有時，一個公司的創新會導致整個行業的創新，這就是哈耶克—— SMH公司的創始人和制造斯沃琪手表的企業家——為自己定下的目標。

在以前，多數人是買一塊表用一輩子。衣服穿壞了一件又一件，可手表總是那一塊。仿佛只有兒童才戴樣式新穎的手表，最常見的是帶有米老鼠形象的手表。在哈耶克的領導下，斯沃琪改變了這一點。

哈耶克對消費者的了解比他們對自己的了解還要多。他說服消費者應在不同的場合、為了不同的目的，而戴不同式樣的手表。

就這樣，他的消費者拋棄了一塊表模式。從1983年到1992年，斯沃琪賣掉了1億塊手表。但是到1996年，也就是僅僅4年后，他賣掉了2億只手表！

作為一名工程和工業咨詢專家，哈耶克研究了很多公司和每個行業的企業設計。80年代初，他被瑞士制表業所吸引。

哈耶克的優勢在于，他不是制表業的一份子。瑞士制表業幾十年的經驗并沒有對他形成束縛，他的想象力也沒有因為該行業幾十年的成功而改變，他以全新的目光看待問題。

按照瑞士的觀點，工藝就是一切，工藝就是目的。哈耶克卻認為，在現代競爭社會里，這種觀點的局限性很大。

哈耶克的出發點始于消費者需求，他給手表注入情感，使它不僅成為一種高質量的產品，而且是一種招人喜歡的裝飾品，像耳環或領帶一樣。

瑞士的制表業在世界市場獨領風騷幾十年，但在半個世紀里，它們的企業設計沒什么變化，它的目標仍然是那些保守的、富裕的消費者。

20世紀70年代，一場暴風雨席卷了瑞士制表業。在1970年，該行業代表著100億美元的價值；而到了80年代初，大量價值被以西鐵城、精工和卡西歐為代表的新企業獲取了。

從70年代中期到80年代初，瑞士制表業的工人數量從90萬下降到30萬?？磥韮r值已經永遠離開這個行業了，這里已經成為一個無利潤區。

通常的解釋是，這場災難的原因在于技術進步，尤其是數字手表的發展。然而，沒有比這更錯誤的診斷了。其實原因不在技術，而在于瑞士管理者的頭腦。瑞士傳統的行業領導人沒能改革他們古老的企業設計。

在日本企業的重創下，兩家瑞士鐘表制造商——ASUAG（擁有雷達和浪琴品牌）和SSIH（核心產品是歐米茄牌手表），受到來自銀行的壓力。銀行要求他們出售或合并。他們向哈耶克請教。

在這一過程中，哈耶克步入了鐘表業領導者的行列，開始重建具有300年歷史的瑞士鐘表業。他說：“我們能夠再次成為世界第一?！?/p>

銀行家嘲笑他，他們說；“如果你研究一下，就會發現，同低工資的日本人競爭是絕對不可能的?！钡税l現，工資不是主要原因。要想在美國以107美元出售一塊手表，在瑞士就必須用35美元的成本，而其中勞動力成本只占20％。事實上，從瑞士到美國發生的運輸成本，對日本企業也同樣存在。并且，由于運輸距離更遠，日本企業的運輸成本比瑞士還高。

為了檢驗他的理論，哈耶克設計了一個不同尋常的市場測試。

他把三種完全相同的手表，分別標上 “瑞士制造”、“日本制造”、“香港制造”，然后定價為110美元、100美元、90美元（瑞士的最貴，香港的最便宜）。把它們投放到歐洲、美國和日本的商店，并觀察消費者的反應。

結果表明，在意大利，99％的消費者選擇“瑞士制造”的手表；在瑞士本國，這一比率為97％；在美國東部，選擇“瑞士制造”產品的人占65％；而只有在日本，“日本制造”的占有率為51％，“瑞士制造”為 42％。

市場測試顯示，瑞士的手表企業甚至不需費力，就已經贏得了產品的差別優勢。

哈耶克認為，如果再對企業設計進行一些改革，瑞士手表就能夠東山再起。他對他的批評者說：“這不是一個工資的問題，而是一個管理、創新、營銷和產品的問題?！?/p>

1985年，哈耶克和一群投資者收購了ASUAG和SSIH全部資產的51％。

在哈耶克上任時，高檔消費者市場正在萎縮，瑞士手表業占有這個市場的90％，但在增長的中檔市場，瑞士手表業只占3％。至于低檔市場，根本買不到瑞士手表。

哈耶克意識到這是一個巨大的機會，他提出一個近乎荒唐的挑戰：“讓我們以30美元的價格出售瑞士手表。”

