營銷總經理的職責不僅僅是短期業績目標的實現。還負擔著更艱巨的任務——建立管理秩序，培養團隊管理文化，校準公司管理戰略發展方向，推動公司實現既定戰略目標。營銷總經理還需要做好以下七件大事。

一、 管理直接下屬（總監、大區經理）的工作行蹤和工作績效。塑造“透明化管理、互相監督、重實際績效”的管理文化。

二、 追蹤重點管理事項的達成進度，塑造“事事有結果追蹤，為結果負責”的管理文化。

三、 通告各級檢核結果，形成“層層檢核”的管理文化。

四、 鑒批授權，控制費用，為市場費用的使用效率負責。

五、 召開有效的例行管理會議，形成公司業務例會的標版。

六、 總結營銷總部管理行事歷，把變動事項變成固定管理流程。

七、 不斷校準、反思戰略方向和戰略目標，推動戰略目標的實現。

一、管理直接下屬的工作行蹤和工作績效，塑造“透明化管理、互相監督、重實際績效”的管理文化。

常見“倒霉”的營銷總經理，自己通宵達旦的加班，工作壓力大得喘不過氣。而他的下屬們卻在酒桌牌場上消遙。

營銷總經理在忙的時候，要先反思：“我們的團隊有沒有在忙，我的直接下屬在干什么，他們的工作有沒有效率？要先讓他們動起來，不能自己一個人孤軍作戰！”這種管理思想傳遞下去，就形成逐級管理人盯人的氛圍。

怎么讓大區經理區域總監們動起來——首先是管理他們的行蹤、績效。

名詞解釋：績效的反意詞就是例行，例行是每天都在重復做的工作，績效就是指今天做完之后，狀態和結果已經有了突破，和之前不一樣，舉例：

1、 營銷總經理要求大區經理每天寫電子版工作日報（包括出差地點、協同人、當日行程精確到幾點幾分、當日工作內容、總結當日績效、明日工作計劃和績效目標）。

2、 要求大區經理每天規定把日報上傳到營銷總經理郵箱、超時罰款。

3、 營銷總經理每天必須抽時間審閱大區經理日報，日報審閱和管理重點如下：

1） 管理大區經理行蹤工作量和工作績效：利用日報里的“行蹤匯報”、“工作內容匯報”、“績效總結”，“明日績效目標”給大區經理形成管理壓力（他今天沒有績效、日報就不好寫），“逼”大區經理每天走市場一線，“逼”他每天反思績效，使之不敢懈怠。形成“逐級問責，注意績效”的管理風氣。

2） 管理大區經理執行總部方針：關注大區經理的工作有沒有圍繞公司的近期重點工作主題（如工作本月抓“鄉鎮分銷商開戶”和“超市模范店”，營銷總經理就要看各大區經理的工作日報反映他們有沒有對這兩件事進行推動），保證總部意圖能更好的貫徹。

3） 了解大區經理反映的市場問題：大區經理日報會反映的市場問題，其實也在替營銷總經理看市場。另外大區經理有些話不敢當面對營銷總經理講（比如，公司促銷政策不符合實際、財務報銷慢），日報里反映，又多了一個溝通管道。

4） 觀察大區經理的管理效率：大區經理有沒有在做數據分析、有沒有檢核、有沒有對下屬下達改善排期、有沒有追蹤排期事項的進度做出獎罰、有沒有對下屬進行月底的績效薪資面談、設定下月績效目標等等。通過日報觀察大區經理的這些工作狀態，可以了解這個大區經理是在做執行還是做管理，可以了解他的的管理能力，找到問題點。針對性進行提示、示范、輔導、培訓。

5） 追蹤大區經理的執行交辦事項進度：（詳見本片第二小節：追蹤重點事項進度）。

4、 日報審閱后的管理動作：

只要營銷總經理每天能拿出時間根據以上幾點認真審閱大區經理工作日報，一定能發現可管理的地方（比如工作績效不飽滿、工作重點和總部當月方針不一致、交辦事項沒有達成等等）然后營銷總經理有以下幾種選擇。

1） 在大區經理日報上進行紅色字體批注，指出你不滿意或有疑惑的地方，讓他改進——比如：“請你每天重點總結績效，不要只記流水帳”、“總部當月工作重點——推新品，在你的日報里我看不到對這件事的管理”。

2） 管理工作日報里“明日績效計劃”欄目，提出你的工作期望（比如要求他去巡查問題區域，要求他管理總部交辦事項的進度等等），幫大區經理校準工作方向，充實工作量，提高工作績效。

