： 論文關鍵詞：企業并購 并購整合 戰略分析

論文摘要：企業并購是一項高風險與高收益并存的商業行為，許多企業希望通過并購轉嫁產業危機，規避投資風險，化解企業債務，擴張企業規模。企業并購也是國家進行產業結構調整，合理配置資源的手段。中國正在步入經濟全面開放和全球化的時代，計劃經濟向市場經濟的結構性轉變，必然導致全國性的產業整合與企業重組，形成社會資源的重新配置。

長期以來，我國許多企業存在著產品結構、組織結構不合理的現象，一方面由于生產能力過剩，技術落后，產品積壓，經濟效益低下，導致虧損嚴重，浪費了資源；另一方面，由于企業產權不明晰，阻礙了存量資產的流動，生產結構不能順應市場變化進行調整，企業資源得不到合理配置。隨著市場經濟的發展，企業改革的深化和運行機制的轉化，企業逐步成為自主經營和自我約束的法人實體，成為面對市場的競爭主體。在不損害國家利益和社會公眾利益、不違反有關法律法規的前提下，應遵循企業價值最大化原則，以股東利益最大化為著眼點，通過并購優化企業的資源配置。

一、企業并購概述與理論溯源

1.企業并購的概念

企業并購是企業兼并和收購的簡稱，對“企業并購”一詞可作如下表述：即企業為獲取目標企業的控制權（全部或部分），而運用自身可控制的資產（現金、證券及實物資產）去購買目標企業的控制權（股權或實物資產），并因此使目標企業法人地位消失或引起控制權改變的行為。

2.企業并購的本質

市場經濟中企業一切經營活動的根本動機在于利潤最大化，企業的經營活動實際上是一個追逐利潤的過程。并購是企業的一種投資行為，如同其它經營活動一樣，企業并購的根本動機在于利潤的最大化。從本質上看，企業并購行為是資本運營行為，是企業控制權（股權或實物資產）的交易。之所以并購雙方買賣企業控股權，是因為并購雙方對由企業控制權所代表的收益有不同的評價和預期。如果企業控制權不能相應代表收益，或預期收益不足以彌補并購成本，并購將不會發生。

二、企業并購整合的的內涵

成功的企業并購取決于并購后各項要素的有機整合，因此，為了推進企業并購的成功，需要對并購后的整合進行研究。所謂并購整合，就是并購雙方在并購戰略愿景的驅動下，通過采取一系列戰略措施、手段和方法，對企業要素進行系統性融合和重構，并以此來創造和增加企業價值的過程。

企業在并購完成后，必然會面臨種種問題與挑戰，包括企業戰略整合、組織管理整合、財務制度整合、人力資源整合、企業文化整合……只有這些方面都得到良好的處理，才能將并購的戰略意義發揮到極致。

1.企業戰略整合。并購后企業的基本戰略導向需要重新設計和確立，企業戰略也就要隨之加以相應的調整和整合。并購后的管理不僅應進行組織的整合，還應考慮新企業的定位和發展，重新評價原來的戰略和新企業面臨的不同環境，進而確立新的企業戰略。

2.組織管理整合。并購后企業的發展戰略制定后，高層經營管理人員必須盡快設計適應新的發展戰略所需要的組織結構，并使組織擁有實施戰略所需要的技術能力、管理能力和競爭能力。組織整合是確定企業發展戰略之后需要解決的首要任務，組織整合的目標就是形成有序統一的組織結構和管理制度體系，以盡快實現新企業的經營穩定。

3.財務體系整合。從財務的角度而言，企業并購行為的發生在很大程度上是由并購方獲取被并購方可用資產的目的引起的。由于每個企業的財務資源、財務制度以及財務管理方式的差異，企業并購過程中必然會在財務管理上進行一系列的整合，通過建立新的財務會計體系，求得實現并購行為的利益最大化。

4.人力資源整合。如何使并購雙方員工適應整合后的企業文化，是并購后的企業所面臨的重要的人力資源整合的問題。人力資源管理的任務就是努力培育和開發人力資源，擴大人力資源的儲備，有效地組織、配置和激勵人力資源，促進人力資本、組織資本和社會資本的積累、發展和有效運用，增進企業的效率，贏得和保持企業的市場競爭優勢。

