摘要:我國對外資零售全面放開的期限已經臨近，國內零售業將面臨著與外資零售企業的激烈競爭，在這場競爭中，的零售企業如何運用成本領先戰略搶占競爭的至高點，贏得這埸戰爭，意義深遠。

關 鍵 詞:競爭 成本領先戰略 成本驅動因素 價值鏈

按照中國在加入WTO時的承諾，2004年12月11日這一天將宣告中國零售業入世過渡期的結束，意味著中國對零售市場全面向外資開放承諾的兌現。競爭已如滾滾洪流勢不可擋，國內零售企業只有順應這個潮流，的運用競爭戰略，贏得這場戰爭。根據美國著名的競爭戰略學家邁克爾·波特的觀點，企業競爭戰略的目的是通過進攻或防御行動的選擇，為企業確定一個可防御的地位，以便抵御企業所面對的各種競爭力量，從而取得可持續的較高的利潤。成本領先戰略是美國著名管家、哈佛大學商學院著名教授邁克爾·波特提出的三大競爭戰略之一，成本領先戰略旨在通過為企業建立成本優勢，從而謀取成本領先者地位，應付企業面對的各種競爭力量。 根據波特的，企業獲取成本優勢的主要有兩種：控制成本驅動因素；重構價值鏈。本文就成本領先戰略在零售業中的運用，作一些探討。

一、并控制零售業成本驅動因素

零售業的成本是多因素共同的結果。這些因素概括起來不外乎以下幾個因素：規模或規模不經濟、先進技術的運用、內部協調情況、與合作伙伴的聯系、時機的掌握、內部制度建設與與執行等等。

（一）控制規模經濟

一個企業的供銷量達到一定規模時成本最低或利潤最大。長期以來，由于市場體系的欠缺和企業自有資金薄弱、技術能力不足，導致國內零售企業規模普遍偏小 ， 市場集中度低 ， 無法獲取規模效益。外資零售企業一般與連鎖經營相掛鉤，網點多，規模大，進貨總量大，從而能在價格上爭取更多的優惠，降低進貨成本，以低廉的價格贏得顧客。美國《財富》雜志的數據表明，世界排名前200家的貿易公司全都是連鎖集團。從零售業的零散程度來看，歐美為40%，日本為50%，而我國為90%。沃爾瑪2000年銷售規模超過1913億美元，其銷售規模比我們國內連鎖企業前100名銷售總額的10倍還多。規模偏小的缺點致使我國零售企業采購成本高 ， 難以營造自有特色 ， 無法吸引顧客 ， 從而影響企業競爭力。 擴大規模經營，實現規模效益，以求降低成本是國內零售企業在市場競爭中謀求生存與的主要途徑。為了適應競爭需要，國內中小型零售企業可嘗試在不改變現有設施、不進行大量投入的條件下，以連鎖經營的形式改造現有的零售組織形式，實行橫向一體化經營，沖破單體銷售增長的極限，形成規模；國內大型零售企業則可探索以資本為紐帶，通過兼并重組的方式，形成跨地區、跨部門、跨行業、跨所有制經營的混合型商業企業集團。對外開放已是迫在眉睫，留給國內企業的時間并不多了，國內企業必須先搶占網點，迅速擴大規模。單靠投資新設網點已來不及，巨大的存量商業資產的并購重組是捷徑。我國商業企業眾多，從總體上占據著網點優勢，只要有效地聯合起來，就可于在國內立足未穩的外資商業巨頭相抗衡。在國內商業類上市公司中，國有控股的占多數，最有影響力也是國有控股公司，因此并購重組要想快速推進，政府的支持和協調不可缺少。隨著商業零售終端在經濟中的地位越來越重要，我國政府也很重視商業零售業的發展，支持國內商業零售企業的并購重組。在今后一段時期內，商務部將加大對中小流通企業的改革，著力培養一批擁有著名品牌和自主知識產權、主業突出、核心競爭能力強、初步具有國際競爭能力的大型流通企業集團。這一宏觀戰略也體現了規模經濟的要求。

