[摘要]中小型房地產企業戰略管理存在五個方面的特點，即：戰略制定的被動性、決策信息的局限性、戰略決策的個性化、戰略計劃的短期化和戰略影響的有限性。因此，在中小型房地產企業具體實施戰略管理的過程中，應結合實際環境采取應對戰略：目標化戰略、差異化戰略和聯盟戰略。通過這些戰略的綜合應用，使中小型房地產企業能夠更好地依據企業自身的情況和企業的外部環境正確選擇企業發展戰略，以提高企業的競爭優勢。

[關鍵詞]中小型；房地產企業；發展戰略

大型房地產開發企業的戰略管理通常是一個明確的、正式的過程。企業的管理層利用戰略管理的過程來安排企業的經營，同時對于外界和內部復雜、動態的環境作出積極的反應。

但是，中小型房地產開發企業由于規模的限制，許多大型企業采用的戰略管理方式和技術不適應于中小企業。因此，有人說中小型房地產開發企業沒有、也不需要戰略管理，其實不然。無論企業多小，在經營的過程中都要有戰略管理的影子，只是我們不能拿大型開發企業的戰略管理過程來審視中小企業的戰略管理，中小型房地產開發企業的戰略制定、實施往往是一個非正式的、不明確的隱性戰略。

一、中小型房地產企業戰略管理的特點

(一)戰略制定的被動性。戰略管理的目的是獲得競爭優勢，這是無可非議的。競爭優勢來源于企業與環境的匹配。但是，同樣的環境變化對于大型房地產企業和中小型房地產企業來說，影響是不同的。往往大型企業是環境的施動者，而中小企業則是受動者。大型企業通過企業長期目標的規劃去爭取競爭優勢，中小企業則是一個適應的過程。因此，中小型房地產開發企業的戰略制定通常是突發形成的，而不是事先設計制定的。

(二)決策信息的局限性。企業在制定戰略中，信息的來源和信息的收集非常重要。通常情況下，戰略制定者的信息來源分私人和非私人兩種，環境變化得越復雜，戰略制定者為了避免非私人信息的誤導，就越傾向于獲得私人的信息。中小型房地產企業的經營者本身就處于不完全信息的狀態下，他們多依靠直覺和經驗來制定戰略。同時，有關研究表明，中小型房地產企業經營者在戰略制定中采用的私人信息多于非私人信息。通過私人信息的交流和私人之間的交往，經營者往往能夠得到及時的反饋和建議。因此，他們多采用個人關系網絡的私人信息來幫助制定戰略。私人信息具有局限性，也不具有科學和理論的依據。當然，經營者也會招聘具有專業素質的相關人才去處理信息，可是，中小型房地產企業家在項目的選擇等重大抉擇時還是依靠自己的判斷和私人信息。

(三)戰略決策的個性化。一方面，中小型房地產企業經營者的戰略意圖直接決定企業的戰略行為，企業內部的決策機制相對簡單，使得經營者的愿景和戰略意圖能夠明顯地體現在企業的戰略中。另一方面，經營者的精神影響戰略管理的每一個環節。通常他們賦予創新、敢于承擔風險，促使企業戰略具有積極性，在實施的過程中也很有效，同時根據環境的變化，中小型房地產企業經營者能做出及時的調整。最后，經營者的價值觀、世界觀、個性、志向等影響戰略的形成。很多企業戰略制定主要依靠企業的經營者，而企業的經營者多依靠自己的知識、經驗，很少采納別人的建議。一般情況下，企業越小，經營者決策的程度越高，自己個性等對戰略的影響就越大。

(四)戰略計劃的短期化。戰略制定一般有三種模式：企業家模式、計劃模式、反映模式。中小型房地產企業經營者大多采用反映模式。因此，企業戰略管理中長期計劃很少，而短期計劃較多。一方面由于信息的有限性，經營者不能夠制定較為準確的長期計劃。同時，他們面臨的問題和威脅較多，長期計劃的不確定性很大，而短期計劃的實用性遠遠高于長期計劃。中小型房地產企業的短期計劃往往也是靈活多變的，隨著外部和內部因素的變動而不斷調整。

(五)戰略影響的有限性。中小型房地產開發企業一般不具有、也不適應大型企業的組織結構。尤其在中小企業生命周期的開始階段，企業內部缺少定型的職能部門，屬于非正式的組織結構。因此，企業戰略的制定對組織結構幾乎沒有影響。但是，隨著企業的擴大，成長到新的階段以后，正式的組織結構將是必不可少的。