他的挑戰激勵了他的小組，從而導致了一系列的突破。例如，手表的零部件從155個減少到51個。

減少了零部件，也就降低了手表損壞的機率，并且組裝所需人手也少了，而這些瑞士工人的工資都很高。

哈耶克的整個SMH的企業設計模型，像“生日蛋糕”，即產品金字塔。他的產品金字塔分為三層：低檔手表價格100瑞士法郎；中檔價格1000瑞士法郎；高檔和豪華型的可達到100萬法郎，甚至更高，或者如哈耶克所說：“可以像天空一樣高?！?/p>

哈耶克還進一步發展了產品金字塔的思想。他認為，價位的覆蓋必須全面。一個公司要想保護位于產品金字塔頂端的利潤區，任何產品空檔都會成為“阿基利斯的后腳跟”。

為了避免這種危險，哈耶克把斯沃琪表定位為金字塔底端的防火墻產品，用它來保護低檔產品市場并取得盈利。

在初期，斯沃琪沒有很多的錢做廣告。因此需要用廉價的方式來爭取最多的消費者。他們作出了一個驚人的舉動，設計了一個巨大的斯沃琪手表，500英尺長，顯示如下扼要的信息：

條幅從德國商業銀行總部大樓懸掛下來，這是法蘭克福最高的一幢摩天大廈。該舉動即刻引起了轟動，接下來的廣告就由德國新聞界為SMH免費做了。

“我們把這種低價表懸掛在這個國家最著名的銀行外面，從而引起了社會的轟動。”哈耶克非常高興地回憶道，“在兩個星期內，每個德國人都知道了斯沃琪。”

第二個巨型斯沃琪表被掛在東京的銀座。到這一年的年底，收益就到來了。

另外，奧運會也給了斯沃琪一個極大的推動。尤其是在美國。因為每個家庭都會看到斯沃琪的計時。哈耶克說：“我要讓40億觀看奧運會電視的人看到我們的產品，這種產品是他們能夠買得起的。”

聰明的促銷和限量生產，使斯沃琪獲得了另一種特性：去年的斯沃琪表不能替代今年的斯沃琪表。

公司建立了斯沃琪會員俱樂部，向會員消費者出售特制手表，邀請他們參加俱樂部的活動。俱樂部會員還會收到漂亮的斯沃琪手表雜志，這是一份按季度出版的全彩色雜志，上面刊登關于斯沃琪手表的全部信息。

哈耶克確實對消費者非常了解，這已經遠遠超出了純粹經濟學范圍之外。

1983年開始實施的企業設計使斯沃琪的價值有了巨大增長。到1992年，SMH公司的銷售額達到20億美元，利潤為2.8億美元，公司的市場價值超過了38億美元。

SMH成功的關鍵在于，他們堅持了以消費者和利潤為中心的戰略，這種戰略給很多行業的公司帶來了繁榮。

哈耶克遇到的問題也是其他許多行業的首席執行官面對的問題：

如何看待該行業的產品和消費者偏好？

是行業供應商對消費者需求做出反應，還是消費者簡單地接受這一行業提供的產品？

怎樣才能成為一個給消費者提供獨特產品的公司？

從這一系列問題中，哈耶克認識到，為了使消費者的需求持續下去，斯沃琪必須像流行文化那樣不斷地發展。

斯沃琪可能會曇花一現，但是哈耶克通過新設計和有創意的廣告來精心刺激消費者的興趣。斯沃琪的戰略使年輕人蜂擁而至，來購買另一種時尚新表。

對于低檔消費者，SMH的手表質量并沒有下降。等他們長大了，追求高雅、顯耀的時候，這些忠實的消費者就會成為購買SMH昂貴產品的消費者。

哈耶克以利潤為中心的第二個問題是:“從我已有的資產，如何能獲得更多的價值？”

在尋找答案過程中，哈耶克超越了一個純粹鐘表制造商的范疇。

他利用斯沃琪這個名字與奔馳公司合作，開發出了斯沃琪汽車。

斯沃琪曾經打入制表業中的缺口，從而發了大財。這種情況可能會再次發生在低于1萬美元的斯沃琪汽車身上。

在過去的14年中，哈耶克為SMH創造了驚人的資產。除寶貴的管理經驗外，SMH還擁有兩個重要武器:世界公認的品牌和一大批高精尖專利技術。

哈耶克開始利用他的強大品牌、享譽國際的質量和制造技術，把SMH的品牌力量拓展到通信和運輸方面。

他還努力尋找新的方式，以對新選定的消費者的需求做出反應，無論這些需要在哪里。他要利用他的品牌作為進入新行業的敲門磚。