淺談中小企業營銷戰略的逆向切割戰略
鄒建生
但我的失敗,不在于我不積極向上、也不在于我不懂的抬頭看路,只知道低頭拉車;更不在于我不懂得如何把自己銷售出去;十年前我就知道一個道理,賣任何東西之前,要懂得先把自己銷售出去。如果連自己都銷售不出去,談何銷售產品?
其實,我的失敗在于沒人愿意輕意給我一張“戰略游戲”的入場卷。試想,中國中小企業的老板,大都是辛辛苦苦從小做到大;(比如從最初的兩三百萬元投資,十幾年后,做到現今的年產值3至5個億,誰愿意隨便把自己公司的命運交給一個不懂英語、沒有海歸文憑、且暫未操過大盤的中層營銷人。其實恰恰是這類營銷人對營銷戰略具備更直觀的切身體會);于是乎中國太多年產值3至5億的中小企業總是在這個關口再無法跨越。 而筆者我多年來總在思考這類企業的突破方法,2007年我曾在中國營銷傳播網發表過一篇:
《閑扯里斯、特勞特《定位》理論與《營銷戰》理論》的侃文:/article/340/34015.html
當時我的觀點幾乎是完全認同并按特勞特和里斯的戰略套路、(如領先企業、跟隨企業、及新品類開創者企業等各種不同階段的企業應規規矩矩按進攻、防守、游擊、側翼戰略實施)事隔五年,回頭梳理這些戰略思路,我發現,具有中國特色的中小企業、如果全部按部就搬的這樣套、也會出現問題,因為大家都懂得《營銷戰》和《定位》;大家都懂得我是中小企業,我就該這樣做;而當大家都真的這樣做的時候、竟爭卻悄悄發生了變化;這就好比,做飲料營銷,大家都知道產品側翼戰略、渠道側翼戰略、低成本市場培養、高舉高打點爆;這就好比做終端建設,大家都知道要促銷、要讓利、要試(用)飲、要重視生動化;想想,大家都懂這樣做,那拼的就又是費用投入和預期產出了;最終,市場占有率的多少、高低又繞回到戰略層面;基于此,本人開始對自己引以為傲且擅長執行的“中小企業倒金字塔營銷戰略”(即局部第一的營銷戰略)持懷疑態度了。于是我對市場和業態重新開始了觀查、分析、梳理和總結,提出了今天我重點要談的“逆向切割戰略”。
二、逆向切割戰略:
1、區域切割
在我談區域切割前先談一下當前中國中小企業的幾種戰略:
A\高舉高打(即進攻戰略):明知自己的品牌連行業前十都排不上,卻盲目地把自己企業的優越感強加在戰略思維里,總感覺自己的產品具備了某個優越差異或品質上的優越差異就想采取進攻領先企業的企業戰略,結果,戰線拉長、費用預算超出、管理斷裂、后勤混亂、人才能力參差不齊、預期效果打折。最后,元氣大傷,縮回一隅從零再來。
B\從大本營周邊突圍(即游擊戰略):在自己總部邊上的兩三個省實施半精耕細作戰略;
C\養攻漸進:(即側翼戰略):全國范圍無規劃全面性裸價招商,然后根據自己產品的優勢差異化實施局部第一的產品側翼戰略和渠道側翼戰略。
D\固守大本營(即局部持續防守戰略):安于現狀,不做大的突破。
其實以上幾種中小型企業的戰略除了第一種風險最大,其它幾種我不能完全說他們是錯誤的。但是當大家都這么做時,它似乎就不再是什么好策略了。因為,瓶頸仍在,突圍失效,占有率提升仍舊緩慢。所以,想從區域品牌向全國品牌跨越的夢想依然沒能成為現實。它仍舊是區域性品牌。鑒于此,鄙人認為,中小型企業應該采取逆向切割戰略。何為逆向切割戰略?接下來我就來談談我的觀點:(由于我未曾操過大盤,所謂操大盤即意指未曾擔任企業營銷副總一職,全盤負責整個公司全國銷售運營。故此理論權當參考,僅供同行同職人士共勉!所謂不想當元帥的兵不是一個好兵,就是這個道理)。
