)代失之交臂，追本溯源，還是企業(yè)的組織架構(gòu)出現(xiàn)了問題。

產(chǎn)品是人生產(chǎn)出來的

在工業(yè)化發(fā)展時(shí)代，信息處于封閉狀態(tài)，人的個(gè)體力量較小，形成較封閉的復(fù)雜的組織系統(tǒng)應(yīng)對(duì)市場的資源分配，處于掠奪期；新網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息高度互聯(lián)，個(gè)體力量被放大，組織逐步無邊界化，成為自組織。不管傳統(tǒng)組織或失控的自組織，核心在于人。人的因素在企業(yè)發(fā)展的時(shí)代烙印中永遠(yuǎn)不可小覷。工人在生產(chǎn)線動(dòng)作僵化，管理人員在辦公室呆若木雞，工作不走心，怎么能生產(chǎn)出令人感動(dòng)的產(chǎn)品。新飛電器于2005年后盲目引入新加坡外資豐隆集團(tuán)，這個(gè)企業(yè)便陷入了頻繁的人事變動(dòng)、西式管理水土不服、管理僵化的局面，人浮于事，怎么能生產(chǎn)出極致化的產(chǎn)品，產(chǎn)品會(huì)說話，可惜說的都是負(fù)能量。

組織設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)模式是對(duì)應(yīng)關(guān)系

組織的目的是為了匹配一定時(shí)期的客戶需求。

大工業(yè)化時(shí)代，傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)往往是中央集權(quán)制，成立各個(gè)職能部門，各部門有相應(yīng)的組織架構(gòu)，業(yè)務(wù)單元的信息傳遞要遵從自下而下的原則，不可越級(jí)匯報(bào)，最終匯總至企業(yè)首腦。傳統(tǒng)的組織理念強(qiáng)調(diào)組織能力，要發(fā)揮團(tuán)體力量，拒絕個(gè)人英雄主義，但往往創(chuàng)新性不足，即使有創(chuàng)新的苗頭往往被傳統(tǒng)的組織力量扼殺掉。傳統(tǒng)的組織框架不具備創(chuàng)新的土壤或陽光不足，先天營養(yǎng)不足，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品只能是大眾性產(chǎn)品，滿足一定時(shí)期消費(fèi)者的大眾性需求，個(gè)性化的小眾需求無法滿足。工業(yè)化的組織架構(gòu)是建立在規(guī)模化生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，復(fù)雜的組織架構(gòu)是高成本運(yùn)營的組織，小眾長尾需求往往訂單不足，單體量較小而分散，不符合規(guī)模化生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)。

新網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，現(xiàn)代組織框架往往是事業(yè)部或項(xiàng)目部模式，未來更多是自組織或無邊界失控組織，使用權(quán)與所有權(quán)分離，把使用權(quán)放大，引入分享機(jī)制體系，建立一套扁平化的獨(dú)立運(yùn)行業(yè)務(wù)單元，各業(yè)務(wù)單元有自己一套獨(dú)立的組織架構(gòu)，不受中央約束管控，中央只強(qiáng)調(diào)所有權(quán)，把經(jīng)營權(quán)下沉至各業(yè)務(wù)單元。各業(yè)務(wù)單元為了適應(yīng)瞬息萬變的市場變化，組織框架往往是具有彈性的，各種組織框架應(yīng)運(yùn)而生，樣式五花八門。組織結(jié)構(gòu)是為特定的市場而存在的，而不是先有組織，再說市場。

新的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)遵循梅卡菲定律，價(jià)值的核心往往是連接價(jià)值，連接的個(gè)體數(shù)越多，產(chǎn)生的價(jià)值越大，價(jià)值等于個(gè)體數(shù)量的平方。

新飛的組織架構(gòu)是較傳統(tǒng)的組織框架，1995-2005年期間，中國市場經(jīng)歷了從無到有的階段，大眾化的規(guī)模化生產(chǎn)作用發(fā)揮到了極致，產(chǎn)品的使用性是第一位的，產(chǎn)品的功能性、精致化需求還沒有得到釋放，這十年是新飛騰飛的黃金期。2005年后，外資豐隆集團(tuán)的資金開始注入，并沒有帶來生產(chǎn)線的更新?lián)Q代，強(qiáng)化產(chǎn)品的研發(fā)步伐，更多的引入所謂的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，管理系統(tǒng)人員冗余，領(lǐng)導(dǎo)層越來越多，組織框架越來越龐大、復(fù)雜。

