新的動向由具有全球影響力的企業所引導。這些企業在品牌管理方面的作為，直接決定品牌價值的升降。這由美國《商業周刊》與國際知名品牌評估機構Interbrand聯合發布的“全球100 最有價值品牌榜”得到了直觀呈現。由于這一排行榜在品牌價值評估領域影響力最大，權威性也最高，因此一定程度上可以被視為全球企業品牌管理的風向標。

“全球100 最有價值品牌榜”從2001年開始發布，入圍企業名次屢有變化，而這種變化又與企業品牌管理息息相關。成功者價值自然飆升，失敗者必然身價大跌，上榜企業的整體表現頗能顯出新世紀品牌管理的重要態勢。

創新、演化與征服

品牌不是靜止的，必須適時演變。市場的基本需求不會改變，但需要對品牌進行重新詮釋、賦予新的意義，通過創新提升市場價值。

高露潔是品牌創新制勝的典型。2001年，由于經濟不景氣，大多數品牌都遭遇貶值，而高露潔的品牌價值則上升3％。在很多市場，高露潔已占據80％強的銷售份額，無疑成為牙膏的同義詞。此前，高露潔在美國本土市場的業績長期屈居于老對手佳潔士之下。佳潔士在上個世紀60年代獲得美國牙醫協會的認證：“如果周期性地刷牙和做牙齒檢查，佳潔士就能夠有效地防止蛀牙”，此舉使其迅速攀升至產業領導者的位置。到80年代，由于城市用水的氟化，防蛀對于消費者已不那么重要，佳潔士率先推出防牙斑產品。接下來的新一波競爭焦點是困擾老年人的牙齦疾病，

但佳潔士卻錯失了這一新的市場增長點。時至今日，佳潔士仍沒有主攻牙齦疾病的產品，這一失誤讓高露潔贏得了戰機。為打破不利局面，高露潔針對佳潔士發起了全效攻勢，于1997年力勸美國食品與藥品管理局同意將其“全效”視為減少牙齦疾病的唯一牙膏產品，這使其成為全美牙科醫生首選推薦產品。全效攻勢讓高露潔成功地從佳潔士處篡取王位。高露潔始終銘記佳潔士的教訓，不忘因時而變的法則，當它還在用全效主攻牙醫時，已經開始緊跟最新趨勢，開發針對過敏性牙齒的產品以及2合1的液態凝膠產品主打年輕人口腔問題。

不只是高露潔這些成名已久的國際品牌，品牌創新甚至也會給名不見經傳的企業帶來意想不到的市場奇跡。2003年，韓國品牌三星的身價暴漲33%，風頭直追在國際市場已風光近半個世紀的日本品牌索尼，被視為該年度表現最出色的一個品牌。然而，這一切在五六年前幾乎無人可以想象，那時候三星電子還被視為處境艱難的電子產業中的低端品牌，而韓國公司大都為丑聞的陰霾所籠罩，整個亞洲正身陷金融危機的泥潭。

三星通過重新塑造品牌成功地改變了消費者頭腦中長久以來形成的低檔、便宜貨的品牌印象：一方面通過生產吸引人的優質產品改變消費者認知，另一方面通過多種溝通渠道開展一致、能見度高的營銷與公關活動。與此同時，三星電子相應地改變銷售渠道，將其產品由沃爾瑪這樣的平價大賣場轉移到best buy、circuit city和compusa等專業零售店，終端展示更顯氣派。如今，消費者將其視為錄象機與電視機領域的優質品牌。在手機領域，人們甚至視其與摩托羅拉、諾基亞、索尼—愛立信等全球品牌比肩。