3） 讓日報寫的差的大區經理，去看另一個大區經理寫的好的日報，啟發他自己找差距。

4） 不定期復查某個大區經理工作日報記錄的內容，點評他的日報準確度真實度尤其點評工作績效，督促大區經理工作不得懈怠，同時營造逐級檢核的管理文化。比如“你上周拜訪X市場，本周我回訪該市場，發現該市場經銷商運力不夠，終端配送不及時斷貨嚴重，為什么你沒有發現？沒有管理？日報里沒有反應”

小結：對大區經理的日報進行管理，審閱他們的“工作績效”、“工作量”、“工作方向”、“管理效率”、“交辦事項進度”、“市場問題反饋”，施加必要的壓力和管理輔導，可以監督掌控他們“昨天”的工作效率。同時對他的“明日工作計劃”予以的點評調整補充，可以提高他們“明天”的工作績效。

高層——營銷總經理是“頭”，中層——大區經理是“腰”。大區經理動起來，一個團隊的“腰”才會壯！這種管理氛圍逐級下傳，“頭頂住，腰發力”團隊績效才能提升。

二、追蹤重點事項的達成進度，塑造“事事有結果追蹤，為結果負責”的管理文化

領導布置任務時喊得兇，事后不追蹤結果。不追究獎罰責任，時間長了，議而不決、決而不動，下屬會像對猴子一樣“逗你玩”。營銷總經理在辦公室下指令的時候，當事人拍胸表達“您放心，我們下去立刻開會落實”， 出了辦公室就作鳥獸散，連開會走形式都懶得做了。他們知道，營銷總經理下指令就像“花粉過敏癥”——剛開始來勢洶洶，很嚴重，不用管他，過兩天自己就好了！剩下領導感嘆“這件事我早就布置過了，就是執行太慢”。

抱怨員工沒有執行力，其實十有八九是領導得了“花粉敏感癥”。

營銷總經理要有個“好記性”，交辦事項到時一定要結果追究獎罰責任。下屬才會拿你的話當回事 。

一、 追結果

1、 指令全部書面下達，一式兩份（可以印刷“工作任務追蹤表”，也可以用白紙條，甚至收據本替代）。指令明確完成時間、完成標準、獎罰。上聯給交辦人，下聯自己留底。到約定時間交辦人拿上聯事復命，領獎罰。此法雖“土”，但持之以恒，下屬人人知道“君無戲言”

注：為防遺漏，最好把待追蹤的事項在臺歷上標注，或交給助理編成備忘錄，提醒自己屆時追蹤。

2、 營銷總部必須有稽查部門，替營銷總經理稽查指定事項的進度（如新品鋪貨進度、模范店建設進度），否則有些指令事項是否正在達成，總部無從掌控。

二、 追過程

只追結果是“死后驗尸”，追過程才能“事中管理，改善結果”

對重點市場問題，營銷總經理要追過程，隨時掌握進度，做事中管理，同時表示領導對此事極高關注。要求責任人每天以短信或日報形成匯報進度，有異常立刻電話詢問或派員去巡查(如春節前壓貨，要求各大區域每天短信匯報鋪貨量/鋪貨網點數； 旺季公司配送緊張，要求物流部每天短信反應要貨量與實際發貨量的差異并做出解釋)。

大區經理管理區域經理常常會有重點交辦事項（如換掉一個經銷商，進一個重點系統等）。要求區域經理每天短信匯報進度，有異常立刻去巡查追蹤，這是大區經理管理交辦事項進度最有效的方法，應該推廣。

三、 追業績

分析銷售數據，使用銷售數據分析快報，詳見本文第一篇《營銷總經理工作模型——數據分析》

四、 追責任

1、如果交辦事項因實際困難無法如期完成，執行人必須事中申請變更指令，否則為結果負責，按約定獎罰。

五、待追蹤事項文件整理

待追蹤事項太多就容易亂，怎么辦？營銷總經理要做到文件的條理性。

建議：按公司營銷架構建立機構制檔案（如，大區——省區——辦事處）

1、 建立各區的基礎資料檔案（常規包括：人口、人均收入、KA門店數量、經銷商資料、市縣區鄉鎮村行政區劃資料等等），對比目前該區銷量和鋪貨率（稽核部提報），營銷總經理可以鎖定哪塊土地已經大豐收，哪一塊還有潛力（是未開發或待開發市場）。

