一、SWOT戰略分析方法簡介SWOT 矩陣分析法 （又稱態勢分析法）是在戰略管理理論發展的早期就被人們發明的一種非常有效的戰略分析工具。SWOT 分析法是通過對企業的優勢（Strength）、劣勢(Weak-ness)、機會(Opportunities)、威脅(Threats)進行綜合客觀分析， 將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統分析的思想， 把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，以便使組織更好地把握競爭態勢、 做出合理決策。SWOT 分析法常常被用于制定單位發展戰略和分析競爭對手情況，在戰略分析中，它是最常用的方法之一。

二

、對我院發展的SWOT分析隨著醫療衛生體制改革的不斷深入，對醫院管理尤其是城市大型公立醫院提出了更為嚴峻的挑戰。 在競爭激烈的市場環境中，醫院管理定位選擇與分析顯得尤為重要。

（一）機會（或稱市場機會）

機會是指環境變化趨勢中對本醫院生存與發展有吸引力的、積極的、正向的方面。 醫院若能把握和利用機會， 就可以取得捷足先登之效或增強醫院的競爭優勢。 我院的市場機會：一是省屬醫學院校附屬第一醫院（三級甲等），立足省會，在牌子上占得優勢，在公眾心目中第一印象就是品牌醫院。 二是地理位置處于省會東南經濟區域， 沒有競爭對手，對人民群眾健康消費的吸引力較強。三是醫院被評為衛生部先天性心臟病診療培訓基地，在先天性心臟病市場方面有著成熟的開拓發展空間。四是新農合的普及以及雙向轉診網絡的建立，為醫院輸送病源有著較大的挖掘潛力。 五是醫院作為省會內唯一一家在精神疾病治療領域的權威機構，其知名度聞名省內外。 六是醫院設有 5 個省級診療中心（內腔鏡、周圍血管病研究、西醫結合">中西醫結合肝病、神經介入、精神疾病司法鑒定）、5 個省級醫學重點（發展）學科（精神病學、老年病學、心臟外科、心臟內科、燒傷外科）和 1 個省級重點實驗室（省腦老化與認知神經科學實驗室）， 在學科發展方面有著巨大的發展潛力。

（二）威脅（或稱環境威脅）

威脅是指環境變化趨勢中對本院的生存與發展不利的、消極的、負向的方面。 醫院不能回避或恰當地處理威脅， 就會動搖或侵蝕醫院的市場地位，損傷醫院的競爭優勢。醫院的市場威脅：一是隨著醫療市場的發展，周邊一些民營醫療機構在東南區域相繼建立，可對醫院構成競爭對手。 二是醫療保險制度尤其是新型農村合作醫療政策的全覆蓋， 大醫院報銷比例受到限制， 加之國家對城市社區衛生服務機構投入力度不斷加大， 使得大醫院門診量明顯下降， 嚴重影響醫院的經濟效益。 三是國家對醫療機構以藥養醫現象加大了監管力度， 藥品收入在醫療業務收入中的所占比例進一步下降。 四是市場醫療機構的投資多元化，外資醫院、私人醫院、股份制醫院的興起對公立性醫院的發展構成威脅。 五是現代化醫院要求信息化投入比重增強，醫院資本積累困難重重。

（三）優勢（S）與劣勢（W）

1. 優勢不是指醫院具有什么能力 ， 而是指醫院較之競爭對手在某些方面所具有的不可匹敵、不可模仿的獨特能力；一個醫院的優勢，不僅是指能做什么，更重要的是指在哪些方面能比競爭對手做得更好， 表現在醫院應有獨特的競爭力、熟練的競爭技巧、知名的市場地位等。 我院的優勢：一是特色優勢，在治療先心病、精神衛生疾病、腦病、肝病等治療領域，有著獨特的醫療技術和較高的水平。二是管理優勢， 醫院在引進人才方面實行全員崗位聘任制管理，以成本核算為基礎，建立了績效管理機制， 全院試推了醫護分開管理模式，實行了綜合質量控制，使醫療資源得到了整合。 三是醫院有著濃厚的醫院文化底蘊和核心價值競爭力。

2.劣勢是指醫院較之競爭者在某些方面的缺點與不足， 表現在醫院缺乏清晰的戰略方向、低劣的醫院形象、陳舊的醫療設備、內部管理混亂等。 我院的劣勢：一是就醫流程不夠健全。 二是就醫環境還不完善。 三是發展空間和發展規模受限。 四是醫務人員素質和隊伍建設應進一步加強。 五是教學科研能力和信息化平臺建設應進一步加快。

三

、醫院發展的戰略選擇我院作為省會石家莊市東南區域唯一一家省級綜合性醫院，其地理位置優越、交通便利，專業特色和品牌更是在省內首屈一指，但在新的醫療市場形勢下，要想加快醫院發展，必須首先確立好醫院在市場中的位置。 通過以上分析，我院一是應該充分發揮環境優勢，立足省會東南區域位置， 強力打造名副其實的大學級三甲醫院。二是充分發揮先心病、精神病、腦病等專業優勢，努力提升品牌特色。

