論文摘要:隨著企業(yè)間并購(gòu)的增多，如何順利完成并購(gòu)后兩個(gè)組織的整合日益受到關(guān)注。文章從組織行為的角度，探討了影響并購(gòu)整合成敗的企業(yè)文化、員工壓力、領(lǐng)導(dǎo)者等相關(guān)因素，并提出相應(yīng)的時(shí)策。

論文關(guān)健詞:并購(gòu)企業(yè) 文化壓力 領(lǐng)導(dǎo)

近年來(lái)，全球范圍內(nèi)合并與收購(gòu)(M&A，me~emandacquisitions)的增長(zhǎng)非常迅猛，從惠普合并康柏，到聯(lián)想買下IBM PC、永樂(lè)收購(gòu)大中，并購(gòu)在不同地區(qū)、不同行業(yè)都日漸成為渴望快速發(fā)展的企業(yè)的“新寵”。

特別是2005年以來(lái)，國(guó)內(nèi)的并購(gòu)案例驟然增多，股改、上市公司收購(gòu)新法規(guī)的制定等等有利因素，都為企業(yè)實(shí)施并購(gòu)創(chuàng)造了更多便利條件。

并購(gòu)的基本目的是通過(guò)獲得協(xié)同作用改善整體績(jī)效，提高雙方的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即通常所說(shuō)的“1+1>2”的效應(yīng)。但是與最初的美好愿望相比，并購(gòu)后的實(shí)際效果往往不如人意。畢馬威一項(xiàng)針對(duì)上個(gè)世紀(jì)90年代150個(gè)金額超過(guò)5億美元的并購(gòu)案的調(diào)查顯示，30％的并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)后收益嚴(yán)重減少，20％收益減少，33％只取得了一些邊際效益，只有17％取得了明顯的增值效益。①盡管在財(cái)務(wù)和法律問(wèn)題上有完善的計(jì)劃，為什么大量的并購(gòu)案例還是無(wú)法達(dá)到預(yù)期的效果?原因可能是多方面的，但是對(duì)并購(gòu)?fù)瓿珊笳线^(guò)程中的人員管理問(wèn)題認(rèn)識(shí)不足，造成大量關(guān)鍵員工流失，承諾感與奉獻(xiàn)精神受挫，往往是一個(gè)致命的因素。

一、并購(gòu)帶來(lái)的人力資源管理問(wèn)題

1．企業(yè)文化沖突。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)在自身發(fā)展過(guò)程中形成的獨(dú)特的行為方式、經(jīng)營(yíng)風(fēng)格與價(jià)值觀，它幫助組織成員清楚地了解“這兒的事情該怎樣辦”。有些企業(yè)是集權(quán)制的，有些卻崇尚授權(quán)；有些企業(yè)是營(yíng)銷推動(dòng)型，另一些卻是研究推動(dòng)型；有些企業(yè)一向穩(wěn)健，另一些卻在不斷實(shí)行大的變動(dòng)。融合雙方的文化是一個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，而企業(yè)文化的沖突往往導(dǎo)致并購(gòu)整合失敗。在荷蘭的ING收購(gòu)巴林銀行的例子中，ING通過(guò)實(shí)施一些與巴林銀行的英國(guó)傳統(tǒng)不符的新業(yè)務(wù)，以推行ING的業(yè)務(wù)風(fēng)格，結(jié)果引起巴林銀行員工的抵觸和不滿，束縛了他們能力的發(fā)揮。又如2002年聯(lián)想并購(gòu)漢普咨詢，雙方的企業(yè)文化嚴(yán)重沖突：漢普是一家以平等、更高自由為企業(yè)文化的知識(shí)型企業(yè)，而聯(lián)想則被普遍認(rèn)為是以市場(chǎng)能力為本的強(qiáng)勢(shì)控制型企業(yè)，兩種不同企業(yè)文化的差異和沖突導(dǎo)致許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師離職。

