1.為什么會從新零售到新通路？

其一，不可分割性的關系，注定了零售商們的新零售運動離不開上游供應商的配合。

在零售商們的新零售運動中，消費場景重構、消費體驗提升需要上游廠商的配合；零售商對消費用戶的服務需要上游廠商的配合；零售商的產品采購與定制需要上游廠商的配合；零售商的供應鏈物流效率需要上游廠商的配合；零售商的毛利和費用目標的獲得與控制也需要上游廠商的配合。

事實上，也正是基于零售商和上游供應商之間的不可分割性關系，零售商在過去的幾十年發展中，也才一次次的引導甚至逼迫上游廠商發生了對應的變革。

其二，發揮主導權才能實現更好的配合。

正如下圖所示（圖略），零售商在上游廠商的渠道體系中，是離消費用戶最近，并直接掌握、管理及經營著消費用戶的環節，處在將產品轉換為商品，以及將產品從消費用戶那里換回鈔票從而實現最終變現的臨門一腳的關鍵位置。

也正是因為這個原因，在零供關系中，零售商才是強勢與主導雙方合作關系的那一方，即有能力主導供應商配合零售商自身發展需要進行變革。

在上個世紀八十年代中期之前，很少有廠家使用商品條形碼，但是沃爾瑪等零售商，基于收銀效率、商品管理、供應鏈及物流管理等需要，強制性要求供應商們使用條形碼，這才有了今時今日條形碼的普及。

大約在2003年左右，零售商們又開始以“你們產品的價格已經達到了xx，建議使用RFID，以便防止盜損”等為理由推廣使用無線射頻識別技術，到了現今，有關RFID的使用已經很普及了。

也差不多是上面那個時間段，中國市場的廠家及品牌運營商們，開始了風起云涌的渠道偏平化運動——這是一場更早的“去中間化”、“去中介化”運動，一家家企業將自身通路體系中的二級經銷商、三級經銷商、批發商等冗長的渠道層級大刀闊斧的砍掉，直接以地市級甚至縣級市場為單位招募經銷商，直接與全國性以及區域市場主流的連鎖零售企業合作。而導致這場通路革命的重要推手，就是零售商們的直供要求。

其三，從新零售到新通路本身存在巨大的商機，能夠實現零售商對消費體系與通路體系的泛產業鏈運營。

現在，只要你供應商的產品進入我零售商的線上下買場或者是電子目錄，就進入了新零售商的新零售體系。

消費用戶們可以從線下或線上購買到你的商品，在購買的線下渠道中，可能是我的無人貨架或者是無人便利店，也可能是傳統業態；他們可以享受到移動支付便利，以及三公里內三十分鐘分到達的到家配送服務。

但是，你的產品進入了我的體系就進入了新零售只不過是一個開始。接下來，你的產品以及研發及生產環節，就要配合我的新零售變革及其需要。

每個產品在都要使用二維碼或者是RFID，但是它們的鏈接目標不能是你的官方商城與會員系統，而是有關產品從原材料種植、生產加工到包裝品控過程的追溯場景，或者再加上使用方法指導，再或者加上DIY安裝視頻，以及使用產品的場景誘導和使用后的消費誘導場景。

產品出來后，你不能再像以前一樣通過經銷商按傳統方式來運做，而是跨過中間渠道直接進入我的體系，我會用我的線上下渠道給你同時面對線上、下零售商與消費用戶進行預售，會利用大數據及用戶畫像為你進行定向精準推送，我會用我自己或者我指定的第三方物流將你的產品配送到全國或區域市場內的所有適銷售點，還會為那些線上訂購以及線下購買但有配送需求的消費用戶提供到家配送服務。

你以前在一家又一家零售商搞的促銷及其費用投入，也不要再用以前的那一套，我的平臺集合了千千萬萬的供應商以及它們的產品和促銷品，消費者即便只購買了你一家的產品，參與了你一家的促銷，他們也可以憑借消費積分或促銷電子券，在千萬種促銷品中選已所需。

但是，對不起的是，你要把以前分給別人的的物流支出、渠道與消費者促銷等等費用分給我。

瞧，這就是新零售以及從新零售發展到新通路所孕育的商機。

如果，我們再把前面所講的情況稍作梳理，就能得出新零售商們將會從傳統的零售商，搖身一變為集合零售、促銷、物流、配送及分銷等為一身的營銷運營鏈、通路產業鏈或者說是消費服務鏈的泛產業鏈運營商。

2.新通路革命將會是一場破壞式創新。

以阿里巴巴、京東等為代表的電商企業，是典型的破壞式創新的商業生物，它們對線下實體零售、對商業地產、對貨幣支付方式等等都產生了破壞式的顛覆效應，也因此成就了自己。

而當下的新零售則更像是一場由阿里巴巴、騰訊、京東等發起的基于舊有基礎的持續性創新運動，在線上零售與線下零售進行融合的過程中成就彼此，做得更好。

但是，當新零售發展向新通路的時候，這勢必又將是一場破壞式創新的商業革命。

只不過，既然是從零售環節到整個通路鏈條，那么與過去那次破壞式創新所不同的是，這次的新通路革命將更多側重于從消費用戶到廠家/品牌運營商的中間通路環節即與C端協同并能服務好C端的B端環節。

如上圖所示（圖略），當零售商們的新零售發展向新通路的時候，中國企業的傳統渠道價值鏈條上的各主要環節的職能就將發生重構。

零售商們將會從傳統的陳列展示、推薦/推廣、促銷落地、售賣變現等舊有職能，上攻上游的經銷商職能，從而將倉儲、配送、分銷等加入到自身的職能目錄，同時還會藉由線上下的融合、用戶資源的數據化聚合，以及消費大數據等，強化滲透對上游廠家/品牌運營商的影響，“賦能”它們在產品研發、生產、品牌運營等方面的業務、管理及流程變革。

這對中國市場的傳統渠道鏈條，是既具有巨大的破壞性，同時也是具有顯著的創造力的。

破壞性之所在，在于新零售的進階之路是以破壞傳統渠道價值鏈的商業生態為代價的，是以重構傳統渠道鏈條的利益分配為代價的，是以顛覆中間渠道——經銷商、批發商的生存根本與存在價值為代價的。

換句話講，經銷商、批發商等中間渠道環節，在上游企業的渠道偏平化、互聯網時代的去中間化之后，正在迎來自己被跨越、被弱化、被替代的，事關生死與發展的第三波生存挑戰，這也將進一步推動與加速傳統經銷商、批發商的轉型。

而創造力之所在，則在于零售商們由零售進化成了通路產業鏈與消費服務鏈的運營；在于職能上移過程中對中間食利環節的顛覆，以及推動形成了中國市場的新通路體系；在于“以終為始”——以最末端的消費用戶的需求洞察、預測及大數據，作用于涉及整個通路鏈條的供應鏈體系之時，所可能爆發出的潛在價值。

現在，再提醒大家回過頭來想一想，當零售商們由傳統零售到新零售，再由新零售到新通路的時候，零售商們的核心競爭力與競爭要素又是不是發生了很大的變化？

無需置疑，從零售端到消費用戶端，從消費用戶端到供應鏈端，這一定會幫助有能力的零售商構筑起迥異于以前的核心競爭力！

更為直白的講，從傳統零售到新零售、新通路，零售商們的新的核心競爭力將會來自于消費用戶端的服務匹配與滿足能力，以及供應鏈端的掌控能力。

請注意是“掌控”。