是攪局還是機(jī)會(huì)？

正好也是前段時(shí)間接觸了阿里零售通運(yùn)營(yíng)總經(jīng)理以及負(fù)責(zé)零售通品牌商綜合接入的總監(jiān)，他們正著手與某個(gè)一線快消品牌商洽談合作事宜，有幸參與了溝通的會(huì)議，從他們的思維角度，我們可以一窺經(jīng)銷商的未來(lái)到底何去何從。

其實(shí)，促成雙方坐在一起的過(guò)程還比較曲折，可謂是愛恨交加。這個(gè)品牌是在歷經(jīng)20多年的辛勤耕耘下，終于發(fā)展成細(xì)分品類的中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)品牌。如今已是家喻戶曉、自帶流量，成為各大經(jīng)銷商跟終端老板的寵兒。然而，就從2017年下半年開始，該品牌的核心戰(zhàn)場(chǎng)出現(xiàn)了不和諧的聲音，低價(jià)產(chǎn)品肆虐，通路貨流混亂，價(jià)格體系面臨嚴(yán)重威脅，客戶和廠家業(yè)務(wù)人員怨聲載道，不絕于耳。這其實(shí)是零售通跟該品牌商的第一次交集。

零售通后臺(tái)強(qiáng)大，資金充裕，作為首發(fā)提出“新零售”概念的企業(yè)自然在做事節(jié)奏上有著更高要求，絕不允許自己落后，而且當(dāng)前除了阿里還有很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)帶著高額投資在新零售領(lǐng)域攻城略地，確實(shí)壓力不小。所以，零售通在線下推廣階段為了能盡快搞定終端小店，就務(wù)必會(huì)選擇當(dāng)?shù)仄放普J(rèn)同度高，貨值高的產(chǎn)品，利用其強(qiáng)大的后臺(tái)背書及資金支持，以低于原有渠道供貨價(jià)格的方式，迅速獲得小店的親睞。這一舉措可以說(shuō)是立竿見影，有點(diǎn)類似當(dāng)年滴滴跟快滴搶用戶的方式，大家都不差錢，要的是更多的用戶量，而當(dāng)下社會(huì)能迅速帶來(lái)用戶量的方式不外乎就是利益。

然而，這種方式便沖撞了傳統(tǒng)的經(jīng)銷商或者二批商的利益，看著自己剛壓的半庫(kù)房貨，只有兩種選擇，要么自損毛利跟風(fēng)降價(jià)，要么找廠家理論解決。于是廠家業(yè)務(wù)帶著滿腔的不滿找到了地區(qū)零售通負(fù)責(zé)人。價(jià)格體系是一個(gè)產(chǎn)品生存的根基，價(jià)格亂了，將會(huì)大挫通路客戶的利益，時(shí)間一長(zhǎng)，產(chǎn)品就會(huì)受到通路客戶的排擠，身價(jià)必會(huì)大跌。但是，帶著“零售革命”光環(huán)的零售通對(duì)于這支在他們平臺(tái)上占據(jù)頭把交椅的產(chǎn)品，怎可輕易放棄，第一次正面溝通廠家沒能取得進(jìn)展。于是乎，廠家下了“封殺令”，嚴(yán)格控制區(qū)域內(nèi)客戶與零售通合作。

當(dāng)然，對(duì)于零售通來(lái)說(shuō)，貨源不是問(wèn)題，祖國(guó)那么大，何愁無(wú)芳草。但是對(duì)于品牌廠家而言，也不是吃素的，此貨是我產(chǎn)，要想斷此貨，全國(guó)總動(dòng)員。如果這個(gè)時(shí)候單純認(rèn)為零售通就是借雞下蛋的話，就太小看他的父親了，馬云爸爸的眼光可不局限于此。

面對(duì)前線的緊張關(guān)系，零售通并沒有急于表態(tài)，盡管此時(shí)該品牌在平臺(tái)上的銷量表現(xiàn)出現(xiàn)了回落。零售通的高管通過(guò)內(nèi)部關(guān)系的運(yùn)作，聯(lián)系到了該品牌的高管，謀求一次高層會(huì)晤。