在企業(yè)文化沖突的情況下，合并會(huì)產(chǎn)生“我們與他們”的對(duì)立關(guān)系，人們傾向于夸大雙方的差異麗忽視共同之處。首先，在人們注意到對(duì)方工作的不同方式時(shí)，他們會(huì)重新考察自己的工作風(fēng)格：“我們做月度回顧，他們做季度回顧。”然后他們開(kāi)始重新評(píng)價(jià)雙方的差異，認(rèn)為自己的方式優(yōu)于對(duì)方：“月度回顧在今天多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中是非常必要的，季度回顧不足以在變化發(fā)生時(shí)及時(shí)通知關(guān)聯(lián)各方并迅速作反應(yīng)。”于是人們開(kāi)始攻擊對(duì)方的做法：“季度回顧正顯示他們公司管理松散、反應(yīng)遲鈍；我們知道如何有效地管理一家公司。”當(dāng)然，另一方也在做同樣的事情：“月度回顧正顯示他們公司的管理作風(fēng)多么官僚主義；我們知道如何有效地管理一家公司。”

當(dāng)然，并不是所有情況下人們都會(huì)抵制對(duì)方的企業(yè)文化。實(shí)際上當(dāng)收購(gòu)?fù)瓿珊螅瑔T工開(kāi)始進(jìn)入文化適應(yīng)(Acculturation)的階段：兩個(gè)組織相互傳遞其企業(yè)文化從而引起組織文化系統(tǒng)改變的過(guò)程。Berry指出，在“員工維持本企業(yè)原有文化的意愿”和“員工認(rèn)為收購(gòu)方企業(yè)文化的吸引力”兩個(gè)維度上，可以區(qū)分出4種文化適應(yīng)的模式，見(jiàn)表1。

融合(integration)：被收購(gòu)企業(yè)的員工希望保留自己的文化，想在新企業(yè)中獨(dú)立起作用，同時(shí)也愿意融入收購(gòu)方公司，與對(duì)方一起致力于新企業(yè)的發(fā)展。這種模式通常發(fā)生于收購(gòu)方企業(yè)允許被收購(gòu)方保持其獨(dú)立性，而且由于一方并未試圖支配對(duì)方，其文化交流較為順暢，并且最終達(dá)到雙方企業(yè)文化一定程度的改變；

同化(a~imilatino)：一方愿意采用對(duì)方的企業(yè)文化，被收購(gòu)企業(yè)被完全吸收到收購(gòu)企業(yè)中去，不再作為一個(gè)獨(dú)立的文化載體存在；分離(s，eparation)：一方試圖保留自己的文化和做法，分離并獨(dú)立于對(duì)方，雙方之間的文化交流極少，各自獨(dú)立地起作用；文化迷失(decuhuration)：?jiǎn)T工對(duì)雙方企業(yè)的文化都無(wú)法形成歸屬感，感覺(jué)自己對(duì)兩個(gè)企業(yè)而言都是被驅(qū)逐者；他們對(duì)自己的前景感到不安和迷惑，甚至不知道該如何繼續(xù)自己的工作。

2．壓力。由于并購(gòu)意味著變化和失去某些東西，因此合并必然是個(gè)充滿壓力的過(guò)程。其中員工最關(guān)注的是失業(yè)問(wèn)題。多數(shù)并購(gòu)過(guò)程都需要進(jìn)行一定程度的裁員，但裁員往往會(huì)使留下來(lái)的員工遭遇一種被稱為“幸存者后遺癥”的困境：憤怒、挫折感、悲傷、無(wú)助、怨恨、沒(méi)有安全感、擔(dān)心自已會(huì)是下一個(gè)被解雇的人。經(jīng)歷著“幸存者后遺癥”的員工，可能通過(guò)惡意貶低他人來(lái)試圖保住自己的工作，從而偏離組織的目標(biāo)和要求；也可能認(rèn)為自已將會(huì)被解雇而自動(dòng)辭職，導(dǎo)致組織人才流失，留下來(lái)的人覺(jué)得失去了可敬的同事而憤怒、悲傷。