2、 各區各辦事處會給總部報促銷申請、促銷結束各區會有費用使用總結、總部會去稽核各區市場表現，總部會對各區有工作指令甚至會有獎罰。這么多信息不歸類就會混亂將來無從追蹤管理。全部按公司營銷架構為目錄歸檔（如按辦事處歸檔）。

3、 打開任何一個區域的文件夾，該區域的基礎資料、銷量狀況、費用歷史、市場表現、本月的促銷申請和交辦工作清單、待追蹤事項等等全部一目了然，方便追蹤管理。

三、通告各級檢核結果，樹立層層檢核的管理文化。

領導要想“無所不能”，必須先做到“無所不知”，途經不外乎“分析數據”、“下情上達”和“逐級檢核”。

本文第二篇《營銷總經理的下情上達工作模型》中提到過“留言板”、“網上留言區”的工作方法，指的是建立綠色通道，下對上反饋民意。

再補充一點，上對下也要有信息通告綠色通道（建議使用公司網站）。

1、 通告營銷總經理的巡檢內容：楚王好細腰，宮中多餓死，上面關注什么，下面才會做什么，營銷總經理日理萬機，很難經常去一線檢核。但即使是一個月看一次市場（哪怕是開會路上的順路檢核），也要大張旗鼓的把檢核結果通告出來，意在以身作責告訴大家，總經理會親自下來看市場，總經理很重視終端表現，發現問題會一追到底（或多或少有做秀的成份）。總經理一次檢核結果通告，勝過十次培訓。

提醒：在通告檢核和獎罰結果之前，營銷總經理最好和當事經理溝通一下，畢竟營銷總經理對一線情況了解比較少（也許其中另有隱情或者歷史遺留），讓當事人有講話的機會，可以避免冤假錯案，打擊當事人積極性。

2、 通告督察部的巡檢內容

營銷總經理看市的時間畢竟不多，必須有直屬稽核部門替他下去檢核、追蹤，營銷總經理的眼睛才能延伸下去，才能掌握總部的意圖是否在貫徹落實之中。

有關總部稽核部門的流程和標準涉及內容繁雜，我們另案講解，此處，僅提示此部門的主要工作方向：

a) 推動總部專案執行：稽核營銷總經理當月指定工作重點（如鋪新品、開鄉鎮分銷商）的各區執行效果。

b) 稽核終端表現：設定終端表現打分標準，對各區逐月巡檢記分，作為對各區經理過程指標考核和晉升考核的部分依據。

c) 稽核異常事項：市場稽核過程中發現異常事項（比如競品大的促銷活動、本品質量客訴、嚴重人員管理問題），立刻向總經理和當區經理通報。

d) 稽核大區交辦事項：稽核部不是上面派下來找事的。稽核部在各區的市場稽核結果要抄送當區責任人和大區經理知曉。同時稽核部在下市場前會請大區經理指定“本月大區待稽核管理事項”，稽核部同時替大區稽核他關心的市場問題。

3、 通告大區經理的巡檢內容

有營銷總經理的巡檢內容通告作榜樣，各大區經理省區經理的巡檢內容通告就順理成章。逐級傳遞下去，每層領導都在內部對巡檢和獎罰內容作出通告（在工作日報中反饋即可）。

首先起到震懾作用——每一只老虎都沒有打盹，猴子自然不敢稱大王；其二各位干部的檢核結果及時呈現出來，其實都在替營銷總經理看市場，營銷總經理可據此“穩坐軍中而知天下大事”；其三，各經理會互相看其他區域的檢核結果，所列現象和案例是生動的培訓教材，大家可以互相吸取經驗（比如A區域經理看到B區域經理巡檢發現鄉鎮村級網絡斷貨，馬上在自己區域展開自查）；其四也起到群眾監督干部工作量和工作績效的作用。衍生下去，可以要求每級干部的日報不但發給上級還要發給下級（比如大區經理去哪個區域巡檢，次日就要把自己昨天在這個區域的行程日報發給總經理抄送區域經理，辦事處主任每天要把自己昨天的行程和績效日報張貼在辦事處墻上，供大家監督）。

4、 通告一線反饋改善進度。

下對上的“留言板”、“網上留言區”、“大黑板”（詳見營銷總經理上情下達工作模型）會反饋很多一線問題，如果只反饋沒有回應，那么這種機制到作用就會逐漸弱化，所以要在通告位置反饋“群眾意見”的處理進度，比如：

