()6月6日下午兩點半，正是工作時間，海爾模具的互聯工廠中卻顯得有些安靜。

這里看不到制造企業所有的繁忙生產場景，實際上整個廠房被隔成了不同功能的小間。有的房間里，員工面對電腦正在與用戶交互，一些地方部分機器在全自動地運轉以生產一些零部件，另一房間則在打樣一些奇形怪狀的產品。

廠房里并沒太多人，但產品陳列室中卻玲瑯滿目：有印有個性化頭像或照片的空調、3D打印的mini洗衣機，微型機器人，每個產品下面都寫著海爾創客的名字。

海爾員工馬文俊在一次線上征集用戶意見時發現，孕婦普遍抱怨坐著看電視不方便，將這一需求發布到網上后，來自硅谷的創業者提出了ISeemini便攜式移動影視球的創意，馬文俊開始了在海爾創客加速平臺上的創業歷程。

自去年7月注冊成立以來，Iseemini經過幾次迭代，團隊是硅谷的，鏡頭解決方案來自德州儀器，生產商來自武漢光谷。目前在微投市場份額第一，并成功引進B輪，估值達到2億。

這是海爾創客群的一個縮影：海爾創業加速平臺已經誕生1160多個項目，平臺已有超過100個小微企業年營收過億元，24個小微引入風投，12個小微企業估值過億。

轉型“互聯網+制造”的海爾，與眾多企業普遍面臨的問題是：互聯網時代碎片化的個性需求，與傳統的工業思維發生了碰撞。

隨著信息技術向制造環節的擴散，使得個性化大規模定制成為可能，如何最大限度地接觸消費者的需求，并做出快速的回應至關重要，這呼喚傳統、龐大的企業組織裂變為更有活力的小微組織。

制造與服務的界限正逐漸模糊，互聯網+制造的探索已初露端倪，不少企業在生產方式、組織結構、商業模式等方面進行了一系列新的嘗試。這些變革在孕育無限可能的同時，也面臨著企業組織重構、上下游協同以及基礎技術壁壘等挑戰。

挑戰：規模經濟滿足個性需求

福特模式作為工業經濟大規模流水線生產的典型，在互聯網時代遇到了個性化的消費者。

工信部賽迪研究院信息化研究中心主任、軟件產業研究所所長楊春立告訴21世紀經濟報道記者，大規模個性化定制是這一問題的解決之道。

她表示，互聯網結合大數據、云計算、智能分析、柔性制造等技術，已經具備了定制產品批量生產的能力，生產將由規模經濟逐步轉向以個性化為特征的范圍經濟。

實際上，這一變革在以“量體裁衣”為目標的服裝行業已經有了不少探索的案例，其中一個典型是領跑互聯網+服裝定制的紅領集團。

在青島紅領記者了解到，通過3D量體儀能在數秒中獲取消費者全方位的體型數據，根據這些數據生成個性化訂單，紅領以訂單信息流為主線，驅動了整個流程的個性化生產，每道工序通過掃描衣服的個性化電子標簽，在選材、裁剪、縫合等環節進行不同的操作。

紅領與傳統裁縫鋪定制的不同在于，前者能高效、大規模地搜集用戶數據，并形成海量版型數據庫，在生產環節，通過流水線的方式，根據數據流進行消費者驅動定制，實現個性化定制產品的工業化規模生產。

在此過程中，紅領的生產成本下降了30%，設計成本下降40%，原材料庫存減少60%，生產周期縮短40%，產品儲備周期縮短30%。

定制化生產興起的背后，是消費者角色的崛起：由之前的被動接受，到廣泛、實時地參與到生產和價值創造的全過程之中。

在類似的定制家具企業，尚品宅配的設計生產模式也正經歷這一變化：消費者在研發環節通過應用云平臺可以參與產品的定制，平臺根據消費者需要提供免費量房、設計展示、線下體驗等服務，生產環節則根據消費者要求打造柔性化、智能化的生產線。在此過程中，消費者可以全程參與家具的定制。

此外，小米社區、華為花粉俱樂部等手機系統商，則通過與用戶的不斷互動，挖掘出用戶的需求，并將解決用戶痛點貫穿于產品全生命周期的完善之中。

紅領董事長張代理向記者反復強調源點論：“源點”即客戶需求，企業要以此為源點，驅動組織運作，整合價值鏈資源，最后滿足源點需求。

張代理認為，在此過程中，企業的每個組織要對著源點工作，強化對源點有價值的東西，去掉無價值內容，進而實現去科層、去部門、自組織的運營體系。他希望以此為理論基礎為更多中小企業提供應對互聯網變革的系統解決方案，在他看來，這是互聯網+工業管理的核心要素和根本動力。