壓力更多地是由主觀知覺(jué)而非客觀現(xiàn)實(shí)產(chǎn)生。對(duì)自己將來(lái)角色的不確定感和不安全感是對(duì)員工造成壓力的兩個(gè)主要因素。員工這時(shí)候特別需要信息，如果信息不足，他們就會(huì)自己猜測(cè)來(lái)制造信息，流言蜚語(yǔ)由此產(chǎn)生。另外，在合并的過(guò)程中，員：一般只會(huì)關(guān)注合并對(duì)個(gè)人有何影響，而不會(huì)考慮企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，這會(huì)使他們過(guò)分簡(jiǎn)化或歪曲接收到的信息，負(fù)面的信息被夸大，正面的信息被忽略。例如在達(dá)能收購(gòu)樂(lè)百氏后，就傳出“達(dá)能清洗樂(lè)百氏老員工”的消息。本來(lái)企業(yè)為縮減支出，裁員是一件正常的事情，而由于樂(lè)百氏舊員工的比例較高，裁員的比例當(dāng)然也會(huì)較高，但最后卻演化成“達(dá)能清洗樂(lè)百氏老員工”，這顯然對(duì)企業(yè)今后和諧的企業(yè)文化建設(shè)，以及正常經(jīng)營(yíng)與管理，都是非常不利的。

3、管理者因素。受影響最大的是被收購(gòu)企業(yè)的高層管理人員，他們通常是企業(yè)中最富革新精神、最有創(chuàng)造力的人，并購(gòu)造成的失控感對(duì)他們可能極具破壞力。由于要處理紛繁復(fù)雜的情境，雙方企業(yè)的管理層可能會(huì)陷入“危機(jī)管理”的模式，很多人把自己比喻為“戰(zhàn)爭(zhēng)中的將軍”壓力使他們聯(lián)合起來(lái)形成一個(gè)更有凝聚力的單位，產(chǎn)生“集體思維”心理，這種心理使他們把自己隔離起來(lái)，導(dǎo)致對(duì)事情的不確切的主觀知覺(jué)，錯(cuò)誤估計(jì)或干脆忽略對(duì)方的策略，不理會(huì)相關(guān)的信息與異議；收購(gòu)方關(guān)于盈利或組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一合理要求，卻被歪曲為是對(duì)被收購(gòu)方的侵犯。管理層的這種疏遠(yuǎn)收購(gòu)方的態(tài)度也會(huì)影響到與自己?jiǎn)T工的關(guān)系，因?yàn)樗箿贤ㄊ茏瑁L(zhǎng)了流言的傳播。