※A經銷商投訴說來總部提貨時總部服務人員態度差——把經銷商來信和此事處理結果通告，同時公布總經理投訴值班電話。

※員工反饋超市贈品合格證件手續不全，一些超市拒收——通告：公司已聯絡贈品供應商，*天之內把贈品合格證發到各辦事處。

※員工網上發牢騷說業代晉升主管的都是裙帶關系——通告：此次晉升人員的名單和每個人晉升得分的計算過程，公布下次晉升的得分計算方法，以保證公開透明。

……。

四、簽批授權控制費用

簽批報告和費用申請是營銷總經理最討厭的工作，因為簽字創造不了生產力，而且很多時候營銷總經理簽字的時候自己心理也沒底（坐在營銷總部，怎么知道千里之外的一個小縣城堆頭費該不該批）。但是，營銷總經理每天要“心里沒底”的簽字實在太多，太占用精力了。

有關簽批授權位階管理的觀念已為大家熟知，相關文獻甚多，不再重復。此處強調的營銷總經理怎樣管理簽批程序，控制費用效率。

1、 事前

a) 總費用預算

做銷售難免要花錢，但市場總是像強盜一樣跳出來問：要錢還是要命？——要保銷量就保不了利潤，保利潤又使銷量下滑；沒有全盤規劃就會失衡，有時候前期花錢多，后期沒錢花；有時候讓一個促銷拖得自己正常費用無法開支。如何在銷量和費用中尋找平衡，預算制就是比較好的方法。

根據各區的銷量任務和今年公司的戰略投入決策，預算各區的費用額度。業務人員每個月知道自己必須賣多少量，可以花多少錢，然后花每一分錢才會有量本利的觀念。如果公司沒有各區域的分類費用歷史數據，第一年的費用預算就很難做。預算肯定是不準的，但決不能因為“計劃沒有變化快”就沒有計劃，預算制是一個企業費用/財務管理成熟的開端。

b) 預算分會計科目

預算制管理讓業務員感到有了“財權”，業務人員的習慣性思維是保銷量，如果我們只給他一個總的費用預算，他們就一定會把錢砸到可以直接產生銷量的地方（比如提貨獎勵、降價促銷等），而不會投入對公司品牌和市場有好處的長期費用（比如終端陳列獎勵、贈飲品嘗、社區促銷、超市形象店建設等）。結果是從上到下關心價格促銷，沒有人關心品牌形象、產品結構和市場秩序，銷量好的地方可能亂花錢浪費資源；銷量差的地方又等米下鍋，浪費市場機會。

要改變這個現狀最好的方法就是費用預算細分到會計科目——各辦事處當月辦公費、儲運費、促銷費、廣告費、工資、差旅、陳列、進店買場費全部分科目做預算，專款專用，超出不批，各項費用間不能挪用。

這個方法的壞處在于失去靈活性，而且分項預算很難做準。

比較簡單的方法是先給一個當月總費用預算，然后規定哪些錢不能多花（比如招待費限量、成熟老產品不能打特價），哪些錢不能少花（比如陳列費、海報費、形象店費用等）。總預算確定，再把“能花”“不能花”兩個原則一卡，中間的部分讓各辦事處自己報計劃——剩下的錢你打算怎么花，公司批準。既可避免各地片面使用費用，又不失靈活性。既可操作，又有實際效果。

c) 集中申請，統一審批

市場競爭很多情況下拼的是速度（超市里有個堆頭位置空下來，你馬上就要去搶，等你程序走下來就來不及了），每一筆市場費用逐級申報的做法其實是自期期人，總部領導不可能比一線人員更了解市場是否更需要這筆費用——讓最懂事的人最有權，費用預算之內錢要怎么花，這個權力還是放給一線人員。

