()最近電商很火，因為一句馬云與王健林的“打賭”，雖說后有證言稱馬云并未同意，但1W億的交易額以及雙11當天的數字卻已讓線下零售商思考，好與不好均得變革了。

最近京東POP很火，在派代上談論京東POP開放平臺的派友多了起來，較早前幸天有言對全網渠道策略的研究，麥包包老葉逢會也必講的一句話“哪里有消費者去哪開店”。處處在傳達線上零售渠道的信息，是的，你在關注了嗎？元芳，你又怎么看呢？

渠道觀念

淘寶所創造的一種生態圈式的網絡平臺零售環境，讓進入的商家也跟著一起互聯網化了。傳統品牌進入線上首選的天貓，面對的投入與運作方式均需要大規模提升，當做著做著的時候，越來越發現網絡市場像極了線下市場，也就應驗了麥包包老葉的話“哪里在有消費者就去哪開店”。

開放平臺看似一個不錯的渠道選擇，但選擇與否相信每一位品牌商均會有不同的答案。面對天貓、京東POP、當當、蘇寧易購以及轉型了的QQ網購，這些均是值得來考慮的平臺，當做為品牌商不論以宣傳品牌為目的還是以賣貨為動機，哪樣的渠道都需要品牌商認真對待。

提倡多渠道，不主張單一渠道，有在銀泰開店就有可能在萬達開店。

兩種對象、十大渠道

兩種對象：傳統線下知名品牌和淘品牌(現天貓原創)為平臺招商引入的重點對象，線下知名品牌有品牌知名度、供應鏈實力；淘品牌有豐富的電商運作經驗。

十大渠道：純平臺(天貓)、自營式B2C平臺(京東POP)、銀行渠道、積分商城、購物搜索(一淘)、運營商渠道(聯通)、名品折扣(唯品會)、團購(美團)、淘寶大C(化妝品的NALA)、搭配導購(逛)。

渠道的選擇

暫且不談進入線上運作的方式，此只談渠道。除了各方面均比較完善的天貓外，緊跟其后的當屬京東POP了，那么面對品牌商開設的新渠道，多數商家會多數人員共用，如客服、設計、運營、物流、財務等等，早期這當屬是節省成本的做法，但長遠而言(其實也是目前而言)對自己也好對平臺也罷均無大利。

其一、商家帶有試試看或當清倉或補充渠道來做，自然不會大力開發用心來做；

其二、因為商家有了這些心理暗示導致后續的運作與重視跟進均帶有此想法，如果其它渠道做好了，這應該算是意外之喜了；

其三、平臺運營對因為商家的不夠重視轉推其它重視的商家，每個平臺都需要自己最夠忠實的合作商家，自然他們也會讓“聽話的一批先富起來”。如果你天貓做得不夠好(或淘寶做得好，天貓不太好)，是否應該轉策略重點做京東POP、當當等平臺呢？

當下也有很多TOP的重點品牌商選擇天貓獨此一家，當然這在傳統知名品牌里面不多，傳統知名品牌更看中市場渠道布局，他們對渠道有更深刻的理解；這些往往是受益于天貓起來的淘品牌或正往淘品牌沖刺的“偽淘品牌”，以及傳統非知名品牌商。

當然會因為考慮進入時機、動機的因素。因此大家也容易習慣性的去異眼對待各大渠道之間的關系，目前天貓占據絕對的地位，這也導致有些品牌商死死的盯著獨此一家不放，不敢輕易去嘗試其它渠道；而緊跟其后的京東POP更是不可錯過的渠道，京東POP的快速發展足以去支撐品牌商對電商的預期。

市場經濟里面最恨的是壟斷性企業出現，壟斷企業出現最受傷的往往是消費者。遠的有不可把一個雞蛋放在一個籃子里，近有“如果你80%銷售額來源于一個渠道，你會很危險”的言論。

我們清楚，品牌商選擇重點渠道商主要看中的是投入產出比。有這么一個例子，一個女鞋品牌商，在天貓各種推廣費用投入每月平均10W，月銷售額為220W，人員成本6.8W，還不算庫存成本；而京東POP，推廣費用無，月銷售額80W，人員成本4000K(主要為運營，設計、客服和倉庫與天貓共用)，最后實際算整月的經營狀況，卻是京東POP的銷售毛利高于天貓。所以，品牌商在選擇哪些渠道是否應該為重點的時候，不要只看眼前的銷售額業績，而應該通過數字看最后的毛利額和毛利率，這才比較合理的狀態。

另外一個比較需要說明的是傳統新進入平臺的商家，他們是從生產型企業轉型，往往因為有一個R標就當自己是品牌商。對平臺規則不懂、又不懂如何做電商，亦沒有好的電商人才操作，就拿目前天貓做首戰，這沒錯，但建議以大家習慣性經營做生意的思維來做電商，你會有收獲不一樣的地方，一定不能小看全網渠道了(老實話，還是有很多品牌商說只是為試試)。

