【內容提要】針對中西部出版業的發展現狀，提出了加快其發展的一些重要戰略舉措，即深化集團化建設，培育出版品牌，加快信息化進程，實施走出去戰略，注重構建期刊群等等，文章圍繞這五個方面展開了詳盡論述。

【摘 要 題】出版業

【關 鍵 詞】中西部/出版產業/發展戰略

【正 文】

中西部既是一個區域概念，也是一個經濟發展概念。雖然中西部出版業各出版單位有許多不同特點，但是在全國范圍內，其發展規模、發展速度又有許多相似之處，與東部地區相比，更有許多差距。據有關資料顯示：2003年，全國共有出版社570家，在地方出版社中，中西部17省（區）、市有141家，東部6省1市為141家，從各地平均數看，前者明顯低于后者；同年度，全國圖書出版總量為190391種，定價金額為5618245萬元。其中中西部為43589種，727241萬元；東部為51512種，1570371萬元。在出版圖書數量上前者低于后者4個百分點，定價金額上低了15個百分點。[1]由此可見，無論是出版社的數量，還是出版物的數量與利潤，中西部地區都明顯弱于東部地區。

當前，圍繞出版管理體制、內部運作機制，出版業正在進行一系列根本性的重大改革。2004年，全國現有的出版社，除人民出版社一家保留事業單位的體制外，其他的都將轉制為企業。此次改革是中國出版業面對國際出版貿易競爭的新形勢與國內市場經濟的新秩序而制定的新的戰略決策，也是出版業的一次大洗牌、大變局。對于每一出版單位來講，抓住有利時機、采取積極行動、深化體制改革，就成為提高競爭實力、贏得更為廣闊的市場空間的必然選擇。對于發展相對滯后的中西部出版業，針對自身實際情況，制定有效發展戰略，就成為縮小差距、實現跨越式發展的根本保證。

一深化集團化建設，重塑市場競爭主體

出版業的集團化建設在我國已逾20年歷史。在20世紀80年代中期到80年代末期，出版集團的初級形式——出版發行聯合體開始運營；90年代初到90年代中后期，以行政區域為基礎的緊密型出版發行集團逐漸成為集團的主要形式；90年代至今，以現代企業制度為基礎、以資本為紐帶的出版（發行）集團陸續建立。至今已有包括兩百多家出版社在內的21家出版集團掛牌運營。與東部相比，中西部地區出版集團在成立時間上整體滯后1-2年的時間；到目前為止，只有中部的山西、西部的內蒙、甘肅、寧夏、青海、貴州、西藏等還未成立出版集團，其余10省1市的出版集團有的運行態勢良好，如四川、江西出版集團；有的尚處于初創階段，如陜西、安徽出版集團等等。

在對中西部出版集團的調查研究中發現，這些出版集團比較典型地體現了當今集團化建設中存在的問題：如體制性障礙依然存在；思想觀念還需要進一步解放；集團的規模化優勢和競爭力還有待進一步提高；大多數集團的體制模式仍呈現行政捏合及區域壁壘特色，跨地區和跨行業的組建模式和運作方式還未真正出現等等。因此，需要采取積極的應對措施，來解決集團化運作中出現的新問題。

1.進一步解放思想，突破觀念束縛，創新出版管理體制，提高核心競爭力。出版業集團化建設需要徹底改變與現代出版業發展不相適應的管理體制與運行機制。體制改革的核心是通過國有資產授權經營、確立出版集團的市場競爭主體地位，通過股份制改造建立現代企業制度，實現投資主體多元化，使集團能夠面向市場、自主經營、自我發展。具體來講，就是要徹底改變與現代出版業不相適應的體制現狀，突出出版集團的市場地位，使政企分開、政事分開、政資分開、管辦分離，形成政府專司管理，企業獨立經營、事業全力服務的宏觀管理體制，激活出版業發展的內在潛力，培植有利于出版業市場化發展的體制環境。

出版集團內部管理是一個宏大的系統工程，集團本部不應是實體經營者，而應該是戰略決策者和宏觀管理者。應堅持小本部、大集團，小機關、大實體，集團務虛、單位務實的管理原則，形成精干、高效的集團本部。集團內部要采取揚強扶弱、讓弱者強起來、讓強者更強的管理原則，逐步完成從行政管理向產權管理過渡，從事務性管理向戰略性管理過渡，從單點管理向系統管理過渡，從定性管理向定量管理轉變的新型管理機制。樹立在管理中服務、在服務中管理、管理就是服務、服務就是管理的新理念。

2.轉換機制，增強內部活力。出版業的機制轉換，意味著把不適應市場的內部機制調整到企業運行機制上來。其人事、勞動、分配將不能再按照事業單位進行管理，而是要按照企業效率優先的原則進行統籌協調，即建立產權清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢的現代產權制度；改革企業勞動、人事、分配制度，創新用人機制。打破論資排輩的用人制度，運用年薪制、談判工資制、項目工資制等多種物質獎勵方式，建立一套能夠鼓勵優秀人才脫穎而出的用人制度與具體方法，真正做到干部能上能下，人員能進能出，待遇能增能減。在條件成熟時，可本著公開、公平、公正的原則，公開招聘各級、各類人才。