有了預算制之后，各辦事處要在當月25號之前集中報下個月的促銷計劃，公司月會上幾個領導會簽一次性集中審批，下個月辦事處可按計劃執行，這樣不用再一單一單費用往上申報，可以提高辦事處的靈活性和總部的審核效率。

d) 突發性費用：競品突然做活動，我們不可能等到下個月再反擊吧，要建立機動費用審批綠色通道：

※額度報備：每個主任手里有一部分（一般占本月費用預算的15%-20%）可以機動花費，向總部報備，不用審批，但同樣要以有效憑證報支，在公司統一備檔接受公司稽查；

※臨時促銷案的專案申請；

※核心市場、戰略性市場歸老總直管，建立快捷通道，節省中間環節；

2、事中

a) 建檔案：

建檔案是費用管理核心的環節之一，很多企業把費用控制重點放到事前審批和事后報銷審核上，其實總經理憑經驗事前審批卻根本不了解一線情況。財務部事后報銷審核，也只能通過店主簽收、發票真假、照片證明等手段來控制，很容易造假。真正控制費用的核心是事中管理建檔案：所有要花的錢公司集中審批之后，財務立刻統一建檔，營銷總經理、大區經理、稽核部、審計部四條線去下市場檢核，一定先調出本月該區域所有“正在花”、“已經花”的費用檔案，查你的促銷有沒有正在執行，這樣才能把市場費用的遙控管理、事后管理變成事中管理，現控獎罰。

b) 借支/墊支

各辦事處所花費用全部掛個人借款，負個人借款法律責任。也可采用經銷商墊支的方法，但要有嚴格的公司與經銷商之間借支手續，防止私人借款漏洞。

c) 執行與監控

各辦事處按計劃執行，公司規定必須有相應的原始憑據和有效憑證，比如堆頭照片、促銷品簽收、買店協議等。

3、事后：

a) 報支審核

辦事處憑有效憑證在公司審核，銷掉個人欠款的欠賬手續，支付費用，避免占用經銷商資金。同時提供促銷活動總結報告，匯報費用使用效果。

b) 事后稽查

控制費用的關鍵不是報銷核查，從票據上作假太容易了，真正控制費用的方法是統一建檔，事后督察。一個企業不可能員工使用市場費用沒問題的，只要認真執行事前建檔和事后督察體制一定能揪出不少“現行犯”來。反之，企業如果從來沒有因為費用問題抓過典型做過處罰，那費用控制的效率就需要反省了。

4、量本利思想的貫徹

如何讓業務人員有利潤觀念：

a) 每單促銷申請應該有銷量預估，費用預估、費用投入占比的預估；

b) 每單促銷執行完報銷時有總結報告，評估一下費用花了，銷量是否達到了預估目標？費用占比是否健康？

注：以上兩個步驟的目的都讓業務人員在花每一分錢的時候考慮投入產出比，事后對自己花的錢做回顧和分析，大家都有生意頭腦，公司生意才好做。

c) 費用銷量情況公布：

公司的信息平臺——比如內部網站，隨時公布各區的費用和銷量進度，每個主任都知道這個月自己可以花多少錢，已經花了多少錢，還有多少錢可以花。用這些錢還要完成多少銷量，再看看別的區域，人家花了多少錢，銷量任務還剩多少就可以完成，自己的費用進度/銷量進度比在公司排第幾名，開源節流的弦大家一刻也不能松。

回顧一下：

※分項預算讓業務人員知道自己可以花多少錢，什么錢不能花，什么錢必須花？保證市場資源的有效落實，不會片面使用；

※集中審批額度報備制度，讓業務人員在一定空間內有了費用自主權，突出靈活性，而這個靈活性是在公司原則指導下的，不至于亂花；

※費用建檔、事中事后的督察是確保費用效率的最核心環節；

※費用預估、銷量預估還有費用進度和銷量進度比的管理指標使用，讓每個人時刻繃緊開源節流這根弦。

當這套體系運轉起來之后，營銷總經理的費用控制工作重點就不再憑經驗簽批。而是抓事前預算，事中抓檔案，事后抓督察和費效比評估，才能少簽心里沒底的字，真正控制費用使用效率。

五、召開有效的例行管理會議，形成公司業務例會的標版

營銷總經理要召開各大區經理和職能部門參加的例行管理會議（形式不拘，可以是現場會也可以是QQ網絡會議）。

會前做以下準備：

1、 確定參會人員，無關人員回避，避免有干部列席又無事可做，浪費時間。

2、 開會時間相對固定，避免大區經理要隨時等老板召喚，市場走訪時間受干攏。

3、 提前確定并通知會議內容，讓所有參會人員做好準備。

會議必包括以下環節：

1、 業績數據分析及追蹤，對整體業績異常做出管理動作，使用《銷售數據分析快報》鎖定問題區域，要求責任大區經理做出解釋跟進管理動作。詳見本文第一篇《營銷總經理數據分析工作模型》，直接推動業績達成進度。

