論文關鍵詞：國有企業；高級管理人員；委托代理；改革

論文摘要：我國20多年的國有企業改革。一直在政府過度干預和企業“內部人控制”之間擺動。其根本原因在于對人的關系改革滯后于資產關系改革。本文認為，國企改革最終要解決的是委托代理關系問題，也就是人的關系問題，其關鍵是解決企業經營管理者的選擇問題。在國企經營管理者選擇上，一是要理清管理層次；二是要建立產權代理人和經營者的選擇機制；三是要把黨管干部原則與市場機制有機地結合起來；四是要有合理的激勵與監督機制。

一、高管人員管理:國企改革急需突破的體制“瓶頸”

企業作為一種成熟的組織結構，最重要的表現在兩方面:資產和人。資產關系決定企業治理結構和組織形式;人的關系決定企業運作方式，其它都是由這兩者派生出來的。資產關系和人的關系又是緊密聯系的，是一個整體，單純強調某一方面勢必導致改革的不均衡，最終是形似而神不似。在某種意義上說，對人的改革比資產改革更難、更重要，因為無論是什么樣的企業組織結構、無論什么樣的制度，都是由一定的人來操縱、執行和完成的，人的問題是最根本的問題。

然而，我們以往的企業改革更多地側重于資產關系改革，認為產權清晰了，公司制建立了就能解決出資人不到位以及政企不分等問題。但事實并不如人們所想象的那樣，改革20多年來，政府和企業的關系一直在政府過度干預和企業“內部人控制”之間擺動，其原因歸根到底是人的關系改革滯后于資產關系改革。本文認為，國企改革最終要解決的是委托代理關系問題，也就是人的關系問題。因為國有企業除非全部私有化，否則逐級委托代理方式就不會改變。由于國有資本的出資人只是上一級代理人委托下的代理人，而不是真正意義上的所有者，因此國家作為國有資產的最終所有者對國有企業領導人員(或稱高管人員，下同)的選擇和管理就永遠存在。

解決企業人的關系問題，關鍵是解決企業領導者的選擇問題。我們過去將企業領導人一直是當作干部(官員)來對待管理的，雖然后來取消了企業干部的行政級別，但國企干部身份仍然未改變，國企領導人選拔中一些習慣性的作法依然存在，國企領導人的“官”念也還沒有從根本上得到改觀。為改變管資產和管人、管事脫節狀況，中央已經建立起了國有資產管理委員會，實行管人管事和管資產相統一。在今后的改革中，地方政府也會逐步建立起地方國有資產管理委員會，國企高管人員的人事權相應地會轉移到國資委。但不管是哪個機構來管，現有的干部人事管理體制都必須進行改革，因為如果國有企業現行干部管理體制不作根本性的調整，不跟上資產關系的調整步伐，則國有企業改革是不全面的，改革也難以獲得成功。更為重要的是，現有國資委比過去政府部門的權力更大了，如果還沿襲原有人事管理體制，就不僅僅象政府部門那樣是“婆婆”了，會成為“老板加婆婆”，使問題更為復雜。

二、現有國企高管人員管理體制弊端

我國對現有國企高管人員的管理基本上仍然是計劃經濟模式，以行政任命為主。據中國企業家調查系統對2003年中國企業經營者專題問題跟蹤調查顯示，國有企業的經營者由組織任命的比例仍高達90%。這種管理方式與市場經濟所要求的企業干部管理極不協調，嚴重地束縛著企業家和職業經理人的產生，歸結起來主要有這樣一些弊端:

(一)管理層次不清

在規范的公司制企業里，至少有三大權利主體，一是股東大會，屬公司最高權力機構;二是董事會，屬公司的最高決策機構;三是總經理，是公司經營活動的指揮中心。盡管這三個權利主體的權力都很大，但他們都受到一定的約束。股東大會雖然是最高權力機構，但每位股東的飯碗都端在市場手里，如果企業在市場中競爭失敗，股東的投資就打了水漂，所以決策失誤，股東也會砸董事、董事長的飯碗;總經理的飯碗端在董事會手里，經營失敗或者業績差，會遭遇董事會的解聘。正是因為公司制企業有這樣一套封閉制衡的機制，所以保證了企業的高效運作閻。但盡管國企公司化后，國家作為股東仍然不僅僅任命董事和董事長，連經理層也一起任命管理，而且更注重經理層的選拔和任命，經理層的實際權力遠遠大于董事會，董事沒有實際意義，就只好來個董事兼副經理，有時甚至是把那些不便安排的機關干部派到企業作為董事。另外，對有的大型國有公司，仍然延襲傳統的行政人事下管一級的方式，連其人力資源部的部長都由上級黨組織來考察任命。這種管理層次上的混亂，造成董事會成了擺設，實際上是剝奪了董事的權利，造成出資人不到位和內部人控制，違背了建立現代企業制度的初衷。