（二）控制技術，運用信息手段提高經營效率

信息技術的發展推動著傳統商業的發展，利用信息技術，實現企業管理的自動化、現代化，充分把信息技術運用與經營中，以最低的成本、最優質的服務、最快速的管理反應進行運作。，世界零售業的信息化不斷前進，從銷售管理系統（如收款機、POS系統、商店MIS），到電子數據交換（EDI）和電子訂貨系統（EDS），再到現在的CRM、物流管理、供應鏈管理等綜合性的MIS，利用先進的數據庫技術和數據挖掘技術，實現更為復雜的智能DSS管理。在世界企業大規模連鎖化經營的背后，CRM是加強其競爭能力的有效手段。利用數據倉庫、數據挖掘來了解市場、改進業務流程、加強客戶服務和促進銷售，可以說這是非常值得國內零售業借鑒的先進經驗。零售巨頭沃爾瑪在投入方面不惜代價，配備了一整套先進的供應鏈管理（SCM）系統，輔助全過程商品管理可提高月平均資金周轉次數5至6次，使其平均利潤率增加一到兩個百分點。高科技管理零售數據不僅在采購、分銷、后勤等方面做到了精確和及時管理，對顧客和供應商的服務也是按分秒計而非以時日計，與供應商建立良好的關系，做到不僅對供應商供貨情況了如指掌，而且及時反饋商品銷售情況。成本顯然是影響流通企業興衰的生命線，而現代流通企業率先引領信息技術的改革，有效控制企業的運營成本，無異于主動掌握企業繁榮的生命線。與此相比，我國的流通企業還有很大的差距。國內零售業必須及時更新觀念，積極信息技術，盡可能縮小這種差距。這樣，至少在信息技術應用上，能及早和外資零售業站在同一起跑線上

（三）控制內部各環節成本，加強內部管理

零售企業必須利用價值鏈內部成本聯系，加強成本的控制。通過采購部門、運輸部門、倉儲部門、銷售部門共同的努力，實現成本領先。這項工作實際就是進行系統的成本控制。制訂成本控制目標、實施成本控制計劃。如運用統一采購、盡量向生產商直接采購、增加本地采購、買斷商品采購量等手段，將采購價降到最低。由于零售業的物流成本在其總成本的構成中，往往高達20％以上，所以零售企業一定要在配送環節上投入重金，建立先進的物流配送系統，通過效率化的配送來降低物流成本，減少運輸次數，提高裝載率及合理安排配車計劃，選擇最佳的運送手段，以實現商品在時間和空間上的快速流轉，以達到最大銷售量和最低成本。合理選擇配送中心的地址，縮短運輸距離。在銷售環節中，提倡精兵簡政，減少人員開支。在商品防損方面，運用高科技手段將商品損耗降到最低點。嚴格控制各項管理費用，利用更有效的零售廣告媒介，減少不必要的廣告開支。如沃爾瑪為了實現“天天平價”的承諾，他的采配環節、管理環節、宣傳促銷環節都體現了成本最小化。節約的成本讓利于消費者、為消費者爭取每一分錢，最終贏得了較大市場份額。

（四）控制營銷手段，支撐成本領先戰略

零售企業的營銷目的、營銷手段必須與企業成本領先戰略保持一致。零售首先要準確定位，通過深入細致的市場調研，確定一個不同于其它企業的市場地位或形象，以避免惡性競爭導致成本上升，利潤下降。隨著人民生活水平的不斷提高，多樣化、多層次的需求形成了明顯差異，從而也產生了需求各異的消費者群體。任何零售商都不可能全方位地滿足多樣化、多層次的消費者需求，只能根據自身的經營條件和外部的市場環境選擇一個或幾個消費者群體作為目標市場，相互錯位經營，才能減少同業競爭并獲得最大利潤。其次，零售企業要盡可能地實施自有品牌戰略。擁有大量的自有品牌，就掌握了成本的決定的權，減少了中間環節費用，同時擁有自有品牌還具有銷售價格優勢、促銷優勢、獨占優勢、減少風險優勢、名牌優勢 。歐美日等發達國家的大型零售企業中，自有品牌商品所占的比例較高。日本最大的零售企業大榮連鎖集團約40%的商品是自有品牌，英國大型超市約30%以上的商品為自有品牌，美國的西爾斯公司銷售的商品中有90%以上是自有品牌。有的企業甚至只使用自有品牌，例如英國馬獅集團只銷售自有品牌的產品。我國零售業在自有品牌戰略上還有很長的路要走。再者，在促銷手段上，零售企業要靈通多樣。零售業處在商品流通領域的末端，最直接接觸、反映消費者的需求。可零售零售業目前正受到促銷的困擾：促銷成本日益上升，效果逐年下降；同質化現象嚴重；對手猛促銷，跟進難，不跟亦難；促銷的回報無法與付出平衡；促銷成了眾商家的一塊心病。信息技術的變革極大的改變和提高著各行各業的運作方式，同時也對傳統的廣告媒體產生深遠的影響。例如POS增值廣告系統的提出，給這一領域帶了了新的營銷亮點，我國的零售企業在這一領域完全可以后來者居上。再談價格營銷。目前，我國零售業大多采用打折促銷等實實在在讓利促銷方式，競銷方式和手段簡單、粗放 ，導致利潤率大幅度下降。外資零售商利用消費心思，巧妙的采用了“價格組合”的營銷方式，雖然商品的整體價格水平并不比我國零售企業的價格低，但外資零售商的價格感覺上是低價位。這種低成本運作，高毛利回報很具有隱蔽性。總之營銷手段運用得當，組合合理，會給成本降低帶來意想不到的效果。