談逆向切割戰略首先第一步要做的是區域切割。所謂區域切割就是打破以往的坎級順序思維,在從區域品牌向全國品牌邁進的戰略中導入區域切割思維。這種思維好比你看到一盤蛋糕,通過你對蛋糕材料的全面分析后,你認為那部分最好吃,你就直接將刀指向那里,切下來,吃下去,而不用有模有樣地一定要漂漂亮亮地切成傳統審美觀一致認可的模樣。看官是不是認為我故弄玄虛。其實不然,這樣吧,我用實際企業的案例講吧:比如浙江某飲料企業在浙江省內一直是家喻戶曉的品牌,但企業的產值連續好幾年都在3個億左右,一直想嘗試跨出浙江,但試了很多次,依舊沒能成功,而它之前嘗試的戰略方法,上面我說的幾種全部用過,結果依然如此。難道沒有任何一種戰略行得通嗎?不是的,其實,這類企業用我上述所說的B與C類戰略沒有什么不對,只是在執行時,純粹的按部就搬,于是總被坎級這道網網住,而無法適時調整。
為什么非得以省為單位?為什么非得裸價?誰說要從區域品牌向全國品牌邁進非得全國招商?難道,我就不能以城市為單位,哪里好吃我先吃哪里?在我從區域品牌向全國品牌邁進的三年計劃里,我的區域切割戰略第一原則是:第一年,我只做若干個城市。比如我是福建的區域品牌,我的三年戰略里,第一年浙滬我只做溫州,兩廣我只做東莞、蘇魯我只做蘇州,云貴我只做昆明、川渝我只做重慶、陜甘寧我只做西安、京津冀我只做天津。這樣的話,我要做的七個城市,即不會半死不活又能影響周邊城市,甚至為第二年,第三年的區域延伸做基礎。那么,區域切割戰略形成后,就行了嗎?當然不行,接下來,全年運營步驟生成。從投入產出計劃出臺(如第一年根據目標拓展城市的市場容量假設:計劃第一年營銷費用溫州300萬,東莞400萬,蘇州400萬,昆明500萬,重慶600萬,天津600萬,西安600萬,全年費用預估3200萬,預計銷售額1個億,占比30%左右)到團隊建設、鋪市率達成、再到每月的品牌建設投入,如甘特圖式的運營全案配合上述B\C戰略。這樣算來,看官們要說我的區域切割戰略實際上不就是游擊戰略與側翼戰略的改良版嗎?其實這樣說倒也沒有太大的冤枉我。因為,畢竟我不是什么大師,也不能真的造就一個偉大的營銷理論,否則,也不至于在這里抱怨世上伯樂少矣。只是有時看到企業里所謂的海歸高管或者500強里空降過來的所謂高管,戰略上糊里糊涂的我真的是心碎。言歸正傳,談完區域切割后接下來,我再談談渠道切割。
2、渠道切割:
假設我是一個快速消費品公司,我所謂的渠道切割并不是把渠道建設魔術化。商超就是商超,特通就是特通,小賣部還是小賣部,你的產品通過什么渠道銷售,已經無法神化,只能實實在在,踏踏實實的去一家一家,一個店一個店,做好,做精,讓你的產品和你產品特有的優點及你的品牌一天一天被消費者慢慢的接受,認可、直到青睞。但是,隨著竟爭的日趨激烈,渠道的極限延伸,不少公司確實開辟了新的銷售模式,如部分高檔白酒業開辟了專賣連鎖的直營終端,還有一些如牛奶公司對社區消費開辟了牛奶專賣店的便利家庭消費。還有行業領先者如可口可樂等大公司早已經實施方圓1公里一配送商的營銷最大化渠道平臺。那么,我們做為區域品牌向全國品牌邁進的中小企業,我們的營銷戰略里程里難道就沒辦法去創新、去思考了嗎?我認為的渠道切割是這樣的。當一個產品進入一個新區域,那么對于這個區域里的消費者來說,你無條件的是新品,是菜鳥。這個時候廠家通常會選擇幾種方式導入這個市場。1、尋強勢渠道全能經銷商合作;2、尋專于部分渠道最大優勢的經銷商合作;這兩類經銷商好是好,可以快速帶領品牌滲透市場,達到第一步的鋪市率的有效達成。但與這類經銷商合作,廠家幾乎要承擔所有的市場推廣和運營費用,因為對于這類經銷商,他們并不靠你這個品牌吃飯,多你一個和少你一個對他的生存不會產生太大影響。所以,接下來雙方的合作就有可能出現矛盾。如進場費用超標、條碼費用過高、廣告投入浪費、沒能造就最大化效果、經銷商對我司品牌的合作忠誠度降低等等。那么,還有第3種合作伙伴。談第3類經銷商前,我先對優質經銷做一個條件定義。拿快速消費品行業舉例:通常快速消費品行業里大家一致默認的優質經銷商,具備以下七點:
資金實力雄厚;
渠道網絡健全,配送能力超強;
具備自己的專業銷售隊伍;
財務規范;
在本行業內口碑良好,甚至有些是本城市、本行業NO1或2;
手上已經掌握5-10個全國一線品牌的經銷權;
對你即將與之合作的產品和品牌前景認可,但暫時談不上忠誠度;
那么,這類所謂的優質經銷商,有可能成為你的最好合作伙伴嗎?我想除非,他是你從小穿開檔褲長大的朋友,或你的直系親屬,否則在這個商人逐利的時代,想與這類經銷商合作,除非你的品牌已經足夠牛了,至少是曾經為這個品牌砸下數十億的廣告費的品牌。不然,趁早斷了這個念想。那么,我們做為中小企業想從區域品牌邁向全國品牌的過程中哪類經銷商最適合我們?以我個人從渠道切割的渠道戰略思維上看,我認為我們該選如下第3類合作伙伴最為理想。那就是:
具備一定的資金實力和融資能力;至少具備我司預計投入該市場三年規劃費用的80%資金;也就是說,假設我司預計三年投入該市場1000萬費用,該經銷商至少具備800萬元的資金實力。
可以是本行業的菜鳥,但對經銷我司品牌有100%合作忠誠度,愿意與我司在這個新市場一起成長、一起投入、一起奮斗;
從合作之初就能答應和承受投入不低于我司首年市場推廣和運營費用的60%以上決心。即共同成長,共同投入、共同分擔市場運作費用和品牌推廣費用。
與以上我所描述的第三類經銷商合作,看似一切從零開始,實則能更好更有效地執行渠道切割戰略。這類經銷商之所以愿意與我司一起投入,一起成長,最大的原因在于,他可以擁有渠道網絡、我司可以擁有品牌;雙方共同擁有相應的利潤。雙贏合作,各取所需。接下來,談回重點,如何進行渠道切割。
合作的織組架構:承認該經銷商為本市唯一經銷商,公司以全國統一經銷價供貨給該經銷商,經銷商也無條件按公司統一建議的終端供貨價供貨給各不同渠道的終端商;
在此基礎上,經銷商必需建立銷售團隊,并承擔銷售團隊的所有費用,廠家只配給這支團隊的最高管理者;
將要運營的城市劃分為東西南北四大區域后,四大區域設立廠家的配送部門和專營店;四大配送門店的固定人員由廠家承擔(即假設一個門店需配一個司機、一個送貨員、兩名店內銷售營業員,四個門店即16人),并由廠家委派的最高主管統一管理,但所有門店貨品仍從經銷商總倉配送至四大門店,且門店所有物流車輛、固定房租、營利回款、現金或應收款均由經銷配置和所得,但同時除所有人員費用外,日常運營所有費用均由經銷商承擔;
所有區域的業務人員按就近原則將訂單送至四大門店的其中一家;
除以上以外的所有市場運營費用和品牌建設費用(包括進場、條碼、促銷、陳列、動銷拉動、折價、讓利、贊助、戶外廣告、電視媒體、軟性及硬性相關廣告等一切市場推廣費用)經銷商需與廠家各承擔50%。
未盡事宜,有待斟酌,本文為淺談,不一一羅列。
3\ 切割之后回歸定位:
無論如何切割永遠離不開品牌定位正確的前題。當下中國中小企業在從區域品牌邁向全國品牌的重要關口仍有眾多企業,始終無法做好產品定位和品牌定位。連一個像樣的產品訴求都無法提煉出來,經常看到一個好產品整個廣告傳播仍停留在純粹為產品廣告而產品廣告。真叫人心寒!
看看人家那些領先者企業的廣告:
蒙牛:“不是所有的牛奶都叫特倫蘇”――這是什么意境?簡直就是一副把中產階級以上第二代的子女通殺的王者語氣;
農夫:“我們不生產水,我們是大自然的搬運工”――這是怎樣的境界?――簡直就是在告訴消費者,水世界,我說了算。
加多寶:“全國銷量領先的紅罐涼茶已改名為加多寶”――這是什么智商?――這真堪稱名妓即使被搶婚也一定是嫁入豪門,無論如何轉身,背影都是無比華麗,甚至驚艷全城!
難道真的是中小企業里沒有人才嗎?不是的, 我個人認為是因為中小企業的領導者是伯樂的太少,能夠虛心納諫的那就更少了!