2、 檢核結果通告：總經理、大區經理、稽核部、市場部、審計部本周巡檢結果在會上通告，要求責任人解釋。營造層層檢核的管理文化（詳見本篇第三小節：通告各級檢核結果）

3、 員工績效匯報：每個大區經理總結上周主要工作績效和下周績效目標，營銷總經理點評其上周績效并對其下周目標進行干涉（詳見本篇每一小節“管理直接下屬工作績效）

4、 追蹤上周交辦事項進度，作出點評（詳見本篇第二小節：追蹤重點事項達成進度）。

5、 問題解決：對“大黑板”、“留言板”反饋的市場問題公司服務問題，能解決的會上當時定標準定責任人解決（比如，銷售人員差旅費即日起不用墊支，按級別從財務借支備用金），不能解決的當場給明確答復讓大家不要再議論浪費精力。（比如：產品包裝有瑕疵，這個問題七月份以后生產線改造后方能解決，目前暫時只能克服困難，對破損達到XX標準的方可退換。）

這個環節有個形象的“外號”叫“擦黑板運動”——一線人員反饋的重要問題列在黑板上，營銷總經理開會解決一條就擦掉一條，解決不了就一直留在黑板上，直到有一天能“擦掉”為止。管理是先講服務的，總部必須把為前線服務為戰略性工作來抓。

6、 根據前5項內容做出當周工作目標，重點事項布達，形成會議記錄，會后行動計劃，開始運行追蹤流程（詳見本篇每二節：追蹤重點事項達成進度）。

很明顯，會議所涉內容在“數據分析”、“下情上達”，“日報績效管理”，“檢核結果通告”，“費用簽批”，“管理事項進度追蹤”幾個模塊其實都已經推進，此處再以會議形式當面溝通強調，會更直觀更有力度。主要目的還是“壯腰”——抓直接下屬的執行力。同時給整個公司建立營銷例會的標版：營銷管理例會要分析數據、要公布檢核結果、要追蹤下屬績效、要追蹤重點事項進度、要解決一線問題……。

六、總結營銷行事歷，把變動管理事項為成固定工作流程。

營銷總經理要“建立管理流程和管理秩序”，就要找到突發工作的規律，變成固定的模型。

要事管理的道理誰都懂，但具體到執行的時候，要事總讓路于突發事件，乃至要事總是被遺忘。站在營銷總經理的角度，很多要事事關市場業績代價太大，是忘不得的。所以營銷總經理要不斷總結“營銷總部要事管理行事歷”，每天反思今天所做的工作有什么心得?假如讓我重來一遍我會怎么辦？我近期漏掉了什么工作？明年這個季節這個時段，我要抓那些重點工作？

逐年積累，逐年修改，逐年升級，一本營銷總經理全年工作要事行事歷結晶出來，成為路標，總部管理工作就會越來越有序，多一點事前規劃，少一些事后遺憾。

例：XX飲料企業1-2月（年前年后）營銷總部要事管理行事歷片段

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七、反思校準戰略方向，推動戰略目標的實現

戰略這個詞聽起來很復雜——因為它決定企業生死。但是和實際執行比起來，戰略其實也很簡單——確定戰略方向所要搞清楚的不外幾個問題。

1、 反思戰略方向是否需要較正：

1） 定義目標行業、定義目標消費群、定義賣點：

※這個行業的競爭核心和未來趨勢是什么（比如食品行業的趨勢是健康；培訓行業的競爭核心是課程實效質量而非營銷包裝手段；服務行業的競爭本質是消費體驗而非價格）——這意味著你未來的競爭努力方向。

※消費者對現有同類產品哪些地方不滿意——這意味著你未來的產品差異化機會。

※你打算賣給哪個分眾消費群（或者用不同產品打動不同的分眾）？你面對這個分眾的賣點是什么？你提供的產品和服務能滿足他們什么需求？

——比如：確定要進入食用油行業的玉米油細分市場，針對中年消費群，主打賣點是關注心腦血管健康。

2） 行業競爭現狀分析，揚長避短，鑄就企業“長板”：從品牌訴求點、產品質量產品線組合、終端價格及促銷、業務團隊（包括人數、素質、管理系統）、核心技術（包括管理技術研發技術和高管人才）、目前的銷售生產規模以及通路結構產品結構區域結構渠道結構（規模分攤成本，結構產生效益）、資金狀況和融資能力、采購成本和上下產業鏈整合能力八個關鍵指標分析本公司和競爭公司的優勢劣勢對比。確定策略：怎樣揚長避短把自己的優勢最大化。同時不斷校準這一策略有沒有在始終如一的執行，企業的優勢（長板）有沒有被不斷強化形成對手不可復制的優勢。