當然，最讓人驚艷的無疑當屬蘋果電腦。以往，蘋果僅僅是在設計師這個特殊的群落里享有崇高聲譽，也因此制約了品牌的進一步發展。2003年，蘋果推出了帶40GB、20GB的移動硬盤，而價格在3000元左右的iPod播放器。該產品推出之后，市場嘩然，不僅蘋果迷們為之傾倒，甚至對蘋果很不屑的人，也開始購買蘋果iPod。如今，蘋果電腦公司的iPod數字音樂播放器、iTunes音樂播放軟件以及i-Tunes在線音樂商店共同領導著數字音樂的革命。迄今為止超過1000萬臺的銷量，使iPod當之無愧成為全球最流行的數字音樂播放器。而iTunes在線音樂商店以其超過70%的市場份額穩居世界第一網上音樂商店的寶座。

隨著時間的流逝，品牌會趨于穩定，甚至停滯。盡管每個品牌的營銷腳步都沒有停下，但同一類競爭者的市場占有率與品牌定位卻會越來越相似。攪動市場的慣性需要很大的精力，讓東西上下移動，改變順序等等。一旦波動開始，結果就很難預料。因此，要贏得市場，品牌創新必須的腳步必須走在前面。

全球本土化（glocal）

上個世紀80年代，著名的市場營銷學專家西奧多?萊維特在《哈佛商業評論》中發表了一篇文章，其中部分內容后來逐步演化為風行一時的全球化理論。他在文中大膽宣稱：統一產品和服務的全球市場已經出現。盡管萊維特并未明確討論品牌問題，但該理論對于在全球推銷品牌具有現實意義。他認為相同的品牌、同樣的廣告，只要在設計的時候盡可能地考慮到通用性的特點，就可以被廣泛使用到不同的市場，惟一需要調整的就是語言，這樣一來，成本上的節約是顯而易見的，這就是所謂的“品牌合力 ”。企業管理者們卻把他的觀點解讀為：跨國公司應實現產品、包裝和營銷宣傳的標準化，構成有效跨越不同文化的“最小公分母式”品牌定位。

這一觀點最初頗受歡迎，也讓越來越多的企業認識到全球觀的價值。在全新的區域發展品牌有一定的吸引力，如顯著的市場成長，以及普遍存在的“外來和尚好念經”的心理使得相對于當地品牌，消費者對國際性品牌更為青睞。通過產品形式、廣告、設計的移植性所達到得的經濟規模，可為企業帶來明顯的巨大回饋。聯合利華及歐萊雅已經盡全力建立全球性品牌。全球性品牌也似乎正在復興老牌帝國主義的“日不落帝國”之夢。

不過，此等“最小公分母”理念帶來的產品和營銷宣傳，在多數國家難以打動消費者。雖然全球化趨勢將整個世界緊密地聯系在一起，而同時歐洲和亞洲文化漸漸復蘇，各國都在試圖找回自身的個性，這一切導致人們對那些大力推行品牌國際化的品牌所有者產生了質疑甚至反抗。這些矛盾使得品牌要以獨特的形象傲視群雄，需要付出無比巨大的努力和代價，要維持“日不落帝國”的內部平衡也變得日益艱難，反全球化的浪潮進使這一問題變得更為復雜。

全球策略的角色與顧客地方性的體驗之間的落差，逐漸為營銷人士所關注。全球性策略有關經濟規模；地方性議題則與彈性、速度以及體驗的移植性有關。在這個全球趨同性和地區差異性共存的社會中，企業主管們紛紛轉向“全球本土化”(glocal)戰略：他們力求讓技術、生產和組織等后臺活動達到全球規模，但同時又根據當地市場的品味，對產品特色、營銷宣傳和銷售方法進行量身定制。

例如，可口可樂作為一種全球性的文化標志風靡全球，但并未固執已見地一味傳播、銷售美國觀念，而是針對不同地區、文化背景、宗教團體和種族采取分而治之的策略，比如其廣告口號在臺灣是"擋不住的感覺(Can＇t beat that feeling)，在日本改為"我感受可樂"(I feel cola)，在意大利改為"獨一無二的感受"(Unique sensation)，在智利又改成了"生活的感覺"(The feeling of life)，廣告信息始終反映著當地的文化，在不同時期有不同的依托對象和顯示途徑、生成方式，無一不是隨著具體的時空情境而及時調整自身在文化形態中的位置，換言之，本土化隨處可見。

