是攪局還是機會？

正好也是前段時間接觸了阿里零售通運營總經(jīng)理以及負責零售通品牌商綜合接入的總監(jiān)，他們正著手與某個一線快消品牌商洽談合作事宜，有幸參與了溝通的會議，從他們的思維角度，我們可以一窺經(jīng)銷商的未來到底何去何從。

其實，促成雙方坐在一起的過程還比較曲折，可謂是愛恨交加。這個品牌是在歷經(jīng)20多年的辛勤耕耘下，終于發(fā)展成細分品類的中國領(lǐng)導(dǎo)品牌。如今已是家喻戶曉、自帶流量，成為各大經(jīng)銷商跟終端老板的寵兒。然而，就從2017年下半年開始，該品牌的核心戰(zhàn)場出現(xiàn)了不和諧的聲音，低價產(chǎn)品肆虐，通路貨流混亂，價格體系面臨嚴重威脅，客戶和廠家業(yè)務(wù)人員怨聲載道，不絕于耳。這其實是零售通跟該品牌商的第一次交集。

零售通后臺強大，資金充裕，作為首發(fā)提出“新零售”概念的企業(yè)自然在做事節(jié)奏上有著更高要求，絕不允許自己落后，而且當前除了阿里還有很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)帶著高額投資在新零售領(lǐng)域攻城略地，確實壓力不小。所以，零售通在線下推廣階段為了能盡快搞定終端小店，就務(wù)必會選擇當?shù)仄放普J同度高，貨值高的產(chǎn)品，利用其強大的后臺背書及資金支持，以低于原有渠道供貨價格的方式，迅速獲得小店的親睞。這一舉措可以說是立竿見影，有點類似當年滴滴跟快滴搶用戶的方式，大家都不差錢，要的是更多的用戶量，而當下社會能迅速帶來用戶量的方式不外乎就是利益。

然而，這種方式便沖撞了傳統(tǒng)的經(jīng)銷商或者二批商的利益，看著自己剛壓的半庫房貨，只有兩種選擇，要么自損毛利跟風降價，要么找廠家理論解決。于是廠家業(yè)務(wù)帶著滿腔的不滿找到了地區(qū)零售通負責人。價格體系是一個產(chǎn)品生存的根基，價格亂了，將會大挫通路客戶的利益，時間一長，產(chǎn)品就會受到通路客戶的排擠，身價必會大跌。但是，帶著“零售革命”光環(huán)的零售通對于這支在他們平臺上占據(jù)頭把交椅的產(chǎn)品，怎可輕易放棄，第一次正面溝通廠家沒能取得進展。于是乎，廠家下了“封殺令”，嚴格控制區(qū)域內(nèi)客戶與零售通合作。

當然，對于零售通來說，貨源不是問題，祖國那么大，何愁無芳草。但是對于品牌廠家而言，也不是吃素的，此貨是我產(chǎn)，要想斷此貨，全國總動員。如果這個時候單純認為零售通就是借雞下蛋的話，就太小看他的父親了，馬云爸爸的眼光可不局限于此。

面對前線的緊張關(guān)系，零售通并沒有急于表態(tài)，盡管此時該品牌在平臺上的銷量表現(xiàn)出現(xiàn)了回落。零售通的高管通過內(nèi)部關(guān)系的運作，聯(lián)系到了該品牌的高管，謀求一次高層會晤。

于是，有了文章開頭提到的圓桌會議。零售通的意圖此時逐漸顯露：欲擒故縱，直擊廠方痛點，大勢所趨，強調(diào)主動迎合，精誠合作，共贏創(chuàng)造價值。他們可以為品牌商提供即時直達終端的精準促銷推送，開展靈活多樣的促銷活動，同時還能提供后臺強大的銷售數(shù)據(jù)，讓客戶通過這些大數(shù)據(jù)更加了解促銷執(zhí)行的效果，了解消費者的購買習(xí)慣，了解區(qū)域市場的銷售態(tài)勢，為領(lǐng)導(dǎo)層提供精準的決策依據(jù)。另外，他們還在開發(fā)更多的推動終端店主及品牌廠商提升生意管理效率的產(chǎn)品，通過更強大的功能，充分幫助到終端老板及品牌商。

而品牌方也充分認同合作共贏的思路，但對其擴張期采取的粗暴方式持保留態(tài)度，面對一個行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌，需求更多的是細分市場、薄弱市場的力量補充，更希望尋求與原有客戶營銷網(wǎng)絡(luò)、與零售通的三方互惠共贏方式，以維護品牌價值及強化現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡(luò)為目的。于是談判仍在繼續(xù)，其他各路平臺也仍在積極毛遂自薦，欲求深度合作…