（五）控制相互關系，整合資源

這里的相互關系有二層含義，一是零售業內部單位之間的關系。零售業的主要任務是銷售，因此銷售部門是企業的核心部門。零售企業在管理中要突出銷售部門的核心地位，各部門要通力合作，以防部門間的內耗導致成本增加、效率下降。另一層含義是零售業與外界的合作。 在控制營銷成本的情況下，零售企業與供應商、同行的合作絕對會變得越來越重要。這不僅僅是一種趨勢，它已成為一種明智的商業實踐。 在營銷實踐中，這種合作有明顯的經濟效益。一是降低營銷成本，如資源共享可以降低資源的成本，如兩個企業分享倉儲、運輸等充分利用資產以降低成本；兩個企業通過合作發布廣告，可以提高廣告的效果，降低廣告的成本；共享進貨渠道資源可以形成批量采購，增強討價還價能力。二是提高營銷效率。如與供應商聯網實現數據庫數據交換，可以減少庫存商品資金的占用，加快資金周轉。競爭的最高境界就是合作。通過合作各得其所，避免惡性競爭帶來的損失

（六）控制時機、制度，不放棄細微的成本因素

在零售企業業內，有一些成本驅動因素雖不是重要成本驅動因素，但把握得好，也能產生成本優勢。如競爭的各項手段選擇時機，制度的導向問題。在競爭中，率先行動者可能獲得長期的成本優勢，如占據有利的經營位置、率先選擇優秀員工、得到的供應商優先扶持、迅速占領市場。也有可能遲后者獲得成本優勢，他們可能觀察、先行者，利用先行者的市場、引導的成果，效法先行者的行動以低代價獲取市場份額。我國的零售價企業要把握好入世前這一過渡期的最后機會，爭取競爭的主動權。在網點設置上，搶占有利位置；建立起銷售，利用高市場占有率、高渠道控制率，借助外資先進的管理方法，實現低成本運行。控制制度一是控制制度的導向，二是對制度的執行進行成本分析。一個企業提倡節儉，并從制度上支持，就可能節約成本。如經理特權的規定、辦公設施的配備、差旅費報銷標準等制度都會直接影響企業的成本。有些制度的制定可能會帶來一些其他方面的收益，但成本卻超過了它所產生的溢價，對此企業要進行分析，權衡得失。二、重構零售的價值鏈

零售企業的競爭優勢來源于企業經營過程中許多相分離的成本行為。企業必須運用系統性來考察企業各項活動和相互關系，從而找尋具有競爭優勢的資源。這就是所謂的價值鏈。零售業的價值鏈有兩條，一條是主基價值鏈，如采購、倉儲、配送、零售等；另一條是輔助價值鏈，如財務、辦公、后勤等。處于價值鏈中的每一項成本行為都對企業的相對成本地位有所貢獻。如果企業在這些成本行為中取得了低于競爭者的累計成本，成本優勢就此而生。重構價值鏈能帶來成本優勢出于兩個原因：一是與零零散散的改善相比較，價值鏈重構可以改變零售業成本結構，大幅度降低經營成本；二是發揮了企業的優勢從而改變了競爭的基礎，打造了企業的核心競爭力。由于體制、理念、規模、技術等方面的原因，國內的流通企業價值鏈構成很不理想。如價值鏈不完全，大量相關價值活動沒有納入其視野。往往只重視企業內部的運作，且更多的是關注于物流，忽視了信息流和資金流。缺乏協調機制，價值鏈中各環節基本上是按照局部的目標運行，即所謂“自動化孤島”。與合作伙伴的協作存在障礙，不能形成資源共享供應商、制造商、經銷商和零售商是完全獨立的，在互為供需的基礎上，形成各自的閉環結構，他們往往把自己獲得的信息和數據作為商業機密獨享，沒有實現最大的利用。信息系統建設水平較低，采購和分銷體系、物流配送體系的效率較低，經營理念和管理手段也落后于企業的要求。據相關統計，一萬平米百貨商店，在化國家有300人左右就可高效運營，而我國則需1000人左右。據悉，我國的倉庫周轉率僅為發達國家的30%左右，配送差錯率幾乎是發達國家的3倍。面對嚴峻的競爭形勢，零售業在想在成本管理中有所突破，達到成本領先的目的，重構企業的價值鏈勢在必行。在價值鏈重構過程中，企業必須樹立以市場為導向的經營理念，建立最佳的組織結構和業務流程，建立高效的物流體系，充分利用IT技術。企業應重新審視自己所參與的價值過程，從功能與成本的比較中，在哪些環節上自己具有比較優勢，或有可能建立起競爭優勢，集中力量培育并發展這種優勢；從維護企業品牌角度研究哪些是重要的、核心環節，保留并增強這些環節上的能力，把不具有優勢的或非核心的一些環節分離出來，利用市場尋求合作伙伴，共同完成整個價值鏈的全過程。要打破原有價值鏈的結構和邊界，價值鏈上的各環節必須緊密協作，信息共享。設計新的價值鏈，廣泛利用資源，加強企業戰略聯盟，追求競爭中的合作，通過對各成員企業技術、管理、資金、信息和市場資源的重新組合，形成新的、更強的協同優勢，共同做大市場。提升流程的能力：如對采購流程、物流配送系統的改進。尋求新的價值增值環節：如店鋪銷售與銷售相結合；無店鋪銷售，包括郵購、電話銷售、媒體營銷、網上營銷、自動化銷售；前向一起化、后向一起化，向其他行業滲透。成功的成本領先者，通常從價值鏈中的多種來源獲取成本優勢。成本領先地位要求對企業里的每項活動逐一審查，以尋找降低成本的機會，并始終如一地尋找它們。