渠道的沖突

今年的雙11，最大的沖突案例莫過于同入天貓與京東POP的阿芙了。每個平臺有每個平臺的優勢，商家在選擇進入的時候當然要先聽其規則做事了，畢竟你在人家地盤做，還得生存。

這相比傳統企業而言很像是說其線上渠道與線下渠道的對壘了，我們威武的V版有個進化論叫“骨肉相殘——骨肉相離——骨肉相連”，意思是先期渠道與渠道之間肯定會有因為渠道本身的競爭也好活動策略也罷的一些沖突出現，商家內部相應負責的同事肯定也會有，最受傷的往往是商家自己，但得意的同樣是商家自己，最不濟的商家會出現一種最傻的做法——天貓賣得好的產品，在京東POP或當當也賣得好，但卻突然將其它平臺下掉了，以專供天貓一家。這樣傻嗎？當然傻了，要明白自己是品牌商，天貓、京東POP、當當此時在自己眼里是渠道商，品牌商要的是賣貨，下掉京東POP或當當的主要銷量產品，似必會導致兩店鋪業績受損，受傷的還是自己。

我們一般建議商家能對不同的渠道分區不同的主推款出來，這也就是如上提到的“骨肉相離”；后期，你的品牌在網絡足夠知名度，你怎么把幾大渠道一起做同一個事件營銷或整合營銷也好，都是你說了算。品牌商主動一點做出調整，渠道這塊也更容易操作。

渠道結構模型

昨天看了一條微博，內容大致是說越往后面越需要的不再是單一的電商運營專才或電商運營總監了，而是懂電商零售的事業部總經理。這里重點提到了“零售”。

很多品牌商在進入電商前是沒有策略的，只是憑試試的心態來做。

做電商除了有產品結構模型外，同樣也有渠道分布結構模型，什么意思呢？也就是主要以依賴品牌商滿足庫存傾銷率為目標的渠道結構(當然這是理想，仍然有很多知名品牌商出現大規范的庫存)。如下圖所示：

一級渠道天貓和京東POP作為在網絡首要的銷售平臺，除了因為其平臺本身的影響力，同時兩平臺也分別代表了不同的方向，這樣也保證了品牌商自己本身不會受到比較大的風險。當然以品牌商在產品運營的角度，特別是服裝類商家，目前而言在每季選擇主推款式上，要先經過天貓的直通車來測試選款，這是基于淘寶指數和數據魔方為依托的情況下最佳的選款方法，通過天貓測試后，再拿到其它平臺去主推。此處渠道以展示店鋪形象、新品首發、業績承擔為主要任務渠道。

【當然也需要考慮每平臺的不同用戶群，如：天貓用戶偏年輕化、女性化，以江南一代為主；京東偏男性用戶(目前女性也占比較高了)、以北方用戶為主；當當客單及復購率比較高，用戶質量也不錯。】

二級渠道以當當、一號店、蘇寧易購這樣以補充業績線為主，調整一級渠道次主推款可以在此二級渠道當主推。

三級渠道主要以清倉為主，年底/換季了，也需要清倉了，當然此時的產品不能再以在一級渠道或二級渠道時候的價格出現了，必然要低價的。與其放倉庫一堆貨，不如低價(就算小量虧本)在三級渠道處理掉。低價賣出比在庫存的價值劃算，BOSS都懂的。

四級渠道目的也可以算成是清倉，但清倉的沒有太大規模型，我們連愿把其當成是補充銷量的意外之喜。

在網絡上一切都是透明化的，而也是有策略的，如果說沒有一定的策略來做全網渠道，是很難在電商市場立足，有了策略，你也不用去糾結于是否賺與虧之間。像產品策略一樣，有些虧本引流，有些要賺錢一樣的道理。

組織架構

常見的分為渠道型和以產品線劃分組織架構的兩種，談不上哪種更好，只有更適合的。單品牌以渠道見長。每個渠道單獨配備一個店長(亦有稱為運營，同也有稱“高級客服”)，主要為承擔業績任務；產品、客服、設計、倉庫會共用。這類組織架構比較靈活多樣，渠道店長為業績核心，產品以全部鋪張，客服及設計、庫存全部為支持部門，以支持渠道業績增長為提前。

當然，如有官網的品牌商，也會分為官網事業部AND渠道事業部；同理，做得比較大的商家也會分為天貓事業部AND京東事業部、當當事業部，凡是以事業部的，均會配備獨立的團隊來操作，精練的一般配4人，店長、客服、設計、倉庫。

當馬云和王健林的這個“賭”真正實現時，我們相信看到的是電商對傳統零售的變革，對大眾生活方式的變革，品牌商做為重要的參與者，8090后做為重要的見證者，我們要慶幸我們參與了其中。(來源：派代網 文/幸天 編選：免費論文下載中心)