是攪局還是機會？

正好也是前段時間接觸了阿里零售通運營總經理以及負責零售通品牌商綜合接入的總監，他們正著手與某個一線快消品牌商洽談合作事宜，有幸參與了溝通的會議，從他們的思維角度，我們可以一窺經銷商的未來到底何去何從。

其實，促成雙方坐在一起的過程還比較曲折，可謂是愛恨交加。這個品牌是在歷經20多年的辛勤耕耘下，終于發展成細分品類的中國領導品牌。如今已是家喻戶曉、自帶流量，成為各大經銷商跟終端老板的寵兒。然而，就從2017年下半年開始，該品牌的核心戰場出現了不和諧的聲音，低價產品肆虐，通路貨流混亂，價格體系面臨嚴重威脅，客戶和廠家業務人員怨聲載道，不絕于耳。這其實是零售通跟該品牌商的第一次交集。

零售通后臺強大，資金充裕，作為首發提出“新零售”概念的企業自然在做事節奏上有著更高要求，絕不允許自己落后，而且當前除了阿里還有很多互聯網企業帶著高額投資在新零售領域攻城略地，確實壓力不小。所以，零售通在線下推廣階段為了能盡快搞定終端小店，就務必會選擇當地品牌認同度高，貨值高的產品，利用其強大的后臺背書及資金支持，以低于原有渠道供貨價格的方式，迅速獲得小店的親睞。這一舉措可以說是立竿見影，有點類似當年滴滴跟快滴搶用戶的方式，大家都不差錢，要的是更多的用戶量，而當下社會能迅速帶來用戶量的方式不外乎就是利益。

然而，這種方式便沖撞了傳統的經銷商或者二批商的利益，看著自己剛壓的半庫房貨，只有兩種選擇，要么自損毛利跟風降價，要么找廠家理論解決。于是廠家業務帶著滿腔的不滿找到了地區零售通負責人。價格體系是一個產品生存的根基，價格亂了，將會大挫通路客戶的利益，時間一長，產品就會受到通路客戶的排擠，身價必會大跌。但是，帶著“零售革命”光環的零售通對于這支在他們平臺上占據頭把交椅的產品，怎可輕易放棄，第一次正面溝通廠家沒能取得進展。于是乎，廠家下了“封殺令”，嚴格控制區域內客戶與零售通合作。

當然，對于零售通來說，貨源不是問題，祖國那么大，何愁無芳草。但是對于品牌廠家而言，也不是吃素的，此貨是我產，要想斷此貨，全國總動員。如果這個時候單純認為零售通就是借雞下蛋的話，就太小看他的父親了，馬云爸爸的眼光可不局限于此。

面對前線的緊張關系，零售通并沒有急于表態，盡管此時該品牌在平臺上的銷量表現出現了回落。零售通的高管通過內部關系的運作，聯系到了該品牌的高管，謀求一次高層會晤。

于是，有了文章開頭提到的圓桌會議。零售通的意圖此時逐漸顯露：欲擒故縱，直擊廠方痛點，大勢所趨，強調主動迎合，精誠合作，共贏創造價值。他們可以為品牌商提供即時直達終端的精準促銷推送，開展靈活多樣的促銷活動，同時還能提供后臺強大的銷售數據，讓客戶通過這些大數據更加了解促銷執行的效果，了解消費者的購買習慣，了解區域市場的銷售態勢，為領導層提供精準的決策依據。另外，他們還在開發更多的推動終端店主及品牌廠商提升生意管理效率的產品，通過更強大的功能，充分幫助到終端老板及品牌商。

而品牌方也充分認同合作共贏的思路，但對其擴張期采取的粗暴方式持保留態度，面對一個行業領導品牌，需求更多的是細分市場、薄弱市場的力量補充，更希望尋求與原有客戶營銷網絡、與零售通的三方互惠共贏方式，以維護品牌價值及強化現有銷售網絡為目的。于是談判仍在繼續，其他各路平臺也仍在積極毛遂自薦，欲求深度合作…