在購(gòu)并完成后的階段，芙于“管理者是把事情做對(duì)的人，領(lǐng)導(dǎo)是做對(duì)的事情的人”表現(xiàn)得更突出。領(lǐng)導(dǎo)求變，重視企業(yè)中所有員：[的新觀念、新主意，愿意為長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)作暫時(shí)的犧牲；一般的管理者不喜歡難解決的問(wèn)題，忽視新觀念，堅(jiān)持傳統(tǒng)做法。任何組織變革都需要領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出堅(jiān)定的決心與百分之百的投入，否則的話，即使在宣布變革時(shí)員工的期望很高，但領(lǐng)導(dǎo)的猶豫不決會(huì)使員工對(duì)管理層產(chǎn)生不信任，于是期望會(huì)迅速下降。 并購(gòu)需要使最終責(zé)任落在一位領(lǐng)導(dǎo)者身上，“雙核管理”最多只能是暫時(shí)性的。“雙核”是指在某一個(gè)區(qū)域內(nèi)任命兩位高管來(lái)行使最高決定權(quán)，形成業(yè)務(wù)互補(bǔ)和權(quán)力的監(jiān)控。在企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程中，當(dāng)出現(xiàn)一些一時(shí)難以理順的關(guān)系．往往會(huì)傾向于實(shí)施雙核管理，通過(guò)這種模式的運(yùn)作米平衡一些關(guān)系。但是從企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展看，這種管理模式可能導(dǎo)致無(wú)法調(diào)和的矛盾，因?yàn)楦邔庸芾砣藛T的主要職責(zé)之一是決定公司的發(fā)展方向和策略，兩位領(lǐng)導(dǎo)很可能會(huì)在這關(guān)鍵問(wèn)題上出現(xiàn)分庭抗禮的局面，所謂“一山難容二虎”，出現(xiàn)分歧時(shí)如何保持戰(zhàn)略的統(tǒng)一會(huì)是一個(gè)很棘手的問(wèn)題。聯(lián)合利華在1930年由茼蘭人造黃油公司與英國(guó)利華兄弟制皂公司合并成立后一直在英國(guó)和荷蘭沒(méi)有兩個(gè)總部以及兩個(gè)全球主席，但是近年來(lái)其利潤(rùn)不斷下降，一個(gè)重要的原因就是其“雙核”制度在某種程度上加劇了內(nèi)部管理的復(fù)雜性，從而影響到其在今天快速變化的市場(chǎng)環(huán)境中的決策。英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》就曾經(jīng)評(píng)論“聯(lián)合利華應(yīng)該把它復(fù)雜的聯(lián)合事長(zhǎng)制度放到洗衣機(jī)蟹清洗”。聯(lián)合利華最終在2005年放棄丁“雙核”領(lǐng)導(dǎo)。因此，為井購(gòu)后的新企業(yè)確立一位核心領(lǐng)導(dǎo)人，才有利于并購(gòu)后的良性整合以及企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

二、針對(duì)上述問(wèn)題的一些建議

從以上的分析町以看到，并購(gòu)的成敗并不是僅儀在于那些關(guān)系市場(chǎng)份額的財(cái)務(wù)指標(biāo)和法律風(fēng)險(xiǎn)，隱藏在人力資源管理之中的聞?lì)}才是決定新余業(yè)能否順利走過(guò)非購(gòu)后的整合過(guò)程的關(guān)鍵。

1．并購(gòu)前的盡職調(diào)查必須評(píng)仇雙方的企業(yè)文化。根據(jù)Hcrry的模型，具有不同文化適應(yīng)模式的員_r會(huì)對(duì)片購(gòu)行為有不同的反應(yīng)。因此我們必須在并購(gòu)交易完成前的職調(diào)查中加強(qiáng)對(duì)雙方企業(yè)文化的調(diào)查．了解員工的思想狀況，以確定他們可能屬于哪種文化適應(yīng)模式，并制定相應(yīng)的策略。

(1)針對(duì)融合模式。當(dāng)被收購(gòu)企業(yè)員]-既希望保留自已的企業(yè)文化，也欣賞收購(gòu)方的企業(yè)文化時(shí)，我們應(yīng)該尊重他們本身的價(jià)值觀，至少在初期縫讓他們保持一定的獨(dú)立性，而不應(yīng)該強(qiáng)制他們接受自己的文化做事方式。由于這種文化適應(yīng)模式的員工愿意融入到收購(gòu)方企業(yè)中去，我們可以采用漸進(jìn)的方式．通過(guò)雙方員工的合作與溝通，以及作方法的交流會(huì)或總結(jié)會(huì)等形式，讓雙方互相學(xué)習(xí)和改進(jìn)，以促進(jìn)企業(yè)文化的融合完善。惠將合并康柏最終能取得髓大的成就，一個(gè)很重要的原因就是兩者的文化整合非常成功，合井后新的企業(yè)文化既繼承了惠普之道的誠(chéng)信原則，又發(fā)揚(yáng)了康柏文化中的機(jī)動(dòng)靈活，決策迅速的特點(diǎn)，使這宗當(dāng)年飽受爭(zhēng)議的并購(gòu)案成績(jī)斐然，無(wú)論是枉收入還是贏利等方面，都取得了可喜的進(jìn)步。

