但我的失敗，不在于我不積極向上、也不在于我不懂的抬頭看路，只知道低頭拉車；更不在于我不懂得如何把自己銷售出去；十年前我就知道一個道理，賣任何東西之前，要懂得先把自己銷售出去。如果連自己都銷售不出去，談何銷售產(chǎn)品？

其實，我的失敗在于沒人愿意輕意給我一張“戰(zhàn)略游戲”的入場卷。試想，中國中小企業(yè)的老板，大都是辛辛苦苦從小做到大；（比如從最初的兩三百萬元投資，十幾年后，做到現(xiàn)今的年產(chǎn)值3至5個億，誰愿意隨便把自己公司的命運交給一個不懂英語、沒有海歸文憑、且暫未操過大盤的中層營銷人。其實恰恰是這類營銷人對營銷戰(zhàn)略具備更直觀的切身體會）；于是乎中國太多年產(chǎn)值3至5億的中小企業(yè)總是在這個關(guān)口再無法跨越。 而筆者我多年來總在思考這類企業(yè)的突破方法，2007年我曾在中國營銷傳播網(wǎng)發(fā)表過一篇：

《閑扯里斯、特勞特《定位》理論與《營銷戰(zhàn)》理論》的侃文:/article/340/34015.html

當(dāng)時我的觀點幾乎是完全認(rèn)同并按特勞特和里斯的戰(zhàn)略套路、（如領(lǐng)先企業(yè)、跟隨企業(yè)、及新品類開創(chuàng)者企業(yè)等各種不同階段的企業(yè)應(yīng)規(guī)規(guī)矩矩按進(jìn)攻、防守、游擊、側(cè)翼戰(zhàn)略實施）事隔五年，回頭梳理這些戰(zhàn)略思路，我發(fā)現(xiàn)，具有中國特色的中小企業(yè)、如果全部按部就搬的這樣套、也會出現(xiàn)問題，因為大家都懂得《營銷戰(zhàn)》和《定位》；大家都懂得我是中小企業(yè)，我就該這樣做；而當(dāng)大家都真的這樣做的時候、竟?fàn)巺s悄悄發(fā)生了變化；這就好比，做飲料營銷，大家都知道產(chǎn)品側(cè)翼戰(zhàn)略、渠道側(cè)翼戰(zhàn)略、低成本市場培養(yǎng)、高舉高打點爆；這就好比做終端建設(shè)，大家都知道要促銷、要讓利、要試（用）飲、要重視生動化；想想，大家都懂這樣做，那拼的就又是費用投入和預(yù)期產(chǎn)出了；最終，市場占有率的多少、高低又繞回到戰(zhàn)略層面；基于此，本人開始對自己引以為傲且擅長執(zhí)行的“中小企業(yè)倒金字塔營銷戰(zhàn)略”（即局部第一的營銷戰(zhàn)略）持懷疑態(tài)度了。于是我對市場和業(yè)態(tài)重新開始了觀查、分析、梳理和總結(jié)，提出了今天我重點要談的“逆向切割戰(zhàn)略”。

二、逆向切割戰(zhàn)略：

1、區(qū)域切割

在我談區(qū)域切割前先談一下當(dāng)前中國中小企業(yè)的幾種戰(zhàn)略：

A\高舉高打（即進(jìn)攻戰(zhàn)略）：明知自己的品牌連行業(yè)前十都排不上，卻盲目地把自己企業(yè)的優(yōu)越感強加在戰(zhàn)略思維里，總感覺自己的產(chǎn)品具備了某個優(yōu)越差異或品質(zhì)上的優(yōu)越差異就想采取進(jìn)攻領(lǐng)先企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略，結(jié)果，戰(zhàn)線拉長、費用預(yù)算超出、管理斷裂、后勤混亂、人才能力參差不齊、預(yù)期效果打折。最后，元氣大傷，縮回一隅從零再來。

B\從大本營周邊突圍（即游擊戰(zhàn)略）：在自己總部邊上的兩三個省實施半精耕細(xì)作戰(zhàn)略；

C\養(yǎng)攻漸進(jìn)：（即側(cè)翼戰(zhàn)略）：全國范圍無規(guī)劃全面性裸價招商，然后根據(jù)自己產(chǎn)品的優(yōu)勢差異化實施局部第一的產(chǎn)品側(cè)翼戰(zhàn)略和渠道側(cè)翼戰(zhàn)略。