——比如：增設四大生產基地降低物流覆蓋成本；發揮本公司的采購成本優勢和銷售團隊優勢，渠道下沉精耕三四級市場，擴大銷量底盤，同時豐富產品線升級產品結構實現利潤，ka渠道暫時由經銷商操作減少資金賬款壓力。

3） 行業未來預測，根據未來規劃現在（而非根據現在規劃未來），確定目標：

※行業格局預測：國際成熟市場這個行業是怎樣的格局（可據此預測本行業國內未來格局）？

※行業現狀分析：國內市場這個行業處在什么階段——寡占是否已經形成、行業平均增速是多少、未來這個行業會持續上升還是衰退、目前行業平均利潤多少、行業是否面臨洗牌、價格競爭是否更加激烈、行業什么時間會開始洗牌、小國寡民高利潤的好日子還有多長時間？

※行業動向分析：行業一年來有沒有出現新的動向，競品有什么大動作，業內有沒有出現能夠影響行業的新產品、新技術和新的進入者？

※定位本企業角色和短、中、長期目標：本企業目前的增速能不能超過行業增速增加占有率或者是否需要考慮行業轉型？本企業的利潤狀況能不能持續造血增加競爭力？要保持怎樣的銷售數量增速和利潤結構成長，才能在行業洗牌品牌結晶之前賽跑成功——在行業里找到自己的位置？

——比如：目前行業中小型企業居多，正在高速成長，幾家知名企業開始進入（大魚入港后瘋狂撕咬藍海很快變紅海）。市場暫時沒有結晶出來第一二品牌、消費者對這個行業還處于認知階段，必須在三年之內加大投入擴大傳播力度和銷售份額搶占第一品牌，成為分眾冠軍，具體銷售目標………。

以上三個步驟，首先定義行業/目標消費者群/賣點，然后確定揚長避短的競爭策略并且不斷強化鑄就“長板”，接下來預測行業未來變化明確自己定位和實現這個定位要逐年達成的目標。這就是根據未來規劃現在的戰略方向選擇和取舍。把企業比作一艘輪船的話，企業戰略方向好像方向盤，決定你進入紅海？藍海？先紅海后藍海？還是進入死海？

2、 反思品牌&產品賣點選擇和傳播效率：你的產品名稱、品牌支撐點打造（比如奧運會指定產品、國家權威機構認證、有影響力的形象工程等）、廣告研發、包裝設計、終端形象展示物料支持、地面活動的配合能不能準確表達而且持續傳播這個賣點，同時達到預期的傳播力度和傳播效果。

——品牌&產品賣點的選擇和傳播，就像是巨輪上的發動機和加速器 ，決定你的驅動馬力，品牌優勢（加速器）不能明確發力，輪船跑不快！

3、 反思銷售數據，管理市場異常數據，對銷量毛利客戶結構等業績問題直接作出實質性推動：數據分析告訴我什么結論（詳見本文第一篇：營銷總經理的數據分析工作模型）？業績哪里出了問題？我要要求結算部配合進一步做數據分析找出問題所在？還是緊急召集大區經理回來開業績問題分析會議？還是立刻去走訪問題市場？還是責成大區經理去走訪問題區域拿出報告和改善方案？還是出臺業績考核檔期達成獎罰的專案？或者責成某個區域進行客戶拆分通路下沉推新產品……

——暢通數據分析系統，聞風而動，事中管理，改善結果，做到管理業績進度而不是被業績進度管理。好像像一艘巨輪上的瞭望哨和探測雷達。

4、 反思一線反饋，解決前線市場問題，改善后方職能部門的服務流程，為一線做好服務：通過市場走訪、例行電話溝通、留言板、“推倒部門之間的墻”聯席會議等舉措發現了迫切要解決的市場問題（比如經銷商不愿意賒銷造成廠家業代拿單沒人送貨、經銷商不行銷造成主勞臣逸、產品線單一造成超市排面小處于劣勢）和內部管理流程（比如報銷緩慢、產品包裝質量出問題、經銷商換破損容易丟失）問題，營銷總經理要反思應該讓誰來負責解決這件事，要求達到什么標準什么效果，需不需要我出面進行跨部門的協調和流程再造（詳見本文第二篇：營銷總經理的下情上達工作模型）……。