于是，有了文章開頭提到的圓桌會(huì)議。零售通的意圖此時(shí)逐漸顯露：欲擒故縱，直擊廠方痛點(diǎn)，大勢(shì)所趨，強(qiáng)調(diào)主動(dòng)迎合，精誠(chéng)合作，共贏創(chuàng)造價(jià)值。他們可以為品牌商提供即時(shí)直達(dá)終端的精準(zhǔn)促銷推送，開展靈活多樣的促銷活動(dòng)，同時(shí)還能提供后臺(tái)強(qiáng)大的銷售數(shù)據(jù)，讓客戶通過(guò)這些大數(shù)據(jù)更加了解促銷執(zhí)行的效果，了解消費(fèi)者的購(gòu)買習(xí)慣，了解區(qū)域市場(chǎng)的銷售態(tài)勢(shì)，為領(lǐng)導(dǎo)層提供精準(zhǔn)的決策依據(jù)。另外，他們還在開發(fā)更多的推動(dòng)終端店主及品牌廠商提升生意管理效率的產(chǎn)品，通過(guò)更強(qiáng)大的功能，充分幫助到終端老板及品牌商。

而品牌方也充分認(rèn)同合作共贏的思路，但對(duì)其擴(kuò)張期采取的粗暴方式持保留態(tài)度，面對(duì)一個(gè)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌，需求更多的是細(xì)分市場(chǎng)、薄弱市場(chǎng)的力量補(bǔ)充，更希望尋求與原有客戶營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、與零售通的三方互惠共贏方式，以維護(hù)品牌價(jià)值及強(qiáng)化現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡(luò)為目的。于是談判仍在繼續(xù)，其他各路平臺(tái)也仍在積極毛遂自薦，欲求深度合作…

是被動(dòng)應(yīng)對(duì)還是主動(dòng)迎接？

當(dāng)下，消費(fèi)升級(jí)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展，快消行業(yè)也正迎接著新一輪洗牌，曾經(jīng)靠著經(jīng)銷商打款壓貨、做做廣告貼貼海報(bào)鋪鋪貨就能成就一個(gè)品牌的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了。消費(fèi)者的個(gè)性化需求在這個(gè)時(shí)代已經(jīng)爆發(fā)式的呈現(xiàn)出來(lái)，無(wú)論是品牌商，經(jīng)銷商、還是終端店老板，如果不深入洞察消費(fèi)者的行為及需求的變化，不在新環(huán)境下進(jìn)行深刻的自省，很快就會(huì)被消費(fèi)者拋棄。

其實(shí)從零售行業(yè)的發(fā)展業(yè)態(tài)來(lái)看，從最初滿足人們基本生活需求，開店門檻低、對(duì)管理與經(jīng)營(yíng)要求較低的傳統(tǒng)渠道，逐步發(fā)展到管理復(fù)雜度及技術(shù)門檻相對(duì)較高的現(xiàn)代渠道，再到1990年后隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起出現(xiàn)的電商，這背后所蘊(yùn)藏的規(guī)律便是消費(fèi)者的變化，經(jīng)濟(jì)及科技的發(fā)展，讓人們的消費(fèi)需求大大得到了釋放，業(yè)態(tài)的變化就是在不斷“滿足人們?nèi)找嬖鲩L(zhǎng)的物質(zhì)文化需求”。當(dāng)下，社會(huì)大環(huán)境的方向更新為“不斷滿足人民日益增長(zhǎng)的美好生活的需要”，所以，新零售開始爆發(fā)，這種凌駕于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)上，以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的泛零售形態(tài)，開始在這個(gè)階段體現(xiàn)出他特有的優(yōu)勢(shì)。

對(duì)于廠商跟經(jīng)銷商而言，就需要我們首先看清大勢(shì)，就像手機(jī)支付一樣，若干年前怎么都不會(huì)想到菜市場(chǎng)賣菜的大媽也會(huì)放置一個(gè)二維碼，但當(dāng)所有消費(fèi)者都習(xí)慣了這種快速、便捷、高效的方式后，不管你賣什么，都需要整個(gè)二維碼了，你不整就可能影響到消費(fèi)者的光顧。所以，大勢(shì)所趨，取勢(shì)者，遠(yuǎn)見也！

各取所需，明辨優(yōu)劣，勇于擁抱新生事物

對(duì)于廠家而言，首先要很清楚自身銷售網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)是什么？是靠著通路客戶還是自己對(duì)終端有著較為強(qiáng)勢(shì)的控制力？自己是否有較為精準(zhǔn)的銷售數(shù)據(jù)幫助決策？各區(qū)域市場(chǎng)是否平衡？業(yè)務(wù)人員的配比及執(zhí)行力現(xiàn)狀？對(duì)比主要競(jìng)品，有哪些劣勢(shì)？未來(lái)是否會(huì)豐富現(xiàn)有產(chǎn)品線，對(duì)新品的上市推動(dòng)是否有足夠的經(jīng)驗(yàn)？等等，一一列舉并做好權(quán)重的排序。