是被動應(yīng)對還是主動迎接？

當下，消費升級，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展，快消行業(yè)也正迎接著新一輪洗牌，曾經(jīng)靠著經(jīng)銷商打款壓貨、做做廣告貼貼海報鋪鋪貨就能成就一個品牌的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了。消費者的個性化需求在這個時代已經(jīng)爆發(fā)式的呈現(xiàn)出來，無論是品牌商，經(jīng)銷商、還是終端店老板，如果不深入洞察消費者的行為及需求的變化，不在新環(huán)境下進行深刻的自省，很快就會被消費者拋棄。

其實從零售行業(yè)的發(fā)展業(yè)態(tài)來看，從最初滿足人們基本生活需求，開店門檻低、對管理與經(jīng)營要求較低的傳統(tǒng)渠道，逐步發(fā)展到管理復(fù)雜度及技術(shù)門檻相對較高的現(xiàn)代渠道，再到1990年后隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起出現(xiàn)的電商，這背后所蘊藏的規(guī)律便是消費者的變化，經(jīng)濟及科技的發(fā)展，讓人們的消費需求大大得到了釋放，業(yè)態(tài)的變化就是在不斷“滿足人們?nèi)找嬖鲩L的物質(zhì)文化需求”。當下，社會大環(huán)境的方向更新為“不斷滿足人民日益增長的美好生活的需要”，所以，新零售開始爆發(fā)，這種凌駕于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)上，以消費者體驗為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動的泛零售形態(tài)，開始在這個階段體現(xiàn)出他特有的優(yōu)勢。

對于廠商跟經(jīng)銷商而言，就需要我們首先看清大勢，就像手機支付一樣，若干年前怎么都不會想到菜市場賣菜的大媽也會放置一個二維碼，但當所有消費者都習(xí)慣了這種快速、便捷、高效的方式后，不管你賣什么，都需要整個二維碼了，你不整就可能影響到消費者的光顧。所以，大勢所趨，取勢者，遠見也！

各取所需，明辨優(yōu)劣，勇于擁抱新生事物

對于廠家而言，首先要很清楚自身銷售網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢是什么？是靠著通路客戶還是自己對終端有著較為強勢的控制力？自己是否有較為精準的銷售數(shù)據(jù)幫助決策？各區(qū)域市場是否平衡？業(yè)務(wù)人員的配比及執(zhí)行力現(xiàn)狀？對比主要競品，有哪些劣勢？未來是否會豐富現(xiàn)有產(chǎn)品線，對新品的上市推動是否有足夠的經(jīng)驗？等等，一一列舉并做好權(quán)重的排序。

接下來要對B2B平臺進行分析，目前排在第一陣營的主要由京東掌柜寶、阿里零售通還有騰訊不久前入股的惠下單，排在第二陣營的為惠配通、掌上快消、愛便利等。這些平臺各有優(yōu)勢及側(cè)重，要詳細了解他們的融資背景、覆蓋終端數(shù)量、優(yōu)勢樣板市場、銷售數(shù)據(jù)精度、起送價格（湊單要求）、物流時效、促銷類費用、售后服務(wù)等等，然后與廠家自身的情況進行充分比較，比如平臺優(yōu)勢的區(qū)域市場是否與廠家自身的優(yōu)勢市場相吻合？對銷售數(shù)據(jù)的跟蹤分析是否能有效彌補自身的不足，同時對于企業(yè)未來發(fā)展是否有較為重要的實際意義？

有一定了解后，還要進行一段時間的實際調(diào)研，到市場實地走訪了解終端店老板更親睞于哪個系統(tǒng)？了解終端對系統(tǒng)的實際評價？是否能達到平臺所說的各種優(yōu)勢？

當然，從新零售概念的提出到現(xiàn)在不足幾年，軟件的研發(fā)是可以瞬間滿足各種創(chuàng)新想法的需求，但各種配銷細節(jié)的磨合、使用習(xí)慣的培育、大數(shù)據(jù)的分析應(yīng)用都需要供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的充分適應(yīng)，畢竟傳統(tǒng)生意多少年沉淀的經(jīng)營營銷方式的升級也需要時間，但是與時俱進的態(tài)度是必須要有的，不管是否決定試水新零售技術(shù)，總需要站在一個更高的維度去審視整個行業(yè)的發(fā)展，才能在日益激烈的競爭中占據(jù)主動。