(2)針對(duì)化模式。出于被收購(gòu)方員愿意接受收購(gòu)方的企業(yè)文化，他們能夠比較順利地完成文化適應(yīng)但是收購(gòu)方仍然需要向他們表示尊重，而不應(yīng)該采取高高在上的態(tài)度。

(3)針對(duì)分離模式。被收購(gòu)方員工渴埋保留自已的企業(yè)文化，抵制收購(gòu)方的做事方式，這對(duì)文化整合來(lái)說(shuō)是最棘手的情況。首先，收購(gòu)方應(yīng)該詳細(xì)分析雙方企業(yè)文化的共刪點(diǎn)與差異之處，例如通過(guò)收集被收購(gòu)方企業(yè)的內(nèi)部資料、媒體報(bào)道等，或并通過(guò)聘請(qǐng)專家進(jìn)比較評(píng)估，了解雙方的舁同，這是進(jìn)行文化整合的基礎(chǔ)；其次．我們要找出文化整合的主要障礙所在，即被收購(gòu)方員工為什么小愿意接受我們的做事方式?是否我們的做法有不適用于他們的客戶或市場(chǎng)的因素?還是我們的收購(gòu)行為傷害了他們的感情而導(dǎo)致的抵制情緒?哪些人在其中起關(guān)鍵作用?只有確定了主要障礙以后。我們才能采取有針對(duì)性的文化整合措施；最后，在具體整合雙方企業(yè)文化的過(guò)程中，我們應(yīng)該把被收購(gòu)方企業(yè)文化中的合理成分移植到新的企業(yè)文化中去，并且通過(guò)各種座談會(huì)，案例介紹等式寅傳本企業(yè)文化的優(yōu)越之處，時(shí)必須采取措施安撫被收購(gòu)方員工的情緒，例如為他們舉辦一交流會(huì)，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，展示合并后新企業(yè)對(duì)他們個(gè)人的職業(yè)生涯的意義，培養(yǎng)他們對(duì)新企業(yè)的歸屬感。需要切記的是，文化整合絕對(duì)不能操之過(guò)急，而要采用潛移默化的形式，逐漸化解員工的抵制情緒。

(4)針對(duì)文化迷失的模式。這種文化適應(yīng)模式下的員工是感到最無(wú)所適從的，我們同樣需要了解他們不喜歡我們的企業(yè)文化的癥結(jié)所在，通過(guò)工作中的互相幫助，以及各種宣傳、交流的活動(dòng)，逐漸培養(yǎng)起他們對(duì)本企業(yè)文化的認(rèn)同。同樣，我們必須始終給予他們充分的重視，尊重他們的感受和意見(jiàn)，為他們個(gè)人的發(fā)展創(chuàng)造良好的條件，才能幫助他們盡快融入新企業(yè)。