麥當勞的餐廳也不象人們所想的那樣所有的都一樣，市場營銷人員學會了雇傭當地管理人員以及在包裝、規格和口味等方面適應當地市場，并以此促進產品與當地文化的融合。加盟是麥當勞實現融合的重要方式。在某些市場，高達80％的餐廳是由獨立自主的企業擁有及經營。麥當勞堅信，如果交由當地人士加盟，則原本一個看起來是美國品牌的文化，在經過當地加盟人士的傳遞與詮釋后，不論是傳送的內容或方式就自動轉化了。雖然招牌、柜臺及員工服務顧客的方式都是一致的，但建筑形式、色系、材料以及內部布置、設計、墻上的美術品通常以地方特色為主。麥當勞在日本出售日式漢堡，在特拉維夫則出售清真漢堡其菜單在一定程度上反映出當地的文化架構——大君麥克就是麥香堡的印度版。

“全球本土化”的做法逐漸為更多企業所接受：品牌情感上的價值維持不變，但是其它方面卻可依當地市場的需要而量身定做；雖然支持品牌定位的信息如大傘般具有普遍性，但這些信息的主題需依各地區做不同的詮釋，以促使產品為全世界所接受。

“全球本土化”的戰略趨勢同時也說明，無論一個社會的全球化程度有多高，即便所有人都在觀看美國有線電視網的節目，地方和本土品牌也一定會有其生存和發展的空間。

消費者共同體

過去由生產廠家通過定義自己產品的性能、風格、質量以及檔次來定位特定消費者群體的品牌營銷戰略越來越顯得過時。

當今的顧客不再一味狂熱地消費，反而更像是品牌的主人。以下兩大特點使消費者成為品牌真正的監護人：

消費者知道的東西要遠遠比以前多得多，從品牌那里要求的也比以前多得多，而且越來越多的顧客開始轉向那些能夠根據自已的風格、檔次為自已量身定制的品牌。

喜歡品牌的人通常愿意同有著相似愛好的人進行交流，他們建立各種網站與俱樂部，參加各種活動，并且驕傲地宣稱自已是這些品牌的上癮者。

在這樣一個時代，營銷人員開始學會將品牌視為與消費者之間建立的“關系”而不只是一連串的產品屬性、商標或者是廣告而已。

那些對消費者營銷非常在行的公司，都是能與消費者緊密聯系的品牌哈雷、亞馬遜事其中的典范。

哈雷是全球最知名的品牌之一，也是品牌中老兵新傳的典型。作為古典品牌的代表之一，哈雷的歷史已經超過一百年，但仍然在不斷地推出新車型與不同的風格，以吸引上至中西部老牛仔，下至加州陽光女孩的不同個性的消費者。但哈雷摩托真正長青不敗的原因是公司出錢贊助擁有六十萬以上的顧客的哈雷主人小組（Harley Owners Group）。這個小組經常組織培訓課程、社會活動，甚至慈善捐款，也通過奔馳在公路上的哈雷摩托的引擎聲去展示這一群體有棱有角的獨特個性及其對世俗不屑一顧的叛逆感覺。這家公司的高級主管會和顧客一起騎私人摩托，共享烤肉、軼事與啤酒。他們稱之為“超級交流活動”！

在世界各地大約擁有三千萬用戶的亞馬遜網站的首席執行官杰夫?貝索斯相信圍繞自已的網站存在著一個松散的用戶共同體。他將這一共同體定義為：“鄰里之間互相幫助來做出購買決定。”這也意味著允許在他們的網站上存在著對某一本書或者產品負面的評價，即使這種評價有時會影響產品的銷售。這同時還意味著可以將做廣告的大筆費用節省下來，用來降低產品價格，提高服務質量。所有的這一切，都是建立在對產品的用戶共同體的信任之上的。

