內容摘要：本文從民航企業的特點出發，分析傳統績效管理體系在民航企業應用的不適應性，并闡述了基于流程的績效管理基本思想與設計思路。

關鍵詞：民航企業 流程 績效管理 控制關鍵區域 筆者一直從事于民航企業的績效管理工作，發現完全基于崗位職責的績效管理體系實施存在困難。本文正是在對這些困難分析的基礎上，結合民航企業的特點，探討一種基于流程的績效管理體系，并就其具體實施提出相應的建議。 民航服務企業的特點及績效管理要求 （一）民航服務企業的特點 1.安全是服務的基礎。沒有安全，就沒有正常的生產運營。根據國外發達國家的經驗，民航服務企業的安全性與經濟效益是緊密相連的，安全性高的企業，其經濟效益也高。民航企業的生產運營過程就是服務過程，服務的步驟、標準，都是以安全為基礎的。 2.時效是服務的目標。時效性的高低，直接決定了企業客戶滿意度的高低，決定了企業經濟效益的好壞。時效已是民航企業運營管理的最終目標。只有提高了服務的時效性，才有可能獲得客戶（旅客、貨主）的認可，才能培養客戶的忠誠度，才能有效地保留客戶，才能提升企業的競爭能力。目前，無論是發達國家大型的航空公司，還是發展中國家的航空公司，紛紛加入聯盟，目的就在于通過聯盟，提高網絡服務能力，改善目前服務的可達性與可獲得性，最終提高企業服務的時效性。 3.舒適是服務的要求。民航服務是一種相對高水平的消費。無論是旅客，還是貨主，都認為在付出數倍于其它交通運輸方式的價格之后，應該有相應的服務“享受”。因此，一個綜合的感受，舒適就成了旅客對民航企業服務的要求。顯然，舒適代表的不僅僅是服務的某一個方面，而是對服務的全方位評價。服務人員的態度、儀表舉止、服務設施的好壞、服務配套措施的完善與否，都直接影響著旅客最終的舒適與否的感受。 （二）民航企業績效管理的要求 1.網絡化體現的要求。網絡化，是民航運輸企業提升競爭能力的最主要手段。各航空公司在管理過程中，會將網絡化作為管理的第一目標。網絡的體現，一方面表現為機隊規模的擴大，航線網絡的擴展；另一方面則表現為計劃的完整性與服務的嚴密性，各節點之間服務銜接的無縫性。顯然，前者是需要從硬件上予以解決，而后者則無疑應該從軟件入手，即從管理的角度入手。因此，民航企業的績效管理要求，首先就必須體現網絡的需要。也就是說，需要通過績效評價指標的設定，引導企業各部門、各員工注重服務的網絡化，從而提高航線網絡之間的協同效應，這一點對于航空公司的中轉服務來說尤為重要。 2.一體化表現的要求。一體化，是民航企業提高服務時效性的保障。航空運輸服務涉及到傳統的地勤部門、機務部門、候機樓服務部門、安檢部門、護衛部門等。顯然這些工作在流程上，有的是可以并行的，有的卻存在嚴格的順序。因此，參與服務的各部門之間，是否能夠很好地協調與配合，是保證整個航班服務時效的關鍵。從管理的角度出發，無疑希望能夠設計出嚴密的績效管理體系，通過指標的引導與嚴格的考核，最大程度地提高各部門之間協調配合能力，從而提高服務的時效性。尤其是應急處理情況，非常需要這種部門之間的全力、無縫地銜接與合作。 3.完整性展現的要求。完整性，是旅客或貨主對民航服務的直接要求。從旅客或貨主的角度出發，他們購買了民航服務，首先追求的是結果，然后才是過程。目前發生在民航的一些類似于旅客因航班延誤而拒絕登機等的事件，其暴露出來的就是民航服務的不完整性問題。無論是旅客，還是貨主，在存在明確結果的前提下，他們對服務的過程要求很高。從旅客運輸的角度來看，服務規則與過程是否透明，信息的傳遞與溝通是否及時，是民航服務完整性與否的最直觀展現。對民航企業的績效管理，能否滿足展現服務完整性的要求，就成為整個管理體系成功與否的關鍵。 傳統績效管理體系在民航企業應用中的困境 （一）指標的連續性與共同性問題 民航服務的安全性與時效性的特點，要求管理的網絡化與一體化。而舒適性的特點，也要求民航服務的一體化與整體化。這就要求我們對民航企業進行績效管理時，設計的績效管理指標能夠在不同的部門與不同的崗位之間保持一定的連續性與共同性。目前，傳統的績效管理體系由于更多的強調對工作職責的衡量，不能更好地體現民航服務企業安全、時效及舒適的特點，尤其是那些處在同一服務鏈上，對安全與時效有著同樣要求的部門或崗位，設計的指標過多，對安全性與時效性要求的指標設計不能體現服務鏈條的一體化與整體化，使得設計出的指標在各部門、尤其是各崗位之間缺乏連續性與共同性，從而違背了績效管理應該遵循的公平、公正的基本原則。 （二）標準的一致性與合理性問題 一方面，由于指標的連續性與共同性得不到解決，導致衡量標準的一致性與合理性同樣無法得到解決；另一方面，由于過分強調崗位與職責的特點，即便是同樣的指標，也由于不同崗位衡量角度的不同，使得居于相同責任的指標，在不同的崗位出現不同的標準（主要的表現在權重的不一致性），導致了衡量標準的不合理性。 （三）原始數據的可獲得性與可分解性問題 在強調職責的績效管理體系中，評價的最終落腳點是對應的崗位，這在某種程度上人為地要求對服務鏈進行分割，尤其是在對給定相應指標分值時，需要對原本屬于整個服務鏈的數據加以分解，無形中給績效管理工作帶來了更多的困難。 基于流程的績效管理體系基本思想 （一）考慮服務鏈的完整性 企業的服務鏈，就是企業的價值鏈。對企業服務鏈的績效管理，必須充分考慮服務鏈的各個方面，如服務的主體、服務的對象、服務的方式、各服務主體處在服務鏈中的位置等等。譬如機場的服務，從服務對象的角度看，它應該是一個三維的鏈，即分別有對旅客的服務面、有對貨主的服務面、還有對商業經營者的服務面。事實上，目前旅客對機場服務最不滿意的是交通秩序、候機樓內餐飲質量與價格、商品質量與價格等。但是，在傳統的民航管理與服務過程中，人們很習慣地將這些稱為輔業。然而，結果卻往往是這些服務嚴重影響了旅客對機場服務的評價，讓旅客產生不滿的情緒。因此，基于流程的績效管理體系強調從客戶的需求出發，考慮服務鏈的完整性，從服務鏈的各個側面，包括顯性服務與隱性服務、直接服務與間接服務等。