D\固守大本營（即局部持續(xù)防守戰(zhàn)略）：安于現(xiàn)狀，不做大的突破。

其實以上幾種中小型企業(yè)的戰(zhàn)略除了第一種風(fēng)險最大，其它幾種我不能完全說他們是錯誤的。但是當(dāng)大家都這么做時，它似乎就不再是什么好策略了。因為，瓶頸仍在，突圍失效，占有率提升仍舊緩慢。所以，想從區(qū)域品牌向全國品牌跨越的夢想依然沒能成為現(xiàn)實。它仍舊是區(qū)域性品牌。鑒于此，鄙人認(rèn)為，中小型企業(yè)應(yīng)該采取逆向切割戰(zhàn)略。何為逆向切割戰(zhàn)略？接下來我就來談?wù)勎业挠^點：（由于我未曾操過大盤，所謂操大盤即意指未曾擔(dān)任企業(yè)營銷副總一職，全盤負(fù)責(zé)整個公司全國銷售運營。故此理論權(quán)當(dāng)參考，僅供同行同職人士共勉！所謂不想當(dāng)元帥的兵不是一個好兵，就是這個道理）。

談逆向切割戰(zhàn)略首先第一步要做的是區(qū)域切割。所謂區(qū)域切割就是打破以往的坎級順序思維，在從區(qū)域品牌向全國品牌邁進(jìn)的戰(zhàn)略中導(dǎo)入?yún)^(qū)域切割思維。這種思維好比你看到一盤蛋糕，通過你對蛋糕材料的全面分析后，你認(rèn)為那部分最好吃，你就直接將刀指向那里，切下來，吃下去，而不用有模有樣地一定要漂漂亮亮地切成傳統(tǒng)審美觀一致認(rèn)可的模樣。看官是不是認(rèn)為我故弄玄虛。其實不然，這樣吧，我用實際企業(yè)的案例講吧：比如浙江某飲料企業(yè)在浙江省內(nèi)一直是家喻戶曉的品牌，但企業(yè)的產(chǎn)值連續(xù)好幾年都在3個億左右，一直想嘗試跨出浙江，但試了很多次，依舊沒能成功，而它之前嘗試的戰(zhàn)略方法，上面我說的幾種全部用過，結(jié)果依然如此。難道沒有任何一種戰(zhàn)略行得通嗎？不是的，其實，這類企業(yè)用我上述所說的B與C類戰(zhàn)略沒有什么不對，只是在執(zhí)行時，純粹的按部就搬，于是總被坎級這道網(wǎng)網(wǎng)住，而無法適時調(diào)整。

為什么非得以省為單位？為什么非得裸價？誰說要從區(qū)域品牌向全國品牌邁進(jìn)非得全國招商？難道，我就不能以城市為單位，哪里好吃我先吃哪里？在我從區(qū)域品牌向全國品牌邁進(jìn)的三年計劃里，我的區(qū)域切割戰(zhàn)略第一原則是：第一年，我只做若干個城市。比如我是福建的區(qū)域品牌，我的三年戰(zhàn)略里，第一年浙滬我只做溫州，兩廣我只做東莞、蘇魯我只做蘇州，云貴我只做昆明、川渝我只做重慶、陜甘寧我只做西安、京津冀我只做天津。這樣的話，我要做的七個城市，即不會半死不活又能影響周邊城市，甚至為第二年，第三年的區(qū)域延伸做基礎(chǔ)。那么，區(qū)域切割戰(zhàn)略形成后，就行了嗎？當(dāng)然不行，接下來，全年運營步驟生成。從投入產(chǎn)出計劃出臺（如第一年根據(jù)目標(biāo)拓展城市的市場容量假設(shè)：計劃第一年營銷費用溫州300萬，東莞400萬，蘇州400萬，昆明500萬，重慶600萬，天津600萬，西安600萬，全年費用預(yù)估3200萬，預(yù)計銷售額1個億，占比30%左右）到團(tuán)隊建設(shè)、鋪市率達(dá)成、再到每月的品牌建設(shè)投入，如甘特圖式的運營全案配合上述B\C戰(zhàn)略。這樣算來，看官們要說我的區(qū)域切割戰(zhàn)略實際上不就是游擊戰(zhàn)略與側(cè)翼戰(zhàn)略的改良版嗎？其實這樣說倒也沒有太大的冤枉我。因為，畢竟我不是什么大師，也不能真的造就一個偉大的營銷理論，否則，也不至于在這里抱怨世上伯樂少矣。只是有時看到企業(yè)里所謂的海歸高管或者500強里空降過來的所謂高管，戰(zhàn)略上糊里糊涂的我真的是心碎。言歸正傳，談完區(qū)域切割后接下來，我再談?wù)勄狼懈睢?/p>