三、零售業成本領先戰略的實施

零售企業在成本領先戰略實施過程中要增加戰略的可操作性，許多公司戰略的失敗是由于不能將競爭戰略轉化成為獲取競爭優勢的具體實施步驟。成本領先戰略的成功取決于企業堅定不移地實施成本領先戰略。沒有哪一個成本驅動因素是自動起作用的，成本不會自動下降，也不會偶然下降，它是企業長期重視、不懈努力的結果。作為一項戰略首先是領導者要高度重視，并讓戰略分解成可實施的方案，然后是落實計劃，跟蹤調查，及時修正。為了提高零售企業的獲得成本優勢的能力，還要加強員工的培訓與激勵，加強企業文化的建設。還可以通過強制的成本削減規劃、強調企業的執行力等辦法，使成本領先戰略落實到實處。

其次，還要考慮零售企業成本優勢的持久性。成本優勢只有在零售企業能夠保持它的長久性時，才能產生高于平均水平的效益。如果沒有持久性，只能使企業得以保持成本等價或成本近似，而無法獲取成本領先。成本領先戰略一是要開發零售企業成本優勢的持久性來源。二是防止競爭者模仿或制造入侵的壁壘。對于零售企業來說，規模因素、地理位置因素、信息技術的因素、與供應商的關系因素、企業文化因素、時機選擇和整合因素都是一些難以模仿的因素，這些因素也是成本領先的持久性因素。若一個零售企業能將這些從價值鏈里相互作用和相互增強的若干因素所獲得的優勢積累起來，就會使競爭對手無法效仿或者使效仿付出高昂的代價。如我國的大中型零售企業一般都占據著有利的地理位置，多年的國老體制雖然有很多的弊端，但誠信度較高，與供應商的關系良好。多種體制的零售企業通過近幾年在與外資企業的較量，已不斷的發展壯大，一些零售企業通過并購、聯合等形式，已初具規模，連鎖超市無任從門店數還是銷售額都呈幾何級數增加， 加之本土文化優勢，我國的零售企業成本驅動因素已具備一定的競爭能力。只要我國的零售企業能長期不懈的利用這些優勢因素，那么成本領先的持久性可望實現。另外我國的零售企業還可以依靠政府部門給予的扶持，利用城市商業網點規劃限制惡性競爭，利用反壟斷法、大店法以構筑壁壘。

綜上所述，零售業在競爭中要采用成本領先戰略首先要認真和認定成本的結構性因素，然后針對這些因素尋求成本優勢的戰略途徑，并讓戰略有計劃地實施，注意開發成本優勢的持久性來源，維持和鞏固成本優勢。 縱觀零售巨頭沃爾瑪的成長歷程，成本領先戰略讓他所向無敵，但占據天時、地利、人和的零售業，完全可以了解它，模仿它，最終戰勝它。在這場競爭中成本領先戰略就是中國零售企業的法寶。

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1.《競爭優勢》[美]邁克爾·波特，

2. 楊劍非：“零售業競爭始于信息化”，《連鎖超市導報》

3. 荊林波 :“外資進入帶來的困惑有哪些？”， 博客中國(Blogchina.com)

4.“國際零售巨頭如何賺到21%？”，中華零售網

5. 沈焰:“我國零售業與國外的差距及其改善措施”，學家www.jjxj.com

6. 馮海龍:“價值鏈戰略管理模式研究”，《 經濟管理》2002.16