是被動應對還是主動迎接？

當下，消費升級，互聯網技術的飛速發展，快消行業也正迎接著新一輪洗牌，曾經靠著經銷商打款壓貨、做做廣告貼貼海報鋪鋪貨就能成就一個品牌的日子已經一去不復返了。消費者的個性化需求在這個時代已經爆發式的呈現出來，無論是品牌商，經銷商、還是終端店老板，如果不深入洞察消費者的行為及需求的變化，不在新環境下進行深刻的自省，很快就會被消費者拋棄。

其實從零售行業的發展業態來看，從最初滿足人們基本生活需求，開店門檻低、對管理與經營要求較低的傳統渠道，逐步發展到管理復雜度及技術門檻相對較高的現代渠道，再到1990年后隨著互聯網的興起出現的電商，這背后所蘊藏的規律便是消費者的變化，經濟及科技的發展，讓人們的消費需求大大得到了釋放，業態的變化就是在不斷“滿足人們日益增長的物質文化需求”。當下，社會大環境的方向更新為“不斷滿足人民日益增長的美好生活的需要”，所以，新零售開始爆發，這種凌駕于互聯網技術上，以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態，開始在這個階段體現出他特有的優勢。

對于廠商跟經銷商而言，就需要我們首先看清大勢，就像手機支付一樣，若干年前怎么都不會想到菜市場賣菜的大媽也會放置一個二維碼，但當所有消費者都習慣了這種快速、便捷、高效的方式后，不管你賣什么，都需要整個二維碼了，你不整就可能影響到消費者的光顧。所以，大勢所趨，取勢者，遠見也！

各取所需，明辨優劣，勇于擁抱新生事物

對于廠家而言，首先要很清楚自身銷售網絡的優勢是什么？是靠著通路客戶還是自己對終端有著較為強勢的控制力？自己是否有較為精準的銷售數據幫助決策？各區域市場是否平衡？業務人員的配比及執行力現狀？對比主要競品，有哪些劣勢？未來是否會豐富現有產品線，對新品的上市推動是否有足夠的經驗？等等，一一列舉并做好權重的排序。

接下來要對B2B平臺進行分析，目前排在第一陣營的主要由京東掌柜寶、阿里零售通還有騰訊不久前入股的惠下單，排在第二陣營的為惠配通、掌上快消、愛便利等。這些平臺各有優勢及側重，要詳細了解他們的融資背景、覆蓋終端數量、優勢樣板市場、銷售數據精度、起送價格（湊單要求）、物流時效、促銷類費用、售后服務等等，然后與廠家自身的情況進行充分比較，比如平臺優勢的區域市場是否與廠家自身的優勢市場相吻合？對銷售數據的跟蹤分析是否能有效彌補自身的不足，同時對于企業未來發展是否有較為重要的實際意義？

有一定了解后，還要進行一段時間的實際調研，到市場實地走訪了解終端店老板更親睞于哪個系統？了解終端對系統的實際評價？是否能達到平臺所說的各種優勢？

當然，從新零售概念的提出到現在不足幾年，軟件的研發是可以瞬間滿足各種創新想法的需求，但各種配銷細節的磨合、使用習慣的培育、大數據的分析應用都需要供應鏈各環節的充分適應，畢竟傳統生意多少年沉淀的經營營銷方式的升級也需要時間，但是與時俱進的態度是必須要有的，不管是否決定試水新零售技術，總需要站在一個更高的維度去審視整個行業的發展，才能在日益激烈的競爭中占據主動。