2、渠道切割：

假設(shè)我是一個快速消費品公司，我所謂的渠道切割并不是把渠道建設(shè)魔術(shù)化。商超就是商超，特通就是特通，小賣部還是小賣部，你的產(chǎn)品通過什么渠道銷售，已經(jīng)無法神化，只能實實在在，踏踏實實的去一家一家，一個店一個店，做好，做精，讓你的產(chǎn)品和你產(chǎn)品特有的優(yōu)點及你的品牌一天一天被消費者慢慢的接受，認(rèn)可、直到青睞。但是，隨著竟?fàn)幍娜遮吋ち遥赖臉O限延伸，不少公司確實開辟了新的銷售模式，如部分高檔白酒業(yè)開辟了專賣連鎖的直營終端，還有一些如牛奶公司對社區(qū)消費開辟了牛奶專賣店的便利家庭消費。還有行業(yè)領(lǐng)先者如可口可樂等大公司早已經(jīng)實施方圓1公里一配送商的營銷最大化渠道平臺。那么，我們做為區(qū)域品牌向全國品牌邁進(jìn)的中小企業(yè)，我們的營銷戰(zhàn)略里程里難道就沒辦法去創(chuàng)新、去思考了嗎？我認(rèn)為的渠道切割是這樣的。當(dāng)一個產(chǎn)品進(jìn)入一個新區(qū)域，那么對于這個區(qū)域里的消費者來說，你無條件的是新品，是菜鳥。這個時候廠家通常會選擇幾種方式導(dǎo)入這個市場。1、尋強勢渠道全能經(jīng)銷商合作；2、尋專于部分渠道最大優(yōu)勢的經(jīng)銷商合作；這兩類經(jīng)銷商好是好，可以快速帶領(lǐng)品牌滲透市場，達(dá)到第一步的鋪市率的有效達(dá)成。但與這類經(jīng)銷商合作，廠家?guī)缀跻袚?dān)所有的市場推廣和運營費用，因為對于這類經(jīng)銷商，他們并不靠你這個品牌吃飯，多你一個和少你一個對他的生存不會產(chǎn)生太大影響。所以，接下來雙方的合作就有可能出現(xiàn)矛盾。如進(jìn)場費用超標(biāo)、條碼費用過高、廣告投入浪費、沒能造就最大化效果、經(jīng)銷商對我司品牌的合作忠誠度降低等等。那么，還有第3種合作伙伴。談第3類經(jīng)銷商前，我先對優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷做一個條件定義。拿快速消費品行業(yè)舉例：通常快速消費品行業(yè)里大家一致默認(rèn)的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，具備以下七點：

資金實力雄厚；

渠道網(wǎng)絡(luò)健全，配送能力超強；

具備自己的專業(yè)銷售隊伍；

財務(wù)規(guī)范；

在本行業(yè)內(nèi)口碑良好，甚至有些是本城市、本行業(yè)NO1或2；

手上已經(jīng)掌握5－10個全國一線品牌的經(jīng)銷權(quán)；

對你即將與之合作的產(chǎn)品和品牌前景認(rèn)可，但暫時談不上忠誠度；

那么，這類所謂的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，有可能成為你的最好合作伙伴嗎？我想除非，他是你從小穿開檔褲長大的朋友，或你的直系親屬，否則在這個商人逐利的時代，想與這類經(jīng)銷商合作，除非你的品牌已經(jīng)足夠牛了，至少是曾經(jīng)為這個品牌砸下數(shù)十億的廣告費的品牌。不然，趁早斷了這個念想。那么，我們做為中小企業(yè)想從區(qū)域品牌邁向全國品牌的過程中哪類經(jīng)銷商最適合我們？以我個人從渠道切割的渠道戰(zhàn)略思維上看，我認(rèn)為我們該選如下第3類合作伙伴最為理想。那就是：