三是認真謀劃醫院發展思路，整體規劃，合理布局，重點推進，促進醫院科學發展。 四是適應醫改形勢， 努力探索現代化醫院管理體制和機制。

四

、通過分析，認清定位，構建科學有效的內部運行機制（一）擴大醫院經營自主權，完善院長責任制我院作為一所現代化的省級綜合性醫院，在管理體制上實行院長負責制，做到了責、權、利相統一，在科室效益綜合分配上，充分體現了院長的權重，對重點科室給予了重點扶持和政策支持。 在產權歸屬上，實現了從學校和醫大科技總公司聯合辦院到公司與醫院的剝離，產權進一步明晰，管理進一步科學，醫院經營自主權完全獨立。 在行業管理上，醫院正式被納入了省級衛生行政部門管理，從體制上解決了醫院老大難問題。 目前，醫院實行的醫護分開試點模式，使醫院衛生資源得到有效整合，同時，護理人員隊伍建設和整體素質得到了進一步提升。

（二）改革人事制度和分配制度

在人才引進上，實行崗位聘任制和定崗位、定編、定員的“三定”措施。 同時，對在年度綜合考核中的職工嚴格執行“末位淘汰制”，打破了“鐵飯碗”， 建立起人員能進能出、 職務能上能下、待遇能高能低、人才結構合理、公開平等競爭的用人機制。 在機構設置上，以醫療工作為重點，對職能科室進行了重新調整，對職能相近或虛設的機構進行了精簡、合并、撤銷。 在人才培養上，制定了醫療、教學、科研等各類骨干培養措施， 每年選派部分優秀人員到國內外先進醫院進行學習培訓，人才梯隊建設更趨合理。

（三）大力加強內涵質量建設

醫院始終把質量視為生命線來管理，行政工作實行 PDCA 循環機制，實行了千分制的綜合質量考核， 在全院推廣了缺陷定額管理并實施了個人缺陷積分。 在醫院管理活動中，以專項治理活動為載體， 以制度建設和行風建設為保障，集中開展了“內涵質量建設年”“核心制度落實月”“醫療服務專項治理月” 等系列活動。 同時，醫院設立了醫療安全優勝獎，年度進行總結表彰， 對發生醫療事故或醫療糾紛的科室按比例進行分擔。 通過以上措施，醫院內涵建設明顯改善。

（四）不斷加強重點項目和特色專業建設醫院充分發揮先心病、腦病、精神病等的專業特色優勢，在先天性心臟病診療項目上，專門成立了先天性心臟病救助辦公室， 建立了國內首家先心病救助公益網站， 自河北省救助貧困先心病兒童公益行動啟動七年來，先心病愛心普查車行程 197000 多公里，先后深入到 149 個縣（市）、區進行了先心病普查和防治知識的宣傳， 成功實施手術和介入治療先心病患兒 7000 多例。 我院精神衛生中心暨河北醫科大學精神衛生研究所、 河北精神疾病司法鑒定中心設置床位 200 余張，占全院床位的 1/4， 其精神疾病治療技術和水平在全省處于領先地位。 在先心病項目市場支持方面，醫院積極爭取到了省農村兒童大病救治省級定點單位（可以對 1 歲以下 5 公斤以內幼兒實施手術）， 同時爭取到了省總工會 100 名先心病兒童的救治指標，并加大了對“后心”病市場的開拓，全年共完成近百例冠脈、瓣膜手術。

黨的十七大報告指出，“建立基本醫療衛生制度，提高全民健康水平。 作為一所醫療衛生單位， 就是要堅持公共醫療衛生的公益性質”，醫療服務工作不以營利為目的，使廣大人民群眾都能獲得基本醫療服務。 為此，我院始終堅持以病人為中心，以患者至上、注重細節為服務理念，以“辦溫馨醫院，誠待八方患者；施精湛醫術，構筑健康家園”為辦院宗旨，探索并實行了臨床路徑管理機制，對 17 個病種制定了最高限價，對功能進行了分區，進一步完善了門診就醫流程和服務環境， 認真執行住院患者 “一日清單” 和門診患者費用清單制度，建立了惠民病房和惠民門診，對貧困患者實行了“一免三減”。 同時還與省衛生廳和殘聯組織共同開展了白內障“復明工程”，每年免費為 500 余名貧困白內障患者手術， 給無數家庭帶來了光明。

現代化醫院要圍繞質量和效益開展競爭，促使醫院必須按“優質、高效、低耗”的原則運行。我院重組醫療衛生資源，充分發揮專業品牌優勢， 為每一個病人建立了健康檔案和跟蹤服務， 使病人不僅在住院期間享受到醫療救治服務，而且還為康復患者實行電話、信件問候和回訪服務。 同時完善了就醫服務流程和環境，并推行了“七聲式”服務模式和個性化服務。通過以上幾方面的工作，醫院結合實際，制定了“十二五” （2011-2015）發展規劃，發展目標和工作措施均已初見成效。通過以上措施的實施，醫院管理體制逐步健全，運行機制日趨合理， 社會效益和經濟效益日益提升。

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[4]周丹，黃茂輝.綜合性醫院發展戰略研究思路.中國醫院，2002.