努力創建自已的忠實客戶共同體，同時給顧客一個發揮個性、自已替自已量身訂做的空間，讓顧客感到自已能夠對所喜歡的品牌發揮主觀能動性，已經成為一個被廣泛接受的品牌創建概念。

開放、共享的網絡空間

沒有做過一次電視廣告，沒有粘貼過一張海報，沒有做過任何網絡廣告鏈接，完全依靠網民的“口碑”，價值80多億美元的品牌樹立起來了——這就是網絡搜索引擎巨頭Google。

除了Google，其他網絡上最知名的品牌，雅虎、亞馬遜網絡書店等幾乎都是靠口耳相傳的方式建立帝國。

這些企業清楚地知道網絡群體所蘊含的巨大力量，并且在信息技術的幫助下利用這種力量來創建他們的品牌。

這種力量源自資源與信息最大程度的共享：任何人都可參與著作的維基百科以極短的時間累積了130 萬個條目；4 萬名公民記者共同參與的韓國 ohmynews 則已躍入主流新聞媒體之林。博客 (blog)、播客（Podcasting）等雨后春筍般出現的網絡社群整合技術，讓每個人都可以無障礙地網絡上出版與互動。

無數原本分散各地、沒有交集的個人，通過互聯網匯聚在一起互相交談，他們既可以將某一產品夸上天去，掀起一股消費的狂潮；也可以將其貶低得一錢不值，使人敬而遠之。這個現象對生活帶來的改變，可比當年電視的普及。

這一變化使得消費者不再乖乖接受企業喂食的品牌信息與價值。 他們可以插手修改 Linux 的原始碼，自然也會想，你的品牌憑什么不能讓我插手? 在這種情況下， 企業必須本著開放的精神，讓消費者參與品牌塑造。

深諳此道的企業甚至樂于協助消費者發揮影響力，決定品牌的走向，創造價值。如網絡電子商務的領導品牌eBay通過為客戶提供大規模的自我設計空間而建立品牌與用戶的關系。它們允許消費者在自已的網站上建立產品支持者主頁，或者個性化自已的產品。本田汽車和耐克鞋，也都允許用戶提前訂制產品的顏色，各種大大小小的配件等等，在最終產品上留下自已獨特的印記。

2003年GE公司執行了一個代號為 "Pen" 的網絡營銷活動，讓消費者能在在線同時和兩個朋友涂鴉同一幅畫布，還可以通過網絡郵寄給朋友繼續涂鴉， 結果共有140個國家的消費者參與，創作了六百萬件作品。這一活動與GE“讓工作充滿想象”的口號相當契合。這一活動也許對通用家電的銷售難以起到直接的推動作用，但它給予了用戶們一個關于GE的溫暖而親切的感覺。在消費取向瞬息萬變的當今社會，關于一個品牌的正面印象是無價的，這也在一年之內為通用電氣這樣的龐然大物的市場價值帶來了4%的增長。

開放及共同參與，就是網絡的核心精神，而且這一精神已經悄悄的從網絡擴散開來，融入主流消費者價值觀與生活方式，進而對品牌塑造產生巨大的影響力。

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捍衛品牌的動作永遠不能停歇，即使在9.11之后的世道低迷時期，在一家家企業減省開支的時候，微軟、英特爾、雅虎仍然逆勢操作，持續在品牌營銷上做巨額投資。在經濟衰退的時候，要創造市場品牌塑造仍是不可或缺的策略。

長期來看，品牌管理其實就是對于穩定與波動交替變換的管理。在新世紀的商業環境下，企業不僅要持續不斷地進行品牌創新，同時還應合理地應用“全球本土化”策略；尤其重要的是，隨著消費者與網絡的力量日漸強大，如何與消費者建立更為緊密的關系并融入開放、共享的網絡空間，將是品牌管理的長期命題。（本文節選自張兵武專著《品牌營銷大未來》，機械工業出版社）