具備一定的資金實力和融資能力；至少具備我司預(yù)計投入該市場三年規(guī)劃費用的80%資金；也就是說，假設(shè)我司預(yù)計三年投入該市場1000萬費用，該經(jīng)銷商至少具備800萬元的資金實力。

可以是本行業(yè)的菜鳥，但對經(jīng)銷我司品牌有100%合作忠誠度，愿意與我司在這個新市場一起成長、一起投入、一起奮斗；

從合作之初就能答應(yīng)和承受投入不低于我司首年市場推廣和運營費用的60%以上決心。即共同成長，共同投入、共同分擔(dān)市場運作費用和品牌推廣費用。

與以上我所描述的第三類經(jīng)銷商合作，看似一切從零開始，實則能更好更有效地執(zhí)行渠道切割戰(zhàn)略。這類經(jīng)銷商之所以愿意與我司一起投入，一起成長，最大的原因在于，他可以擁有渠道網(wǎng)絡(luò)、我司可以擁有品牌；雙方共同擁有相應(yīng)的利潤。雙贏合作，各取所需。接下來，談回重點，如何進(jìn)行渠道切割。

合作的織組架構(gòu)：承認(rèn)該經(jīng)銷商為本市唯一經(jīng)銷商，公司以全國統(tǒng)一經(jīng)銷價供貨給該經(jīng)銷商，經(jīng)銷商也無條件按公司統(tǒng)一建議的終端供貨價供貨給各不同渠道的終端商；

在此基礎(chǔ)上，經(jīng)銷商必需建立銷售團(tuán)隊，并承擔(dān)銷售團(tuán)隊的所有費用，廠家只配給這支團(tuán)隊的最高管理者；

將要運營的城市劃分為東西南北四大區(qū)域后，四大區(qū)域設(shè)立廠家的配送部門和專營店；四大配送門店的固定人員由廠家承擔(dān)（即假設(shè)一個門店需配一個司機、一個送貨員、兩名店內(nèi)銷售營業(yè)員，四個門店即16人），并由廠家委派的最高主管統(tǒng)一管理，但所有門店貨品仍從經(jīng)銷商總倉配送至四大門店，且門店所有物流車輛、固定房租、營利回款、現(xiàn)金或應(yīng)收款均由經(jīng)銷配置和所得，但同時除所有人員費用外，日常運營所有費用均由經(jīng)銷商承擔(dān)；

所有區(qū)域的業(yè)務(wù)人員按就近原則將訂單送至四大門店的其中一家；

除以上以外的所有市場運營費用和品牌建設(shè)費用（包括進(jìn)場、條碼、促銷、陳列、動銷拉動、折價、讓利、贊助、戶外廣告、電視媒體、軟性及硬性相關(guān)廣告等一切市場推廣費用）經(jīng)銷商需與廠家各承擔(dān)50%。

未盡事宜，有待斟酌，本文為淺談，不一一羅列。

3\ 切割之后回歸定位：

無論如何切割永遠(yuǎn)離不開品牌定位正確的前題。當(dāng)下中國中小企業(yè)在從區(qū)域品牌邁向全國品牌的重要關(guān)口仍有眾多企業(yè)，始終無法做好產(chǎn)品定位和品牌定位。連一個像樣的產(chǎn)品訴求都無法提煉出來，經(jīng)常看到一個好產(chǎn)品整個廣告?zhèn)鞑ト酝Ａ粼诩兇鉃楫a(chǎn)品廣告而產(chǎn)品廣告。真叫人心寒！

看看人家那些領(lǐng)先者企業(yè)的廣告：

蒙牛：“不是所有的牛奶都叫特倫蘇”――這是什么意境？簡直就是一副把中產(chǎn)階級以上第二代的子女通殺的王者語氣；

農(nóng)夫：“我們不生產(chǎn)水，我們是大自然的搬運工”――這是怎樣的境界？――簡直就是在告訴消費者，水世界，我說了算。

加多寶：“全國銷量領(lǐng)先的紅罐涼茶已改名為加多寶”――這是什么智商？――這真堪稱名妓即使被搶婚也一定是嫁入豪門，無論如何轉(zhuǎn)身，背影都是無比華麗，甚至驚艷全城！

難道真的是中小企業(yè)里沒有人才嗎？不是的， 我個人認(rèn)為是因為中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是伯樂的太少，能夠虛心納諫的那就更少了！