把控優勢，補足短板，構建核心競爭力

其實很多廠家或者經銷商也早在前幾年已經意識到大數據以及精準營銷的重要性，也內部上線了SFA、DMS等一些管理系統，希望從終端到通路抓取更多細分渠道的銷售數據以提升業務人員工作效率，幫助營銷決策。但是企業內部的獨立系統與目前B2B平臺提供的營銷數據比較起來，還有存在一些不足，最為明顯的就是數據采集的真實性問題，因為基礎數據源都是業務人員自己錄入的，這些數據是跟自身的銷售業績也是掛鉤的，所以數據的真實性還需要有跟蹤檢核的體系，甚至有些企業的系統沒有形成完整的供應鏈閉環，更缺少了相互的約束，系統效率大大降低。但是B2B平臺的基礎數據是來源于終端自身的訂單，從下單到送貨都有類似淘寶京東的配送跟蹤界面，同時還與其他品牌在線上做了整合，大大提升的終端店的訂貨效率。企業內部的系統在終端促銷方面明顯不足，不能進行類似超市賣場或電商的高效靈活的促銷方式，這就造成廠家或者經銷商在銷售旺季、或者在上市新品的時候，顯得動力不足。而這些，卻是B2B平臺的優勢。但同時，這可能也是缺點，整合多品的大力度促銷可能會造成產品價盤的不穩定，而且力度一旦過大，還可能會造成二批客戶的價格倒掛，影響到經銷商的利潤。任何事物都是一把雙刃劍，比如剛剛發生的滴滴順風車事件，在方便了乘客出行的同時，就放大了安全隱患。

所以，任何合作的開始一定是各取所需的。對于廠家及經銷商而言，充分利用新技術新理念彌補自身營銷體系的不足，通過精準營銷實現供應鏈各環節的高效配合與激勵，最終使自身產品保持在消費者心智中的最佳定位是合作的終極目的。對平臺方而言，你是他目前豐富產品線、快速實現合作網點擴張，搶占新零售B2B市場份額的利器。

合作過程需要注意的是，變劣勢為優勢，變優勢為強勢，決不能失去自身對核心渠道及客戶的掌控，通過前期對精準大數據的采集及深入挖掘，找到匹配目標消費者的核心渠道網點，在借力平臺通過靈活促銷完成銷售目標的同時，一定要對這些核心網點投入更多的精力去常態化的分析他們的動銷規律，投入人力精心拜訪；利用平臺實現對配送客戶的服務跟蹤，定期評估，儲備一些有服務理念，認同公司發展方向的核心通路客戶；如果是新品上市，更要在前期充分利用平臺實現精準鋪貨，降低試錯成本，不斷完善企業自身需要掌控的核心客戶資料，構建起自己的核心競爭力。切勿盲目依賴平臺承擔銷量目標、完全依靠平臺服務終端、終止傳統的陳列或者促銷形式，要知道現在還是傳統的廠家及經銷商占據主導位置，平臺方處于造勢擴張期，渠道客戶也處于新零售大背景下的適應觀望期，未來已來，但不是全面到來，會有一個不短的過度期，靠著短期低價促銷才綁定到一起的鏈路客戶，是否能常態化的保持高效也需要時間驗證，未來平臺的產品線一旦形成，是否會成為類似大賣場一樣的強勢，你的產品不能給他們帶來流量就需要支付更高額的成本？一切還未定論，但抓緊時間，使用好這個工具，早一天打造自身品牌的核心優勢是最為重要的。

順勢而為，步步為營，鑄就事業新起點

無論是京東副總裁提出的“半小時人貨場”概念，還是營銷專家王曉鋒提出的零售4.0時代，其實都是對新零售核心要素的精準闡述，面對消費者的多元化需求，誰能快速的發現并滿足，提供出更個性化的服務和體驗，誰就能占得先機，贏得最后的勝利。

柯達、諾基亞的轟然倒塌，已然在警醒我們，不順勢而為只有死路一條。很多廠家人員或者經銷商經常抱怨，說公司不行了，趕緊找個下家吧或者換個行業，其實，沒有不行的公司，只有不行的理念。去看一下那些失敗的公司，是否真正做到了對目標客戶的深入洞察，并提供了最優質的服務與體驗？絕對沒有！

面對所謂的“攪局者”，應有的態度不應是防御，而是先鉆研知彼，攪局者很可能就是變革者，“攪局者”在尋找我們的痛點，其實“攪局者”也有痛點。尋求合適距離的合作，畢竟他代表著是革新的理念，是以服務客戶為導向的創新。在合作中相互調整，相互融合，步步為營，打造自身產品優勢及核心競爭力的同時，鼓勵更多的“攪局者”參與到推動行業發展的隊伍中來，共同致力于解決“人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾”，共同推動社會的進步。