早在20個世紀50年代就有人提出了“商業模式”的概念，但直到40年后（1990年代）才流行開來。泰莫斯定義商業模式是指一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。在分析商業模式過程中，主要關注一類企業在市場中與用戶、供應商、其他合作方的關系，尤其是彼此間的物流、信息流和資金流。

我們思考下列幾個問題——

麥當勞是靠什么賺錢的？

中國移動賺錢的模式是什么樣子的？

阿里巴巴是如何擊敗對手的？

騰訊是怎么成就商業王國的？

國美和蘇寧是怎么快速開分店的？

打個比方，我們要做麥當勞的加盟商，開分店。首先第一步，我們要干嘛？是不是得交一百萬的加盟費？這是不是門票費？然后麥當勞會給你統一選址。他們會選擇一個比較繁華的地方，先跟物業簽訂二十年固定租金租賃合同，然后再跟你簽。說是每三年會調整一次租金，比如每次調整幅度為5%到10%。說是調整，其實只漲不會跌。二十年有多少個5%？到時租金差價都收到手軟。這是什么費？只要用我的地方，就要干嘛？收停車費對不對？最后還要統一裝修，統一供應材料，統一人員培訓對不對？每年的利潤還收15%的管理費用。這中間是不是又賺了一個差價，這是不是過路費？這，就是商業模式！

我們再來看一下娛樂圈，80、90年代的歌星的唱片動則數百萬張，如寶島歌后鄧麗君的唱片和磁帶，正版的銷量有統計的是4800萬張，主要是日本、香港和臺灣地區，大陸除了她去世后鄧麗君文教基金會發行的以外，應該從未授權發行過唱片、卡帶等，事實上包括她去世后大量發行的紀念碟，精選集因為都不是正版，所以不能記錄在正式的銷售記錄內，因此，從正式的場合談鄧麗君的銷售量只有4800萬。但現在的歌星都不敢奢望零頭的數目，那他們日子怎么樣呢？依然是明星，靠怎么賺錢呢？這就是一個商業模式的問題。有些明星把新歌免費放到網上，給人免費聽，給電信公司使用彩鈴，簡直都是東北人——活雷鋒啊！錯！明星們現在已經不靠賣唱片賺錢了，靠廣告代言、演唱會門票收入等，來個粉絲一鍋端！所以中國好聲音的評委楊坤每次都提出他的全國32場演唱會。這，就是明星們新時期的商業模式。所以說，一個人沒文化很可怕，一個企業沒有商業模式更可怕！

我們先思考兩個核心問題：

你的企業是通過什么商業模式在競爭激烈的市場上取得成功？

你是否清楚知道你商業模式中的業務模式及盈利模式兩大支點。

同樣的資源，更關鍵的是如何利用好這些資源。我們要形成系統，就必須把一個事情做成流程。簡單的來說，商業模式就是資源處理的流程。好的商業模式意味著對同樣的資源有更好的利用方式。新商業模式包含價值主張、消費者目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、價值鏈、成本結構、收入模型等九大要素。

不破不立，任何一個行業要想有發展，都需要創新。在農資產品越來越同質化的今天，企業要想有所發展就需要有自己的特色，在洗牌的過程中才不會出局。1998年國務院39號文件之前，中國的農資企業只有一種商業模式，那就是計劃經濟的指標運營模式。供銷社系統的農資公司獲得銷售指標，按計劃逐級調撥。生產企業則是獲得生產指標，按指標完成生產任務。流通與生產企業互不相干，在國家指令性計劃的指揮棒下各司其職。39號文件出臺以后，中國農資市場放開，農資企業可以確定自己生產什么、生產多少，銷售什么、銷售多少，如何生產、如何銷售。在市場化浪潮的推動下，農資企業百舸競帆，各種各樣的商業模式紛至沓來；從產業鏈條的單一環節，向農資產業上下游滲透；從農資產業，向農副產業、房地產業、化工業等多個產業邁進，中國的農資企業走出了一條豐富多彩的發展道路。

案例分享：生產企業擴張競購。2007年6月底，湖北宜化以5.3億現金戰勝廣西柳化，成功競購湖南金信化工。此次收購進一步提高了湖北宜化在業內的地位，使公司主導產品尿素在湖南的市場占有率提高到30%左右。

類似競購案件，正在農資行業不斷上演。通過競購，有資金實力的企業迅速發展壯大。競購也縮短了農資企業的擴張周期，延長了產品線，提高了市場占有率，實現了企業的超速發展。多元化投資保障企業可持續發展，對于企業而言，必須獲得可持續發展的能力，保證盈利水平能夠長期穩定發展，杜絕盈利狀況劇烈震蕩。多元化投資，是規避行業風險的最好選擇——雞蛋，不能都放在同一個籃子里。從提高企業核心競爭力的角度觀察，恰當的多元化投資還可以提高企業現有資源的利用率。在農資制造企業中，常見的有肥藥并舉；在流通企業，則有流通網絡的再次利用。隨著農資企業的成長，越來越多的農資企業也走上了多元投資的商業模式，并且創造了不錯的業績。

市場經濟的發展歷史表明，一部產業的發展史，也是一部企業兼并、重組的歷史，是知名企業拓展產業鏈條的歷史。縱觀世界著名企業，幾乎每一家都在某種程度上應用了兼并、收購的發展策略，采納了延伸企業產業鏈條的商業模式。現在，農資企業已經從單槍匹馬的戰爭，發展到產業鏈條整合后的規模戰爭；從一個公司的戰爭，發展為一個產業群落的戰爭。套用體育名人黃健翔的話說，“不是一個人的戰爭”——這大概最能概括當前的農資企業的產業鏈延伸和整合狀態。在全球經濟一體化的大形勢下，國際農資巨頭已經兵臨城下，農資企業面對的不再是個人的單打獨斗，而是囊括了從生產到流通到技術服務的價值鏈的競爭。這就更加要求國內農資企業延伸產業鏈條，通過資本運作，搭建一個共贏、互動的產業平臺。