把控優(yōu)勢，補足短板，構(gòu)建核心競爭力

其實很多廠家或者經(jīng)銷商也早在前幾年已經(jīng)意識到大數(shù)據(jù)以及精準營銷的重要性，也內(nèi)部上線了SFA、DMS等一些管理系統(tǒng)，希望從終端到通路抓取更多細分渠道的銷售數(shù)據(jù)以提升業(yè)務(wù)人員工作效率，幫助營銷決策。但是企業(yè)內(nèi)部的獨立系統(tǒng)與目前B2B平臺提供的營銷數(shù)據(jù)比較起來，還有存在一些不足，最為明顯的就是數(shù)據(jù)采集的真實性問題，因為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)源都是業(yè)務(wù)人員自己錄入的，這些數(shù)據(jù)是跟自身的銷售業(yè)績也是掛鉤的，所以數(shù)據(jù)的真實性還需要有跟蹤檢核的體系，甚至有些企業(yè)的系統(tǒng)沒有形成完整的供應(yīng)鏈閉環(huán)，更缺少了相互的約束，系統(tǒng)效率大大降低。但是B2B平臺的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是來源于終端自身的訂單，從下單到送貨都有類似淘寶京東的配送跟蹤界面，同時還與其他品牌在線上做了整合，大大提升的終端店的訂貨效率。企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)在終端促銷方面明顯不足，不能進行類似超市賣場或電商的高效靈活的促銷方式，這就造成廠家或者經(jīng)銷商在銷售旺季、或者在上市新品的時候，顯得動力不足。而這些，卻是B2B平臺的優(yōu)勢。但同時，這可能也是缺點，整合多品的大力度促銷可能會造成產(chǎn)品價盤的不穩(wěn)定，而且力度一旦過大，還可能會造成二批客戶的價格倒掛，影響到經(jīng)銷商的利潤。任何事物都是一把雙刃劍，比如剛剛發(fā)生的滴滴順風車事件，在方便了乘客出行的同時，就放大了安全隱患。

所以，任何合作的開始一定是各取所需的。對于廠家及經(jīng)銷商而言，充分利用新技術(shù)新理念彌補自身營銷體系的不足，通過精準營銷實現(xiàn)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的高效配合與激勵，最終使自身產(chǎn)品保持在消費者心智中的最佳定位是合作的終極目的。對平臺方而言，你是他目前豐富產(chǎn)品線、快速實現(xiàn)合作網(wǎng)點擴張，搶占新零售B2B市場份額的利器。

合作過程需要注意的是，變劣勢為優(yōu)勢，變優(yōu)勢為強勢，決不能失去自身對核心渠道及客戶的掌控，通過前期對精準大數(shù)據(jù)的采集及深入挖掘，找到匹配目標消費者的核心渠道網(wǎng)點，在借力平臺通過靈活促銷完成銷售目標的同時，一定要對這些核心網(wǎng)點投入更多的精力去常態(tài)化的分析他們的動銷規(guī)律，投入人力精心拜訪；利用平臺實現(xiàn)對配送客戶的服務(wù)跟蹤，定期評估，儲備一些有服務(wù)理念，認同公司發(fā)展方向的核心通路客戶；如果是新品上市，更要在前期充分利用平臺實現(xiàn)精準鋪貨，降低試錯成本，不斷完善企業(yè)自身需要掌控的核心客戶資料，構(gòu)建起自己的核心競爭力。切勿盲目依賴平臺承擔銷量目標、完全依靠平臺服務(wù)終端、終止傳統(tǒng)的陳列或者促銷形式，要知道現(xiàn)在還是傳統(tǒng)的廠家及經(jīng)銷商占據(jù)主導(dǎo)位置，平臺方處于造勢擴張期，渠道客戶也處于新零售大背景下的適應(yīng)觀望期，未來已來，但不是全面到來，會有一個不短的過度期，靠著短期低價促銷才綁定到一起的鏈路客戶，是否能常態(tài)化的保持高效也需要時間驗證，未來平臺的產(chǎn)品線一旦形成，是否會成為類似大賣場一樣的強勢，你的產(chǎn)品不能給他們帶來流量就需要支付更高額的成本？一切還未定論，但抓緊時間，使用好這個工具，早一天打造自身品牌的核心優(yōu)勢是最為重要的。

順勢而為，步步為營，鑄就事業(yè)新起點

無論是京東副總裁提出的“半小時人貨場”概念，還是營銷專家王曉鋒提出的零售4.0時代，其實都是對新零售核心要素的精準闡述，面對消費者的多元化需求，誰能快速的發(fā)現(xiàn)并滿足，提供出更個性化的服務(wù)和體驗，誰就能占得先機，贏得最后的勝利。

柯達、諾基亞的轟然倒塌，已然在警醒我們，不順勢而為只有死路一條。很多廠家人員或者經(jīng)銷商經(jīng)常抱怨，說公司不行了，趕緊找個下家吧或者換個行業(yè)，其實，沒有不行的公司，只有不行的理念。去看一下那些失敗的公司，是否真正做到了對目標客戶的深入洞察，并提供了最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)與體驗？絕對沒有！

面對所謂的“攪局者”，應(yīng)有的態(tài)度不應(yīng)是防御，而是先鉆研知彼，攪局者很可能就是變革者，“攪局者”在尋找我們的痛點，其實“攪局者”也有痛點。尋求合適距離的合作，畢竟他代表著是革新的理念，是以服務(wù)客戶為導(dǎo)向的創(chuàng)新。在合作中相互調(diào)整，相互融合，步步為營，打造自身產(chǎn)品優(yōu)勢及核心競爭力的同時，鼓勵更多的“攪局者”參與到推動行業(yè)發(fā)展的隊伍中來，共同致力于解決“人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾”，共同推動社會的進步。