但紅領的個性化生產意味著不少環節自動化的推進存在難度，定制化生產面臨著生產過程中的成本、質量、效率不確定的挑戰。

工信部信軟司副司長安筱鵬認為，此前的大規模生產是射擊比賽中的固定靶，靶標不動，只需瞄準即可，而現在的大規模定制就好像移動靶，其中的個性化定制更像是打空中飛碟，充滿了不確定性，這是一個不小的挑戰。

裂變：解構大企業組織

消費者的個性化需求正在呼喚企業組織結構的變革，這需要企業把觸角伸到更廣泛的領域去感知細分需求，并據此作出迅速的反應。

在海爾集團董事局主席張瑞敏看來，傳統的企業和用戶之間最大的問題，也是最頭疼的問題是，客戶到底要什么？而要激發全體員工對市場需求的敏感度，則需要“船小好調頭”的“小微”組織形式。

海爾正在經歷整體裂變的組織變革：一方面組織運營微型化，從科層制的大型管控型組織裂變為自冒出的小微公司，使后者在海爾創業生態圈中吸收營養，成長為行業引領企業；另一方面是員工經營創客化，使過去雇傭制下的執行者，變為動態合伙人制下的“CEO”，內部員工和外部員工直面市場做創客，利用互聯網技術創業創新。

事實上，外界對海爾轉型戰略有效性的懷疑并未消失。連張瑞敏自己也說，海爾仍在不斷試錯的道路上。不過海爾正在窮盡一家制造型企業在互聯網時代轉型中可能碰到的所有問題。

國務院不久前印發了《關于深化制造業與互聯網融合發展的指導意見》(下稱《意見》)，海爾的實踐也契合了《意見》中的第一項任務，即打造制造企業互聯網“雙創”平臺，根據《意見》要求，到2018年底，制造業重點行業骨干企業互聯網“雙創”平臺普及率達到80%。

在安筱鵬看來，《意見》的總體定位是把互聯網、制造業和雙創平臺結合起來，其中雙創平臺是推動制造業與互聯網融合的抓手和重要切入點。

他表示，雙創平臺的建設可以引領制造企業轉變原有的發展理念、戰略，推動組織、流程、管理和商業模式的創新。隨著雙創平臺的建設，“互聯網平臺+自組織”正在成為當前時代的一種全新的組織景觀。

自組織創新的一個典型是韓都衣舍的產品小組模式，在這種極致扁平化的組織體系里，企業員工大都分為3-5人的產品小組，這些組織單兵作戰，分別負責研發、庫存、營銷等非標準化環節，而在企業層面統一負責客服、推廣、物流等標準化環節。

韓都衣舍由此建立了近300多個產品小組，在最小業務單元上實現了“責權利”的統一，其服裝產品當季售罄率為95%，而傳統服裝企業這一數字只有60%。

在安筱鵬看來，雙創不僅是小微企業生存之道，也是大企業繁榮昌盛之道。大企業擁有成熟的技術支持、研發設備、知識產權、多元化人才、營銷網絡和渠道，雄厚的資金，加上創客創業創新的活力，可以形成共創的生態圈。

這意味著更多大企業將化整為零，根據客戶的需求自動組建新的團隊，并以最小作戰單元完成企業資源的自動配置和自動優化調整。在此過程中，傳統的企業組織方式將向扁平化的方向發生變革。

大企業打造雙創平臺的另一個考慮則是，可以大幅降低創客的創業成本與風險。楊春立提供的一組數據顯示，目前的創業項目從孵化到A輪融資的成功率大概不到10%，而在海爾創業平臺上的項目，從項目孵化到引入A輪的成功率達到了48%。

聚合：挑戰上下游協同能力

組織裂變以后，為數眾多的自組織如何協同降低成本，值得思考。

海爾認為，在把“大企業做小”之后，還要“把小企業做大”。在企業解構的“操盤手”張瑞敏看來，海爾集團這個平臺已經慢慢演變成一個“生態圈”，一個“生態系統”，在這個系統中實現更廣泛的協同。

