內容提要：本文以成都人民商場（集團）股份有限公司為研究對象，分析了改制和多元化戰略在其發展過程中的利弊，提出了一個新的發展戰略：“保住面，主攻點”，即謀求建立一個由在城市中心地帶經營中高檔商品的大型百貨商場和散布在城市四周各居民小區，人口密集地區的經營中低檔商品的超市，便利店所組成的“中心輻射型”商業網絡。接著，本文從市場定位和商業布局兩方面對此戰略進行了分析和證明。最后，給出了一些政策建議及對成商未來做出了展望。

關鍵詞：強購買力群體、中心地理論、城市空殼化

1. 引 言

成都人民商場（集團）股份有限公司（英文名稱縮寫：CPDS；公司股票上市交易所：上海證券交易所；股票簡稱：成商集團；股票代碼：600828），2000年銷售額達151，656萬元，營業面積33，226平方米[1]，是成都營業面積最大、銷售額最多的綜合商業企業。

成商集團的發展可謂是一個傳奇故事。它的前身是成都人民商場，始建于1953年，當時并不是法人單位，只是交易場所。1969年變成法人單位，取名“工農兵人民商場”。從那時起，人民商場就是成都零售業的臉面，受到政府的大力支持，甚至享有在省外直接提貨的一級拿貨權[2]。歷經35年的不斷改造、合并、重組，到1988年實現銷售額2.38億元。不幸的是，1989年動亂其間的一場大火，把這家“老字號”化為灰燼，僅商品損失就達2200萬元，1000多名員工一夜之間無家可歸。歷經烈火洗禮的成商人，沒有被眼前困難嚇倒，在多方支持和幫助下，用56天時間在廢墟上建起臨時營業房，城內遍設零售攤點，當年竟奇跡般完成銷售收入2.1億元，躋身全國先進企業行列，被譽為精神變物質的典型。同時，在政府支持下，貸款1億多元，僅用兩年時間就建成了一座近4萬平方米的現代化大型商場，其規模為當時西部之最。

1991年新商場落成營業，1994年作為四川省首家商業股份制企業，股票在上交所掛牌上市。通過上市融資，一舉還清新商場建設的全部貸款。之后，成商走上了擴張之路，1996年通過租樓的方式，在成都的武侯區建起營業面積1.6萬平方米的武侯倉儲超市，成為當時西部最大超市；1997年通過配股形式，同擁有2.6億元資產和眾多優良口岸的成都市針織公司實現強強聯合，組建了成都人民商場（集團）股份有限公司。其后，1998年又收購了破產企業成都文華食品廠，實現從零售業向食品生產領域的拓展；之后，成商又開設了多家分店和超市，最終發展成現在的規模。現在，成商集團已發展成以零售業為支撐，兼做汽車貿易、酒店、進出口、有線電視網等行業的較大規模企業，其零售業也有大型百貨、超市、便利店等多種業態。

回顧成商的發展歷程，大致經歷了國有企業（商場）——改制成公司（股份有限公司）——上市——在零售業擴張——涉足其他行業，進行多元化經營的發展過程。成商集團的發展目標[3]是：走商業資本、產業資本、金融資本相結合實業經營與資本經營相結合之路，通過企業股份化、集團化向多元化、國際化方向發展。

概括的說，成商既有的發展戰略主要是改制和多元化。在這個戰略的指導下，從人民商場到成商集團，成商的確實現了飛躍。但是，成商雖有5萬余平方米的營業面積，2000年銷售額超過15億元，但當年利潤總額只有29，546，295.98元[4]，扣除非經營性損益后的凈利潤只有18，123，808.33元[5]，2千萬左右的利潤對于資產龐大[6]的成商集團來說顯然低了點。另外[7]，成商共有員工6千5百人（含退休職工2000多人），上班的有3800多人，工資負擔沉重；員工中38歲以下的占整個集團的80%，人員老化嚴重。此外，管理體制等諸多方面也存在不少問題。

可見，改制和多元化的發展戰略并一定完全適應成商現階段的發展。本文將先從理論上分析改制和多元化的利弊，然后提出另一種觀點，即“保住面、主攻點”的發展戰略，并給出分析和證明，最后提出一些政策建議。

本文理論框架為新古典經濟學，將不過多涉及改制的具體問題，另外，本文主要討論的是成商在中近期，在其主營業務——商業零售上的發展戰略，對其他方面的戰略不提過多的新觀點。此外，本文也主要討論成商在成都市的發展。

下面，就讓我們先從理論上來分析改制和多元化的問題。

2. 既有發展戰略的利弊分析

2.1 改制

成商集團的前身成都市人民商場是一個老牌的國有企業，它的發展，也和大多數國企有著相同的軌跡。其中，改制是相當關鍵的一環。

2.1.1改制的目的和目標[8]