三、企業并購整合的戰略分析

成功的并購整合應注意以下幾個重要因素。

（一）整合應貫穿并購全過程

整合是并購過程的階段之一，許多從事過并購實踐的管理者一般都認為，并購的全過程由以下步驟構成：尋找并購范圍、縮小并購范圍、選擇并購對象、初步協商、單方達成并購意向、成立并購工作組、進行財務評估、簽訂并購協議、結束交易。似乎并購協議達成后，整合自然就開始了，整合是自動完成的。這個經驗型整合步驟從形式上看是合乎情理，但是在很多情況下卻缺乏效率，不僅整合速度低，而且整合成本卻很高。到了20世紀80年代的中后期，西方一些大型企業經過多年的并購實踐，逐步認識到整合與并購交易并不是兩個分立的過程，整合不是并購交易完成后才開始的，整合與并購是一個有機聯系的整體。整合貫穿于并購全過程雖然整合按上圖所示處于第三個階段，但整合絕不是在并購交易完成后才開始的，從另一個角度分析，整合是貫穿在并購全過程中的工作，整合與并購的各個階段是相互嵌入關系。 （二）確定專人和專門機構實施整合

1.任命專職整合經理，在整合戰略制定和實施中引入了專職整合經理角色。在整合戰略的準備期，組建了一個由不同職能領域人員組成的并購特別工作小組，被并購企業也有相同的小組。兩個小組共同做出整合計劃，整合戰略的運作由并購方負責。整合經理負責制定和推行整合計劃，成為和新組織之間密切聯系的紐帶，幫助雙方企業和員工相互了解，使各種信息和資源能在并購雙方企業進行自由交流，并通過對各種反饋信息的了解，不斷調整整合計劃和整合方式。

2.設置專門機構，并購整合是一項需要認真、仔細、縝密進行的工作，絕不能將其視為一次性工作而疏忽大意。按此思路，應確定專門的機構、專門的人員來參與并購整合的全過程，這樣做有利于把握并購整合的來龍去脈，有利于把握并購整合的相關要素，有利于把握并購整合的要素取舍。

（三）快速進行組織和人員整合

并購必然會涉及到組織和人員的調整和融合，這兩個要素與其他要素的區別在于他們不能長期處于離散狀態現實中，并購中要優先、快速對其實施整合。現實中，許多并購之后的企業在生產能力和地理分布上實現了優勢互補，加強了行業競爭能力，但由于沒有注重人員或組織結構等的迅速重構，使得已得到加強的競爭力又被消弱，最后很可能使得經過千辛萬苦完成的并購交易失敗

（四）把握適宜的整合邊界

任何事物的發展都有一個度，從現實并購理論的研究中以及大量企業并購整合的實踐都反映出這樣的事實，即真正成功的整合并不是各方面都完美的整合。這說明，當人們特別關注“整合不足”而帶來并購低效率時，卻忽略了“過度整合”有可能帶來的過高的成本和浪費。基于核心能力構筑和培育的整合不是消除被并購企業的自由性，而是通過保持被并購企業相對程度自由性來吸納其競爭優勢，真正通過有效整合來實現企業價值的增值。企業不可能實現最理想的、各方面與各環節完全融合協同的整合效果，各個整合因素在整合戰略中是相互影響、相互制約，成本也各不相同，這都會造成整合存在受一定條件局限的最優區間。而且最優區間是動態的、不斷變化的，隨著企業并購整合的優化，最優區間面積呈現出擴大的趨勢。總之，整合“度”的把握，應是既要達到資源配置的優化、企業價值的增值，又要保證組織文化能承受并購后的整合，確保并購后企業的新舊知識能力的較好銜接。

總而言之，企業并購過程中，如果沒有并購后的整合，單純的企業買賣是沒有實質性意義的，它不能為社會創造任何的財富，而只是社會財富的再分配而已。因而，不管是企業自身還是政府、銀行等其他利益相關者，都應遵循并購整合的一般原則和規律，同時從并購所面臨的具體內、外環境和條件出發，對并購雙方實施系統、穩健和全面的整合措施，使整個并購過程走向良性的發展道路。

參考文獻：

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