(二)管理職位不明

目前國有公司“高管”職位(領導班子)設置較多，有董事、經理、監事、常委委員、工會主席、“總師”(如總工程師、總經濟師、總會計師、總規劃師)等，這樣一算下來，即使董事會、經理層和黨委高度重合，一個企業班子也往往達到上十人，一個省、地區或市，這樣的國有企業班子常常幾十上百個，干部管理部門根本沒有足夠的時間和精力來深入了解公司實際情況，進行有效管理。管理部門對由自己考察任命的國企高管人員，一般情況下也只是到要調整時才去考察一次，勿勿忙忙選拔或交流，很難了解所選人員的真實情況。有的公司，上級組織部門一年到頭可能還去不了一回，談不上對企業高管人員的了解和日常動態管理，難以保證所選人員是否稱職。其實作為大股東，其管理對象應該只是其作為出資人的代表一一董事會成員(當然公司常委另當別論)。經理層該交由董事會聘任管理，工會主席也應由公司工會選舉產生，所謂“總師”也宜根據公司實際情況，由公司自行決定聘用與否，是不是要作為一個領導職位由上級組織部門來管理值得研究，而現在卻成了安排干部的一個領導職位。作為大股東應該注重的監事會卻并未全部納人管理范圍，一般情況下只有監事會主席才算為領導職位，而對于監事的要求卻并不嚴格。獨立董事(或外部董事)本來是為照顧小股東利益所作出的制度安排，在國外基本上都由社會名流，如專家學者、離任總裁、商界或法律界成功人士等擔任。但在我國幾乎清一色地由政府要害部門的在職領導兼任，并且由組織部門任命。且不論他們本職工作相當繁忙，有無時間來參與企業決策值得懷疑，關鍵是這些人本身就與企業的發展有著千絲萬縷的關系，很難保證其客觀公正性。還有更有意思的是，有的職工持股會選出的職工董事，也必須由組織部門考核(至少得到其首肯)，如果達不到一定的“級別”，還不能任職。 (三)管理環節不全

且不說將國有企業高管人員當作“干部”管理合不合理，單純從管理的角度來看，也是不全面的，或者說管理的力度是不均衡的，該管的沒管或沒管好，不該管的往往又下了過多工夫。一是管理方式單一，過分注重直接管理，對企業高管人員以委派(任)代替委托。委派與委托雖只一字之差，但卻內涵迥異。委派是一種行政手段，而委托則更多地體現出一種經濟關系。長期以來，我們總是習慣于把堅持黨管干部原則與其實現途徑等同起來，無論什么干部，都采取同一個模式管理，并都要拿在黨組織手里親自管，“管住”干部的同時也“管死”了干部。這種直管方式嚴格地限制了國企高管人員的合理流動，國企高管人員如果要跳槽到任何一個民營企業擔任相應職務，只要這個企業接收一般還是可以實現雙向選擇，而這個人如果想到其他國有企業任職就很難做到;同樣，一個優秀的民營企業家如果想到國企做高管人員則是很難的。二是干部績效管理不到位，有效激勵不足。我國對現有國企高管人員的管理往往局限于考察和任命，而對干部的前期發現和后期激勵與監督缺乏應有的重視。三是約束機制沒有引起足夠重視。以監事會為例，很多國有公司，通常要么監事會不健全，要么由公司中層干部兼任監事，下級監督上級(員工監督領導)的作用非常有限，實際上是形同虛設，于是讓董事長手握重權，使本應由董事會依法決策的事也由“一把手”決定。有時為了加強董事長的權威，甚至董事長、總經理、黨委書記一肩挑，失去應有的監督和權力制衡。

三、國有企業高管人員管理新的實現模式

干部管理應包括從發現選擇、考察任用到使用的全過程，而不是僅僅注重某個環節。在改革進一步深化中，我們非常必要建立新的企業高管人員管理機制，解決國有企業高管人員管理制度中存在的各種問題，對此，筆者提出如下建議:

第一步:清理管理層次

理清管理層次包含兩方面的內容:一是職位層次，二是幅度層次。在管理職位設計上，放開那些本應由企業自己管理的職位，還原董事會的真面目，從實質意義上完善董事會職能，讓董事會成為真正的企業法人代表。解決國有企業委托代理問題必須使董事會真正擁有法人財產權，這是解決改革以來長期困擾國有企業政企不分問題的關鍵措施。具體來說，董事會和經理層應徹底分開.出資人(也就是國有資產代表—國資委)只管理自己推薦出來的董事會和監事會成員，對其進行考核管理，并決定其報酬;而企業的經理層則應由董事會在市場優勝劣汰的競爭中去選擇。這樣一方面有利于現代企業制度的建立，同時，也是經理人職業化的必由之路。在管理幅度上，放開企業中層干部管理，也就是說不再管理企業的政治部(人力資源部)部長等中層干部職位，賦予企業自身人事權。

第二步:構建產權代表和經理人篩選機制

由于國有資產的委托代理特點，代理者的素質和行為直接影響到委托者的利益。因此，無論國家(政府—國資委)作為委托人選擇自己的產權代表(董事會)，還是董事會選用經理人員，都必須引人市場竟爭機制，讓符合條件的經營管理專家成為國有產權代表。在現代市場經濟條件下，企業經營者已成為一種稀缺資源，應該通過市場來選擇和配置。同時，由于國有公司中的產權代表并非真正的資產所有者，其行使監督權力的行為方式潛在地具有扭曲的可能性。為了確保國有產權代表行為的合理化、理性化，必須建立一套規范有效的國有產權代表(董事)篩選機制，及時淘汰那些“能力不足”或不關心資產保值增值的產權代表，使國有產權代表處于一種動態、可被淘汰的狀態。

第三步:探索黨管干部新的時代內容

在新的歷史條件下，如何把黨管干部(黨管人才)和市場配置人才資源有機結合起來成為值得大力研究的課題，對此，筆者認為有兩種途徑可供選擇:一是在現有黨管干部的模式下，由黨的組織部門設立相應的人才市場和資質評價中心，企業高管人員在人才市場中通過競爭機制產生，然后由組織任命，而不是像現在由“欽點”或“圈閱”產生;二是對企業高管人員實行資格管理和職務管理分開的辦法。即把國企高管人員分解為資格管理和職務管理兩個層面，使職務管理在資格管理的基礎上進行。職務管理的權限在國有企業出資人即國資委手中或相應的企業董事會手中，而資格管理的權力則在黨的組織部門。只有通過黨的組織部門的資格認證，才能被國有企業出資人推薦或由出資人代表聘任為國有企業高管人員。

第四步:加強日常管理，完善業績評佑、激勵與約束制度

在市場經濟中，企業經營者更多地是一個“經濟人”，他們不但像普通就業者一樣追求利益最大化，而且在這方面比普通就業者有著更多的便利條件。政府管理國有企業，最重要是管理好企業的經營者，使他們愿意更多地為企業創造更多的利潤，自覺地為國有資本保值增值，而不是利用手中的權力，無止境地追求個人利益。這就不是僅僅用管理干部的方法所能解決的，而是需要形成一種機制，要有一套嚴密科學的管理體制，包括正確的業績評估，有效的激勵與約束，嚴明的獎勵和懲罰等。對于管理來說，業績評估是最基本的工作，所有激勵與約束手段都必須依據客觀公正的業績評估進行。所以今后對企業干部的管理應該著重研究干部成長規律，當務之急是建立企業經營管理者績效評價體系，加強績效管理和考核工作。在建立監督與約束機制方面，可以由國資委選派專職監事會主席和財務總監，監事會主席主要監督董事會和經理層的經營決策與管理活動，財務總監則作為出資人的財務代表，專項監督財務運行情況。他們都由國資委管理，工資、獎金由國資委決定和發放，徹底割斷與企業的利益關系，使他們能夠硬起腰桿行使職責。另外還可以探索實行會計外派制度，即國資委建立起會計人員管理機構，集中會計資源，向獨資企業或所控股企業派人會計人員，會計人員的調動、工資待遇等都由國資委決定，不受所在企業干涉。