國有企業改制的目的是進行產權關系的重組、政企分開與減輕企業負擔。其目標是建立現代企業制度，重塑市場主體。

國有企業是一種國有資產，所謂國有資產，就是在法律上確定為國家所有并能為國家提供未來經濟效益的各經濟資源的總和[9]。其所有權和經營權的分離通常由三部分組成：

第一， 各級政府的國有資產管理部門。按照現行行政體制，國有資產可以分解為中央、省（自治區、直轄市、計劃單列市）、市、縣四級所有，并分別由同級政府來行使所有權。

第二， 建立“中介”性質的國有資產經營體系。如各種形式的國有資產經營公司、投資控股公司、企業集團的核心公司、經濟實體性專業公司等，他們既是國有資產產權的代理機構，又是對其投資、控股和所屬企業的資產進行經營管理的機構，并向政府的國有資產管理部門負責。

第三， 落實企業經營權。理論上，政府的國有資產管理部門不能隨意干預企業的經營活動；“中介”性質的機構只應對投資經營、資產配置和分配以及重要的企業經理的聘任做出決策，采取相應的管理措施。

2.1.2 改制存在的問題。.

國有企業進行公司化改造，就是要對國有產權關系進行重組，以形成符合股份公司要求的新的財產組織形式。在股份制改造過程中，原來的國有資產變成了新企業的股份，即國家股，以前的向國家上繳利潤，變成了現在的給國家分紅利。事實上，由于國有資產在企業資產總額中所占比例極大，轉成的國家股占股本的比例也非常大，企業的負擔依然沉重。

另一方面，改制后，原國有企業沉著的職工福利負擔仍然可能保留在新公司中。國有企業中一部分上班的人養著另一部分不上班的人，在現代企業制度中則不應該有這種情況，當然，這也和我國的社保等諸多制度的建立與完善有關。

2.1.3 成商實例分析

第一， 國家股一股獨大，改制換湯不換藥。

成商集團最大的股東是成都市國有資產投資經營公司，年末持股數不清110，690，733股，持有類別國家股，持股比例65.39%[10]。可見，成商仍是一個實實在在的國有企業，除每年分給政府諸多紅利外，由于國家股不能流通，也會影響到企業的融資。

第二， 職工負擔沉重，企業老馬拉重車。

成商員工6千5百人（含退休2000多人）上班的有3800多人。職工數過于龐大，顯然勞動生產率不高，工資、福利、退休金成為企業沉重負擔，勢必減少企業資金積累，影響企業進一步發展。

第三， 上市就像雙刃劍，運作也還欠規范。

上市后，通過在股市上的融資一舉還掉了近億元的負債（因修新樓而欠下），也為企業進行資本運作提供了可能。但另一方面，上市后企業成為公眾公司，來自股民的壓力會對企業經營帶來很大的負面影響。另外，股份公司內部代表現代企業制度的“三會”和原國企中的黨委會、職代會等機構還同時存在，職能有重疊；國家股占控股地位，實際上還是國家說了算等等，都有不規范的地方。

2.1.4 改制并不是企業利潤的保證。

一方面，從上面的分析可以看出，中國的國有企業的改制本身就還有諸多問題；另一方面，即使改制順利成功，建立了現代企業制度，也同樣在市場中面臨諸多風險，并不能保證獲利。眾多的外資、合資企業不是一樣有搞不起走的嗎？[11]

案例一：成都老福爺百貨。

法商獨資的老福爺百貨，于上世紀90年代末落戶成都東郊。才開業的時候，其商場布置、貨品及促銷等都給了人們不少新穎的感覺。但很快，由于其選址、經營方面的失誤，出現了經營困難，最后只有關門歇業了。

結論：改制是成商集團在向現代化大企業發展過程中必不可少的一步，但卻不是唯一決定性的。成商的發展還應該有其他戰略。

2.2 多元化經營

2.2.1 合并（merger）[12]和企業發展

在市場經濟中，企業的發展必然伴隨著一定的組織行為，企業發展可以通過內部成長和外部成長兩條途徑。所謂內部成長是指企業自身業務的擴充和開拓，所謂外部成長是指企業間的合并。

合并是指兩個或兩個以上的企業變成一個企業的組織行為。從合并的過程看，合并可分為融合合并和吸收合并兩種類型。所謂融合合并（fusion merger）是指參加合并的各企業協商同意解散原企業，共同組成一個新企業。所謂吸收合并（obsorption merger）是指參加合并的企業中有一個吸收企業，其余企業稱為解散企業，解散企業宣布解散，被吸收企業吸收。吸收合并在我國常稱為兼并。

合并從形式上可分為三種：[13]

第一， 水平合并（horyzontal merger）。即同一行業生產同種產品的企業間的合并，追求的是規模經濟。

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