3.進行清產核資，整合優質出版資源，壯大集團發展實力。獲得國有資產的授權經營是集團壯大自身發展實力的關鍵。在2003年，一些試點出版集團紛紛進行了清產核資工作，為獲得國有資產授權經營進行積極的準備[2]。對于發展速度稍后的中西部出版來講，摸清家底和資產損益情況的清產核資工作同樣非常重要。根據資產授權經營的要求完成清產核資、資產評估工作，對于出版集團進一步明確產權關系，優化資產結構具有非常重要的意義。

在出版業的集團化建設過程中，資源整合是一個十分重要的問題。它絕不是各出版社人、財、物的簡單合并，而是涉及出版各個環節的優質資源的有效組合。在中西部各出版集團內部的資源整合過程中，應注意圍繞實體資源、經營資源、隱性資源、選題資源、人力資源等幾方面進行有效整合。通過整合壯大各出版社的實力。

4.向跨區域、跨媒介方向發展，突破地方保護和區域壟斷局面。中西部出版集團的組織機構明顯呈現區域性、行政捏合的特點。這種集團建構很容易形成新的地方保護和區域壟斷局面，從長遠來看，將無益于建立一個真正市場意義上的完整、獨立的競爭主體。為此，應擺脫地域限制，加強橫向聯合，比如中西部有15家高校出版社，如果能夠彼此聯合，組建中西部高校出版集團；甘肅、新疆、內蒙古、湖北、湖南等省區的少兒類出版社能夠攜手合作，建立特色鮮明的出版集團等等。這種組合方式能夠壯大自身實力，開拓更為廣闊的市場經營空間。

重塑市場競爭主體，是出版業為了適應我國先進文化建設和社會主義市場經濟體制要求的重要舉措；是出版業參與國際文化競爭、鞏固先進文化陣地的必然選擇；也是出版業發展壯大的必由之路。為此，中西部出版業應根據自身的實際，加強集團化建設。已經成立集團的地區，應該結合自身的發展實際，分階段完善集團化建設。未成立集團的地區，如山西、甘肅、貴州等地，應積極創造條件，推動集團化建設的步伐。只有這樣，才能真正建立具有鮮明的地域文化特色和競爭實力的大型傳媒集團，才能在國內外的出版貿易中占有一席之地。

二以特色培育品牌，以品牌贏得市場，打造核心競爭力

競爭力是指能使一個組織比其他組織做的更好的資源和能力。出版社的核心競爭力應包括兩層含義，一是指出版社獨有的核心資源，主要包括圖書選題資源、品牌資源、銷售渠道資源、人才資源等；二是指能力，即出版社有效開發、配置（管理）及運用這種資源而形成競爭優勢的核心能力。綜觀中西部出版業，其豐富多彩的地域文化、歷史文化、民族文化、外來文化等形成的文化優勢，足以成為出版業發展的資源優勢。為此，依托這些優勢資源，培育、構建出版品牌，就成為提高出版競爭力的一個重要選擇。

品牌是體現商品（或服務）個性和消費者認同感，象征生產經營者的信譽，被用來與其他商品（或服務）區別開來的名稱、標志、包裝等符號的組合。[3]品牌代表商品的個性與質量，它能彰顯個性，開拓市場，培養消費者的忠誠感。為此，應該從如下方面塑造圖書品牌。

1.確立品牌優勢定位，形成品牌個性特色。品牌優勢是指品牌所體現出的絕無僅有的特征，通過對這些特征的全面開發，形成獨特的品牌表現。在中西部出版業中，依托文化優勢、構建圖書品牌在其出版業的發展過程中曾起過重要作用。據有關資料顯示，2003年，全國少數民族文字圖書出版總量為4787種，以新疆、內蒙、四川等8省區在內的出版單位圖書出版總量為3540種，占到74.000%[1](P789)；像四川人民出版社的“西藏文明系列”、“巴蜀文化系列”叢書，具有相當好的市場效益；而圍繞敦煌研究所進行的一些品牌圖書，更是贏得了很好的國際聲譽。中西部出版業的發展應當堅定不移地走特色化出版、品牌化經營之路。發現品牌優勢，并力爭打造出一批特色鮮明的看家書、暢銷書、常銷書，進而大大提高市場占有率。

2.注重質量建設，培育名牌圖書。品牌不在多而在精，不在全而在特。在這個品牌制勝、品牌決定明天的時代，中西部出版業一定要圍繞自身的出版優勢、資源優勢重點開發擁有自主知識產權、市場占有率高的原創性圖書，力爭出名牌、出精品，并以此提升品牌價值，樹立品牌信譽。從全國圖書“三大獎”的獲獎資料可以看出，湖南、湖北、河南在全國均處于較前的位置。其經驗值得借鑒。然而，在2003年的圖書出版中，中西部出版業明顯呈現出書數量多而定價低的情況，其實，圖書并不是出得越多越賺錢，品種的急速擴張，很有可能會降低圖書的品位和質量。為此，在圖書的品牌化建設中，一定要走精品、名牌的發展思路，這樣才能保持出版企業的核心競