21世紀經濟報道記者從海爾大學執行校長孫中元處獲悉，海爾創業加速平臺在為內部員工提供創業載體的同時，鏈接著大量的外部資源：截至去年底，該平臺已聚集了4700多家外部資源，30億創投基金，1330家風險投資機構，103家園區孵化器資源。

實際上，互聯網的一大特性就是聚合，制造企業借助互聯網，可以在全球范圍內發現并動態調整合作對象、整合企業間的優勢資源、實現分散化的異地協同設計、制造和服務，進而實現分布式網絡化的資源優化配置。

以海爾天樽空調的眾包研發為例，它由67.3萬用戶在線互動，勾勒出設計雛形，外觀創意來自德國時尚界，出風口設計來自中國科學院和中國動力學院，智能模塊研發設計來自高通，而嵌入式控制系統則與騰訊合作研發，這大大縮短了研發周期，降低了成本。

而在海爾的互聯網眾包平臺HOPE上，目前用戶有33萬，注冊資源37萬，連接著320多萬專業研發設計人員資源，平均每年產生創意超過6000個，累計創意數1.3萬。

研發之外，制造的協同同樣關鍵。《意見》明確提出大力發展網絡化協同制造新模式。這是一種突破了時間、空間的限制，將傳統的串行生產方式轉變為并行的制造方式，通過建立動態的企業聯盟，由供應鏈上的各方共享生產信息，從而有效地實現了資源的重組，提高企業生產效率。

在中國，這種新型研發制造模式已開始嶄露頭角，最著名的就是國產大飛機，中國商飛在研制大飛機C919時打造了網絡協同研發平臺，高效協調了全球數十家設計商、幾千名工程師，大大縮短了C919的研發周期，其制造匯聚了國內22個省市、200多家企業和36所高校的智慧；并在全球協同了16家材料供應商，54家標準件供應商來共同制造。

國務院總理李克強多次提及的中核“華龍一號”堆芯設計過程也是這種模式：“華龍一號”核島設計非常復雜，而中心實驗室只有十幾個人，他們通過互聯網連接20多個城市的500多臺終端工作，這些終端后面有成千上萬的科研人員作為支撐，共同完成了設計。

中國的協同制造在初始階段也面臨著挑戰，據工信部賽迪研究院副院長樊會文介紹，協同制造目前遇到的最大問題是上下游協同能力薄弱，“這會出現很多扯皮，如果產品出現了問題，設計的人會說生產的人沒按照我的想法做，制造的人也會埋怨材料不好，零部件之間如果耦合不好則會引發更多此類問題。”

障礙：技術基礎仍待突破

互聯網技術影響下，制造與服務之間的界限越來越模糊，以產品制造為核心的傳統模式，正在向提供產品服務體系轉變，制造業服務化也成為很多企業轉型的方向。

據安筱鵬梳理，現在能夠融入制造環節的服務包括：產品研發設計、物流與供應鏈管理、工程總包、檢測維修、遠程監控、診斷評估、融資租賃等。跨界融合之下催生了遠程在線服務、產品全生命周期管理等多種服務型制造新模式。

互聯網打破了時空的局限，使得制造業對聯網設備在線遠程開展監測、故障診斷和運維等服務成為可能。

“互聯網+制造”固然是一個美好的愿景，但其實踐也不可避免地面臨著工業邏輯與互聯網邏輯的碰撞。這種碰撞不僅包括上文提及的客戶導向與供給導向的沖突、柔性生產與規模生產的沖突，更包括開放標準與封閉標準的沖突。

據相關人士介紹，面向工業網絡體系的標準當前仍處于“諸侯割據、各自封閉”的時代，工控網絡產業目前由西門子、三菱等裝備企業主導，占據了52%的份額，這些企業將工控網絡與裝備產品捆綁銷售，維持長期封閉的狀態。此外，由行業協會、應用企業、其他企業主導的工控網絡分別占據了16%、11%、21%的份額。在此基礎上，形成20多種互不兼容的工業網絡協議標準。

工控網絡是面向制造環節、提升制造自動化、智能化水平的網絡，它是“互聯網+制造”的重要技術基礎。這些工業網絡被統一的網絡替代是大勢所趨，但不可避免地面臨著既有標準跨國公司利益格局的調整。

“工業網絡標準像互聯網一樣實現統一是趨勢，但受工業設備沉沒成本較高的影響，這一替代將是一個緩慢的過程。”安筱鵬說。(來源：21世紀經濟報道 文/夏旭田 編選：免費論文下載中心）