2005年后的十年是中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型變革的十年，更多的中產(chǎn)階段開始崛起，國內(nèi)消費(fèi)開始升級(jí)換代，國內(nèi)企業(yè)如海爾、美的、格力等嗅到經(jīng)濟(jì)拐點(diǎn)，紛紛轉(zhuǎn)型、變革傳統(tǒng)的組織框架，值得一提的是海爾的組織框架變革，如人單合一模式，小微公司，建立創(chuàng)客空間，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的無邊界，實(shí)現(xiàn)大平臺(tái)主，小微主的多元結(jié)構(gòu)，順應(yīng)多變的市場需求。而新飛與其形成鮮明的對(duì)比：新飛在組織框架變革中沒有任何動(dòng)作或創(chuàng)新，反而傳統(tǒng)的組織變得更為傳統(tǒng)，管理制度挺多，關(guān)鍵是沒有形成好的管理體制，企業(yè)的創(chuàng)新力、品牌力無法做強(qiáng)，體量很大，外強(qiáng)中干。

把航母拆分成聯(lián)合艦隊(duì)

海爾把航母拆分成了戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的聯(lián)合艦隊(duì)，而新飛是把航母拆成了沒有戰(zhàn)斗力的快艇。新飛電器在2005年對(duì)新飛品牌進(jìn)行了拆分：冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)等大家電劃歸新飛電器，小家電業(yè)務(wù)劃歸新飛集團(tuán)，但新飛商標(biāo)一度陷入混亂使用中，不斷頻發(fā)的質(zhì)量事故進(jìn)一步透支了新飛品牌。

傳統(tǒng)組織架構(gòu)下的企業(yè)，小微企業(yè)一旦做大就會(huì)犯上大企業(yè)病，更可怕的是小微企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人的引導(dǎo)下、或企業(yè)主外出學(xué)習(xí)照搬模仿下，帶來一攬子管理解決方案，小微企業(yè)從一開始便筘上了大企業(yè)組織架構(gòu)的大帽子，身是公主身，命是丫鬟命。倫敦商學(xué)院教授哈默注意到：很多在硅谷創(chuàng)業(yè)的公司，當(dāng)他們還是小公司時(shí)，充滿活力，變大后，創(chuàng)新就很困難。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，如何讓企業(yè)保持永恒的創(chuàng)新力、真正從客戶的需求出發(fā)，成為世界難題。

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的核心是：信息零距離、需求去中心化、資源分布式。個(gè)體的個(gè)性化長尾需求得到充分釋放，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品從大眾化向小眾化彈性需求轉(zhuǎn)變；好的產(chǎn)品的定義從使用性、大眾化向精致化、功能化、個(gè)性化轉(zhuǎn)移；企業(yè)的價(jià)值體現(xiàn)從員工、老板向員工、所有者、使用者（股東）、客戶、社會(huì)轉(zhuǎn)變。

傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)是科層制管理模式，指令統(tǒng)一化，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，員工的薪酬與職位、級(jí)別、與上級(jí)的人脈關(guān)系成利益正相關(guān)，與消費(fèi)者沒有直接的利益關(guān)系。單一化的制訂“顧客是上帝”制度，依靠組織自上而下的強(qiáng)制灌輸，是不靠譜的，行之有效的途徑是與其自身利益正相關(guān)。談什么職業(yè)修養(yǎng)都是耍流氓，談錢是最靠譜的。

未來的企業(yè)組織是：大平臺(tái)，小前端，成立多組特種部隊(duì)。把大企業(yè)依相關(guān)的業(yè)務(wù)單元拆分為獨(dú)立的多個(gè)小微企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)從科層制的正三角轉(zhuǎn)變?yōu)槠绞降姆植紵o組織管理模式；高度集權(quán)的君主制角色轉(zhuǎn)變?yōu)槭Э氐穆?lián)邦制角色，中央徹底放權(quán)，最大化小微主的創(chuàng)新能力。企業(yè)老板與創(chuàng)業(yè)公司總經(jīng)理是平行關(guān)系，無法下發(fā)行政指令，管理是失控的，分享機(jī)制的合伙人體系可以保證業(yè)務(wù)單元的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，這就是Uber或滴滴打車給我們帶來的啟示。每個(gè)業(yè)務(wù)單元的創(chuàng)客公司都是投資者，母公司不為其發(fā)放薪酬，自負(fù)盈虧，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，深度挖掘市場需求才能獲取相應(yīng)的報(bào)酬，最大化滿足客需已不再是一張空頭支票，而是行之有效的激勵(lì)體制，想辦法讓顧客為自己買單。

什么是好的產(chǎn)品？好的產(chǎn)品是讓她感動(dòng)的產(chǎn)品，是為最大化滿足客需的產(chǎn)物。沒有為顧客創(chuàng)造價(jià)值，即使質(zhì)量很好，也不能稱為好的產(chǎn)品。諾基亞手機(jī)破產(chǎn)不是因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量不好，產(chǎn)品使用性不行，蘋果的成功不是市場需要什么，生產(chǎn)什么，而是把創(chuàng)新性的好產(chǎn)品放到了顧客面前，讓人尖叫起來。