二、中小型房地產開發企業發展戰略的選擇

(一)目標集中化戰略。目標集中化戰略是指企業主攻某個特定的顧客群、某產品鏈的一個細分區段或某一個地區市場，以便能以更高的效率、更好的效果為某一特定目標服務。

中小型房地產開發企業由于較小生產規模的限制，不容易獲得規模經濟的優勢，但是，他們可以運用集中化、專業化的經營戰略，在一定時期內，把有限的人財物資源投入到專一項目的開發上，或者在不同時期有重點地集中發展企業不同方面的能力，集中精力打殲滅戰，進而獲得成功。集中化競爭戰略是指房地產開發企業避開整個市場，集中力量全力主攻特定的細分市場，從低成本或差異化上滿足細分市場中不同層次的需求。這種競爭方式主要是為防止出現由于資源分散使用而引起企業整體競爭力降低的情況，能滿足較小市場范圍內的需求，資源利用效率較高。同時，可以在集中競爭的基礎上結合差異化原則，突出個性化的供給。這種產品的供給針對性很強，經濟成果易于評價，容易引起相應消費者的共鳴和認同，戰略管理過程也易于控制管理。為應對目前房地產業生存環境惡化的狀況，專業化經營也有利于緩解企業資金壓力，企業退出其不具有競爭優勢的行業，將有效資源集中在企業主導產業上，實現企業專業化經營，企業經營風險下降。項目開發成本降低，資金制約作用自然降低。專業化經營有利于部門分工，分工又促進專業化水平提高，兩者是相互影響，相互促進的。目前，我國多數房地產開發商實行全過程經營，地產房產部門目標責任分工不明確，專業化程度還有待加強。

1．專業化經營。在市場衰退時，中小型房地產開發商應“有所為，有所不為”，縮小經營范圍，把有限的資源集中到自己最擅長的業務上來，逐步構筑自身的核心競爭力。房地產開發價值鏈上有眾多環節，如：項目策劃、資本運作、房地產營銷、質量管理、售后服務等等，中小型房地產企業不應把所有業務都攬在自己身上，應學會做“減法”，選擇自己最擅長或最能創造價值的一兩個方面作為核心業務，將非核心業務剝離出去，交由專業的公司去操作。這樣既可減少成本，又可提高運作效率。

2．分類評估和處理項目。在市場衰退期間，中小房地產開發商應對自己所有的項目，包括開發完、開發中和擬開發的項目進行分析和評估，然后分類處理，收縮陣線。本文認為，可以把房地產開發項目分為四種類型：一是“現金流型”，指一些已竣工且銷售進入良性軌道，目前可以帶來大量現金流的項目；二是“明星型”，指尚在立項當中或開工初期，需要大量投資但前景看好的項目；三是“瘦狗型”，指現在不能給公司帶來現金收入且前景也不看好的項目；四是“問題型”，指現在需要大量投資而未來前景不太確定的項目。在當前環境下，中小型房地產企業應對“問題型”項目予以放棄或尋找合作商分散風險；對“瘦狗型”項目應盡快處理，收回資金；對“明星型”項目應慎重研究和規劃，做好項目的前期工作并籌措好資金，以備市場回暖時迅速啟動項目；對于“現金流型”項目，應根據公司的資金需要和市場情況，制定科學合理的營銷方案，積極做好資金的回籠工作。 3．控制項目數量。為了控制風險，中小開發商的項目不宜太多，以三個左右為佳，并且三個項目在時間上要形成梯次，最好是一個項目正在開發，另一個在辦理前期手續準備開工，還有一個項目在進行可行性分析。

(二)差異化戰略。中小型房地產企業在實力遜色的情況下，需要采取積極的、進攻的差異化戰略來改變被動、落后的形勢。中小企業競爭戰略的核心應該是：集中力量，爭取在局部市場形成優勢，通過局部的勝利，提高自己的市場地位，促進自身發展。中小型房地產企業差異化戰略主要有以下幾種：

1．經營差異化：市場細分原則下的“縫隙經營”策略。中小型房地產企業在確定經營方向時，要努力避開行業內大企業、大公司所關注的熱點項目，選擇他們易于忽視而又有一定經濟效益的小型“縫隙”產品，充分發揮自己靈活性好和適應性強的優勢，拾遺補缺，填補市場需求的不足。

2．產品差異化：精品戰略之路。產品附加值決定企業利潤。我國的房地產市場在經過政策的洗禮后，房地產開發的各項成本，尤其是土地成本開始飆升。因此，中小型房地產開發企業要通過走精品戰略之路來提高企業的競爭力，提高產品的美譽度和知名度，提高產品的附加值。精品是硬件和軟件的結合體。作為房地產精品來講，硬件就是指產品的市場定位、規劃設計、建筑外觀、產品質量和節能設施等生產過程的一系列要素；軟件就是產品文化、居住文化、企業文化等。在市場競爭白熱化階段，設計理念創新、生活方式引領、服務內涵挖掘，將使得產品更富有個性化色彩，成為市場矚目的精品。

3．項目開發差異策略：確定適合自己開發的房地產項目。中小型房地產企業應注重對市場和消費者需求的研究，通過對市場進行細分，選擇出產品將來可能面向的消費對象，從而確保自己開發的房產能夠在市場中立于不敗之地。中小型房地產企業應主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區域或某一地區市場，力求低成本、差異化開發。

4．區域差異策略：定位上以進入二、三、四級城市為主。在現階段，在我國經濟最為發達的珠三角、長三角及環渤海灣三大區域，云集了許多大型房地產企業，且市場競爭相當激烈。在這種情況下，中小型房地產企業可以選擇轉戰二、三、四級中小城市，這樣做的好處有：(1)避開與大型房地產企業同城競爭，尋求新的適合自己的發