2。在并購(gòu)的整個(gè)過(guò)程中對(duì)各個(gè)層次的員工都保持良好的溝通。不管是對(duì)于企業(yè)文化沖突還是員工的壓力問(wèn)題，溝通都是必不可少的應(yīng)對(duì)手段。在劇烈變動(dòng)的時(shí)期，員工會(huì)產(chǎn)生很多疑問(wèn)，并且迫切需要答案，如果信息不足，他們會(huì)自己猜測(cè)，編造各種各樣的故事。因此，與其讓他們制造流言，倒不如企業(yè)主動(dòng)與員工溝通，給他們確切的答案。但是由于并購(gòu)過(guò)程中相關(guān)的信息紛繁復(fù)雜，如果把所有信息全盤提供給員工，只會(huì)使他們不勝重負(fù)，員工實(shí)際上只能理解其中很少的一部分，因此要針對(duì)不同員工關(guān)心的問(wèn)題實(shí)施有針對(duì)性的溝通方式。例如，對(duì)于高層管理者，要通過(guò)面對(duì)面的分析和交流使他們充分意識(shí)到企業(yè)發(fā)展中存在的危機(jī)和整合的必要性，并向他們說(shuō)明企業(yè)未來(lái)的前景和他們潛在的收益；對(duì)于一般員工，首先必須澄清他們對(duì)自己職位的疑慮．如果需要裁員，則應(yīng)該公布裁員的時(shí)間表、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、裁員比例等關(guān)鍵信息，以及對(duì)于留下來(lái)的員工是否會(huì)有與現(xiàn)狀不同的安排；其次才是關(guān)于公司發(fā)展前景的溝通。溝通的過(guò)程中，不要過(guò)多使用“不能”、“不應(yīng)該”等否定的說(shuō)法，因?yàn)檫@些否定的用語(yǔ)容易讓人產(chǎn)生反感，相反，我們應(yīng)該用肯定的方式告訴員工新企業(yè)對(duì)他們的期望是什么、什么是有利于新企業(yè)發(fā)展的做法。此外，溝通還必須堅(jiān)持清楚、具體、實(shí)事求是的原則，尤其不能為了安撫員工的情緒而開(kāi)空頭支票，許下無(wú)法兌現(xiàn)的承諾，這樣只會(huì)適得其反，損害員工對(duì)公司的信任。

3．任命一位雙方員工都信任的領(lǐng)導(dǎo)。前面的分析已經(jīng)指出同時(shí)任命兩位領(lǐng)導(dǎo)人的“雙核”模式不利于合并后新企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，而是應(yīng)該確立一位核心領(lǐng)導(dǎo)人。另外，并購(gòu)整合的過(guò)程需要一位有公信力的領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)員工完成，同樣對(duì)于新企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，一位有威望的領(lǐng)導(dǎo)也是必不可少的。過(guò)去有研究表明，CFZ)的聲望對(duì)合并結(jié)果可以起關(guān)鍵作用，一個(gè)雙方企業(yè)員工都熟悉的領(lǐng)導(dǎo)可以減少懷疑情緒。當(dāng)然現(xiàn)實(shí)的情況是，要在合并前就找到這樣一位雙方員工都了解的領(lǐng)導(dǎo)往往是很困難的，而且領(lǐng)導(dǎo)的任命需要考慮的因素非常多，員工的意見(jiàn)一般不可能是決定性的條件。但是，這位新領(lǐng)導(dǎo)的重要工作之一應(yīng)該是獲取雙方企業(yè)員工的信任，盡快建立自己的威望。例如在與員工的溝通過(guò)程中，不管是針對(duì)中高層管理人員的，還是針對(duì)一般員工的，最高領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該盡可能參與進(jìn)來(lái)，在各種活動(dòng)中增加與員工的接觸和交流，獲取員工的信任與支持。由于領(lǐng)導(dǎo)者的占行傳遞著新企業(yè)看重什么、有怎樣的企業(yè)文化等重要信息，因此領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)塑造新的企業(yè)文化同樣是一個(gè)關(guān)鍵角色。

三結(jié)語(yǔ)

企業(yè)并購(gòu)?fù)且粋€(gè)困難重重的過(guò)程，人員管理方面的問(wèn)題就是其中之一。但是如果我們能夠從并購(gòu)前的盡職調(diào)查開(kāi)始就重視這些問(wèn)題并制定相應(yīng)的策略，同樣能夠順利渡過(guò)難關(guān)。當(dāng)我們對(duì)這些人力資源管理方面的問(wèn)題做好準(zhǔn)備，并購(gòu)后的整合也就成功了一半。