從延續(xù)性創(chuàng)新到破壞性創(chuàng)新

新飛電器由于沒有持續(xù)性的研發(fā)投入，產(chǎn)品一直缺乏升級(jí)換代，在2005年前后幾年喪失了延續(xù)性創(chuàng)新的戰(zhàn)機(jī)，業(yè)績一路下挫，而海爾、格力甚至實(shí)現(xiàn)了豐壞性創(chuàng)新的跨越。沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)，企業(yè)要緊踏著時(shí)代的節(jié)拍才能持續(xù)生存下去，新飛的困局也許是一個(gè)時(shí)代的謝幕。

延續(xù)性創(chuàng)新是嫁接原來的老路子往前走，是傳統(tǒng)形態(tài)的升級(jí)版，沒有發(fā)生質(zhì)的變化，破壞性創(chuàng)新是完全顛覆原來的老路子，另辟蹊徑，是不斷否定自我的過程。破壞性創(chuàng)新是另類，是行業(yè)的攪局者，往往能帶來叫好又叫座的好產(chǎn)品，如蘋果手機(jī)，手機(jī)系統(tǒng)及設(shè)計(jì)理念都是獨(dú)一無二的，而華為手機(jī)、小米手機(jī)只是安卓系統(tǒng)的深度深化，是延續(xù)性創(chuàng)新的表現(xiàn)。

延續(xù)性創(chuàng)新產(chǎn)品往往是傳統(tǒng)組織框架深度優(yōu)化的外在表現(xiàn)。在傳統(tǒng)組織業(yè)務(wù)模式下，談創(chuàng)新是一件很難的事，動(dòng)一動(dòng)而牽連全身，跨部門合作、改革創(chuàng)新需要真正有魄力的領(lǐng)頭羊，如格力董明珠，傳統(tǒng)行業(yè)能推陳出新新的產(chǎn)品是稀有品種，如同點(diǎn)燃了藥引，會(huì)在行業(yè)引起振動(dòng)，而在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)跨界合作、跨界混搭、逆襲是家常便飯了。延續(xù)性創(chuàng)新相對(duì)應(yīng)的傳統(tǒng)組織變革、升級(jí)往往是組織架構(gòu)的微調(diào)、人事調(diào)整、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)改造、產(chǎn)品研發(fā)、營銷品牌規(guī)劃、人力資源優(yōu)化、空降CEO等，屬于二級(jí)因素，而不屬于企業(yè)管理模式真正蛻變的一級(jí)因素。格力電器模式、美的模式都屬于二級(jí)創(chuàng)新范疇，而海爾、芬尼則屬于一級(jí)創(chuàng)新范疇。

破壞性創(chuàng)新產(chǎn)品往往是創(chuàng)業(yè)性互聯(lián)網(wǎng)公司或傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)真正成功的創(chuàng)客公司的特權(quán)，這些企業(yè)的組織架構(gòu)往往是自組織、無邊界模式，類似于從生產(chǎn)隊(duì)蛻變?yōu)樾彺宓募彝コ邪疲邪浇M織單元，責(zé)任到人。創(chuàng)業(yè)性公司或傳統(tǒng)裂變的創(chuàng)客公司實(shí)現(xiàn)了員工與公司利益共同體，從零開始創(chuàng)業(yè)，公司的業(yè)績與利潤與自己息息相關(guān)，沒有訂單就沒有報(bào)酬，創(chuàng)客們變成了了狼，真正上演虎口奪食的英雄戲，《狼圖騰》里曾講，打仗，光靠地廣人多是沒用的，打仗的輸贏全看你是狼還是羊。破壞性創(chuàng)新產(chǎn)品表現(xiàn)于跨界混搭，顛覆性產(chǎn)品，而不是原有產(chǎn)品的升級(jí)版，在意挖掘情趣相投的社群內(nèi)在的消費(fèi)需求，打造與社群良好互動(dòng)的平臺(tái)，把意見領(lǐng)袖納入公司的人力資源管理體系，形成真正意義上的顧客變粉絲，粉絲變?yōu)楹匣锶说哪嬉u合作模式。《裂變式創(chuàng)業(yè)》里曾講，如果產(chǎn)品是1，社群就是0，社群越多，社群可以給企業(yè)帶來倍數(shù)，形成產(chǎn)品型社群。

一個(gè)給力的組織架構(gòu)一直是好的產(chǎn)品的設(shè)計(jì)師，核心是人。好的組織架構(gòu)能激發(fā)人的創(chuàng)新性，員工角色由打工轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)客或老板，想盡一切辦法貼近客需，創(chuàng)造出令人感動(dòng)的產(chǎn)品。 要讓你的產(chǎn)品性感，就看你的人是否具備性感基因。