案例四：老樹欲發新枝的某空壓機企業

1、企業經營的主要問題：樹已止而風不干休

該空壓機企業經過作坊式的多年發展，也在上海郊區打拼了一小塊地，老板自己已經很是滿意了，而跟隨他多年的創業同鄉還艱難地跋涉在財富自由的泥濘小道上。第一次見面，該老板就跟葉敦明團隊大談特談他的公益事業與理想，仿佛間，他已超然于庸俗的企業事務，一心投入到偉大的公益運動洪流中。

于是，請教了他幾個問題：您認為企業家最偉大的地方在哪里嗎？您認為慈善基金的經營比企業經營難還是容易嗎？請教的結果，很是令在座的人大失所望。原來，他只是找不到企業的出路，也沒有好理由跟創業同鄉們交代，只好指鹿為馬地給理想灰色的企業找一塊絢麗的遮羞布。企業家這棵大樹想安歇了，而同僚們又怎能滿足于尚未富裕的現在與信心失落的未來呢？企業家，到底只是為了自己小家，還是為了團隊的大家，唯有到了企業原始動力消耗殆盡的時候，才能真正知分曉。企業家口頭說的，未必是他真心想去實現了，安慰的成分多于實干的動機。

2、咨詢式培訓的導入：找到重振企業發展信心的務實戰略

于是，雙品牌戰略，又被管理層再次拋出。在與葉敦明團隊見面之前，該企業還找到復旦大學MBA教授們出謀劃策。而且，該企業管理層還讓我們詳細地看了教授們的戰略構思與策略路徑，然后誠懇地敦促我們提出專業見解與建議。客觀地說，該戰略規模理論扎實、體系健全、思路清晰、工具豐富，不失為一個好MBA案例。不客氣地說，似乎沒有企業經營的靈魂，字里行間、圖表工具的眉宇間，沒有活生生企業的喜怒哀樂，也沒有一個管理者的務實思維。根本性問題是，他們沒有找到外在市場活化的辦法，只是一味地從企業內部挖潛與管理變革入手。遠水解不了近渴，沒有盈利能力的有效增長，內部管理只能如履薄冰，稍有不慎就會前功盡棄，管理提升還會變成管理崩潰。

因此，如何將企業后臺資源整合成一個供應平臺，而在客戶、區域、產品、品牌上做到有效區別，從而為雙品牌戰略構建客戶認同度高、價值有吸引力、品牌相互成就的經營基礎，成了該企業戰略發展的首要任務。有一點，葉敦明想提醒各位：企業的戰略需求，只有與企業家的個人訴求緊密無間時，戰略才會有生命力與執行力。

企業戰略，也是老板最應該用心的地方。判斷老板的戰略素養，有一個有趣的小點子，就是看他的穿著、吃飯姿態、唱歌曲目、運動習慣、辦公室與家里整潔度等。恰巧，在需要方便的時候，老板客氣地讓我用他的專用洗手間。進去之后，就發現里面的擺設亂到極致，似乎每個東西都沒有在它應在的地方。十幾雙鞋子順著臨時臥室的墻邊，沒想到買一個鞋柜嗎？衣服、毛巾，在洗手間里凌亂地懸掛著，昏暗的燈光，恰似該企業老板灰色的經營信心與嘈雜的戰略構想。雙品牌戰略，需要老板要有雙核戰略思維：經營好后方的共通平臺，梳理好前方的市場區別與策略。思緒散亂的企業家，別拿夢想當理想！

3、業績持續改善現狀：抓現實利潤增長點，重于戰略全盤再造

考慮到該企業老板的躊躇憂慮，咨詢式培訓的重點就放在中高端新品牌的市場開拓上。新品牌的獨立，首先要解決的客戶類型劃分，老客戶基本上留給了老品牌，而之前攻克不了的高胃口客戶，則主要劃入到新品牌的目標客戶中。為了不影響現有產品的銷售，也為了不讓先有員工阻礙新品牌的導入，新品牌只好選擇最難走的一條路：客戶開發與市場開發，另起爐灶另敲鑼。

找準新客戶的價值點，將空壓機的延保、服務增值（定制方案、不停機修理維護、節能效果數字化等）植入到新產品方案中。另外，選擇那些懂客戶需求、善于在溝通中創造新價值點、有技術功底的工程師型銷售人員，而且，服務人員也需要重新培訓上崗，重新制定績效薪酬制度。中高端工業品品牌，最為重要的就是銷售與服務人員的人性化品牌，優秀的人才能代表優秀的品牌與企業。

中高端新品牌有了不錯的開局，那些上進心勃發的創業元老們，有了自己發展的空間，難是難了些，可有了奔頭。分品牌操作，還能鍛煉出一幫銷售與管理精英，無論是擔當更大的戰略使命，還是提升現有的管理水平，都有了可貴的團隊資源。畢竟，工業品營銷的要點在于體系，工業品企業戰略的要害在核心成員。

工業品銷售與營銷，有干法、沒章法，在“四新”方面問題尤其嚴重：1）新產品研發技術說了算，2）新產品推廣展會湊熱鬧，3）品牌塑造靠畫冊與競價排名，4）新行業或新區域擴張靠人脈。捆起來的手腳，又怎能自我拯救呢？葉敦明認為：工業品銷售與營銷，要從體系角度解決操作問題，要從工具方法引導管理能力的升級，更要從戰略執行力ABCD循環中夯實業績發展根基。

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