接下來(lái)要對(duì)B2B平臺(tái)進(jìn)行分析，目前排在第一陣營(yíng)的主要由京東掌柜寶、阿里零售通還有騰訊不久前入股的惠下單，排在第二陣營(yíng)的為惠配通、掌上快消、愛便利等。這些平臺(tái)各有優(yōu)勢(shì)及側(cè)重，要詳細(xì)了解他們的融資背景、覆蓋終端數(shù)量、優(yōu)勢(shì)樣板市場(chǎng)、銷售數(shù)據(jù)精度、起送價(jià)格（湊單要求）、物流時(shí)效、促銷類費(fèi)用、售后服務(wù)等等，然后與廠家自身的情況進(jìn)行充分比較，比如平臺(tái)優(yōu)勢(shì)的區(qū)域市場(chǎng)是否與廠家自身的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)相吻合？對(duì)銷售數(shù)據(jù)的跟蹤分析是否能有效彌補(bǔ)自身的不足，同時(shí)對(duì)于企業(yè)未來(lái)發(fā)展是否有較為重要的實(shí)際意義？

有一定了解后，還要進(jìn)行一段時(shí)間的實(shí)際調(diào)研，到市場(chǎng)實(shí)地走訪了解終端店老板更親睞于哪個(gè)系統(tǒng)？了解終端對(duì)系統(tǒng)的實(shí)際評(píng)價(jià)？是否能達(dá)到平臺(tái)所說(shuō)的各種優(yōu)勢(shì)？

當(dāng)然，從新零售概念的提出到現(xiàn)在不足幾年，軟件的研發(fā)是可以瞬間滿足各種創(chuàng)新想法的需求，但各種配銷細(xì)節(jié)的磨合、使用習(xí)慣的培育、大數(shù)據(jù)的分析應(yīng)用都需要供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的充分適應(yīng)，畢竟傳統(tǒng)生意多少年沉淀的經(jīng)營(yíng)營(yíng)銷方式的升級(jí)也需要時(shí)間，但是與時(shí)俱進(jìn)的態(tài)度是必須要有的，不管是否決定試水新零售技術(shù)，總需要站在一個(gè)更高的維度去審視整個(gè)行業(yè)的發(fā)展，才能在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)。

把控優(yōu)勢(shì)，補(bǔ)足短板，構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力

其實(shí)很多廠家或者經(jīng)銷商也早在前幾年已經(jīng)意識(shí)到大數(shù)據(jù)以及精準(zhǔn)營(yíng)銷的重要性，也內(nèi)部上線了SFA、DMS等一些管理系統(tǒng)，希望從終端到通路抓取更多細(xì)分渠道的銷售數(shù)據(jù)以提升業(yè)務(wù)人員工作效率，幫助營(yíng)銷決策。但是企業(yè)內(nèi)部的獨(dú)立系統(tǒng)與目前B2B平臺(tái)提供的營(yíng)銷數(shù)據(jù)比較起來(lái)，還有存在一些不足，最為明顯的就是數(shù)據(jù)采集的真實(shí)性問(wèn)題，因?yàn)榛A(chǔ)數(shù)據(jù)源都是業(yè)務(wù)人員自己錄入的，這些數(shù)據(jù)是跟自身的銷售業(yè)績(jī)也是掛鉤的，所以數(shù)據(jù)的真實(shí)性還需要有跟蹤檢核的體系，甚至有些企業(yè)的系統(tǒng)沒有形成完整的供應(yīng)鏈閉環(huán)，更缺少了相互的約束，系統(tǒng)效率大大降低。但是B2B平臺(tái)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是來(lái)源于終端自身的訂單，從下單到送貨都有類似淘寶京東的配送跟蹤界面，同時(shí)還與其他品牌在線上做了整合，大大提升的終端店的訂貨效率。企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)在終端促銷方面明顯不足，不能進(jìn)行類似超市賣場(chǎng)或電商的高效靈活的促銷方式，這就造成廠家或者經(jīng)銷商在銷售旺季、或者在上市新品的時(shí)候，顯得動(dòng)力不足。而這些，卻是B2B平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)。但同時(shí)，這可能也是缺點(diǎn)，整合多品的大力度促銷可能會(huì)造成產(chǎn)品價(jià)盤的不穩(wěn)定，而且力度一旦過(guò)大，還可能會(huì)造成二批客戶的價(jià)格倒掛，影響到經(jīng)銷商的利潤(rùn)。任何事物都是一把雙刃劍，比如剛剛發(fā)生的滴滴順風(fēng)車事件，在方便了乘客出行的同時(shí)，就放大了安全隱患。

所以，任何合作的開始一定是各取所需的。對(duì)于廠家及經(jīng)銷商而言，充分利用新技術(shù)新理念彌補(bǔ)自身營(yíng)銷體系的不足，通過(guò)精準(zhǔn)營(yíng)銷實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的高效配合與激勵(lì)，最終使自身產(chǎn)品保持在消費(fèi)者心智中的最佳定位是合作的終極目的。對(duì)平臺(tái)方而言，你是他目前豐富產(chǎn)品線、快速實(shí)現(xiàn)合作網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張，搶占新零售B2B市場(chǎng)份額的利器。

合作過(guò)程需要注意的是，變劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)，變優(yōu)勢(shì)為強(qiáng)勢(shì)，決不能失去自身對(duì)核心渠道及客戶的掌控，通過(guò)前期對(duì)精準(zhǔn)大數(shù)據(jù)的采集及深入挖掘，找到匹配目標(biāo)消費(fèi)者的核心渠道網(wǎng)點(diǎn)，在借力平臺(tái)通過(guò)靈活促銷完成銷售目標(biāo)的同時(shí)，一定要對(duì)這些核心網(wǎng)點(diǎn)投入更多的精力去常態(tài)化的分析他們的動(dòng)銷規(guī)律，投入人力精心拜訪；利用平臺(tái)實(shí)現(xiàn)對(duì)配送客戶的服務(wù)跟蹤，定期評(píng)估，儲(chǔ)備一些有服務(wù)理念，認(rèn)同公司發(fā)展方向的核心通路客戶；如果是新品上市，更要在前期充分利用平臺(tái)實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)鋪貨，降低試錯(cuò)成本，不斷完善企業(yè)自身需要掌控的核心客戶資料，構(gòu)建起自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。切勿盲目依賴平臺(tái)承擔(dān)銷量目標(biāo)、完全依靠平臺(tái)服務(wù)終端、終止傳統(tǒng)的陳列或者促銷形式，要知道現(xiàn)在還是傳統(tǒng)的廠家及經(jīng)銷商占據(jù)主導(dǎo)位置，平臺(tái)方處于造勢(shì)擴(kuò)張期，渠道客戶也處于新零售大背景下的適應(yīng)觀望期，未來(lái)已來(lái)，但不是全面到來(lái)，會(huì)有一個(gè)不短的過(guò)度期，靠著短期低價(jià)促銷才綁定到一起的鏈路客戶，是否能常態(tài)化的保持高效也需要時(shí)間驗(yàn)證，未來(lái)平臺(tái)的產(chǎn)品線一旦形成，是否會(huì)成為類似大賣場(chǎng)一樣的強(qiáng)勢(shì)，你的產(chǎn)品不能給他們帶來(lái)流量就需要支付更高額的成本？一切還未定論，但抓緊時(shí)間，使用好這個(gè)工具，早一天打造自身品牌的核心優(yōu)勢(shì)是最為重要的。

順勢(shì)而為，步步為營(yíng)，鑄就事業(yè)新起點(diǎn)

無(wú)論是京東副總裁提出的“半小時(shí)人貨場(chǎng)”概念，還是營(yíng)銷專家王曉鋒提出的零售4.0時(shí)代，其實(shí)都是對(duì)新零售核心要素的精準(zhǔn)闡述，面對(duì)消費(fèi)者的多元化需求，誰(shuí)能快速的發(fā)現(xiàn)并滿足，提供出更個(gè)性化的服務(wù)和體驗(yàn)，誰(shuí)就能占得先機(jī)，贏得最后的勝利。

柯達(dá)、諾基亞的轟然倒塌，已然在警醒我們，不順勢(shì)而為只有死路一條。很多廠家人員或者經(jīng)銷商經(jīng)常抱怨，說(shuō)公司不行了，趕緊找個(gè)下家吧或者換個(gè)行業(yè)，其實(shí)，沒有不行的公司，只有不行的理念。去看一下那些失敗的公司，是否真正做到了對(duì)目標(biāo)客戶的深入洞察，并提供了最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)與體驗(yàn)？絕對(duì)沒有！

面對(duì)所謂的“攪局者”，應(yīng)有的態(tài)度不應(yīng)是防御，而是先鉆研知彼，攪局者很可能就是變革者，“攪局者”在尋找我們的痛點(diǎn)，其實(shí)“攪局者”也有痛點(diǎn)。尋求合適距離的合作，畢竟他代表著是革新的理念，是以服務(wù)客戶為導(dǎo)向的創(chuàng)新。在合作中相互調(diào)整，相互融合，步步為營(yíng)，打造自身產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)及核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，鼓勵(lì)更多的“攪局者”參與到推動(dòng)行業(yè)發(fā)展的隊(duì)伍中來(lái)，共同致力于解決“人民日益增長(zhǎng)的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾”，共同推動(dòng)社會(huì)的進(jìn)步。