——下情上達，根據一線反饋和市場走訪了解的信息，立刻著手解決問題，就像一艘巨輪上的維修工和后勤系統。

5、 反思一線人員在市場上的有沒有競爭優勢：

※面對渠道的優勢反思，創造一線人員面對渠道的競爭優勢，讓業務人員直起腰來做市場：業務人員面對經銷商、超市、批發、零售店老板的時候有沒有優勢(包括產品質量和包裝、價格、通路利潤、產品促銷政策、破損退換政策、市場支持政策等等)，哪個環節需要改善（比如通過分渠道投放不同產品，老產品升級換代提高通路利潤，甚至通過通路陳列獎勵、經銷商分銷商培訓等方式“無中生有”的創造企業面對渠道商優勢）。

※面對消費者的產品終端動銷優勢反思，揚長避短，提高動銷速度：終端動銷速度怎么樣？相對競爭對手我們的產品在面對消費者終端動銷時候的優勢和劣勢在哪里？有沒有好的方法需要復制？有沒有障礙需要排除（比如產品的包裝質量需要改善、同時需要修改產品商標明確訴求我們的產異化賣點、另外要進行開蓋中獎活動拉動銷售）詳見本文第二篇“營銷總經理下情上達工作模型”后附的“終端動銷模型”……※

——銷售人員面在渠道面前是否有優勢能直起腰來講話，產品在終端時，是否有優勢產生自然動銷，這就像巨輪上的螺旋槳和傳動系統，直接作用于輪船前進速度。

6、 隊伍調整和團隊管理主線反思：

※“路線確定之后，干部就成了決定性因素”，營銷總經理是個“因人成事”的職位，他所做的策略/流程/制度/目標，需要讓合適的團隊去實現。團隊（尤其是中層干部）的素質、態度和能力就決定著營銷總經理的工作是否成功。

※營銷總經理從大局上首先反思整體團隊數量問題：我要推行怎樣的通路結構和營銷模式，必須配套多少人員結構？這些人員要求什么學歷什么從業經驗？目前我的團隊還有多少人力資源的缺口？目前的人員招聘速度和離職率能不能提供必要的組織保障？需不需要在招聘速度和降低離職率上面作出改善？讓誰改善？要達到什么目標？怎樣才能改善？

※反思整體團隊質量問題：目前我的團隊年齡構成學歷構成和教育訓練有沒有問題？我計劃要在多少時間內對團隊的年齡構成學歷構教育訓練程度進行升級汰換？怎樣有計劃的實現這個目標？

※反思對中高層干部的一對一重點管理：中層決定成敗，人才決策是最重要的決策。營銷總經理要“琢磨人”，尤其是觀察身邊的每個中層干部。思考，每個骨干最近工作情緒和績效有沒有異常？誰需要培訓？誰需要給激勵？誰需要給壓力？誰需要安撫？誰需要罵一頓？誰需要人事調整。

※反思整個公司的人員管理費用管理任督二脈有沒有打通——人員管理有沒有做到“逐級定目標”、“逐級記錄行蹤”、“逐級檢核”、“逐級記錄檢核結果”、“逐級獎罰”、“逐級考核”、“定期召開逐級會議”，“總部稽核部越級巡檢”的人員管理循環。財務管理流程有沒有做到“預算制”、“集中申報”，“所有使用中的費用及時建立檔案”、“根據檔案及時進行逐級費用巡查”、“總部專項費用稽核”的財務控制管理循環。

※反思公司里有沒有業績突出的個人和區域，他們的成功有什么經驗，如何把公司內的寶貴經驗變成模式、推廣、復制。

——裝備精良的輪船也要人來操作，那么，讓誰來當水手誰來當大副，這支隊伍要遵守什么工作紀律，好的作法能不能分享復制。對船長來說，這是最重要的問題之一。

7、 反思戰略目標推進進度，調整近期工作目標：

一艘巨輪（企業）入港起錨，首先有了適合自己的方向和目標（戰略選擇），裝備了馬力十足的發動機（品牌傳播和產品差異化），配備了精準的雷達探測瞭望哨（數據分析系統），運行了完整的故障檢測維修系統（下情上達問題解決系統），組建了一支訓練有素的水手隊伍（隊伍管理、關鍵人員調整），啟動了有優勢的螺旋槳傳動設備（建立企業面對通路的競爭優勢和面對消費者的動銷優勢）。接下來就剩下一件事——船長（營銷總經理）帶領大家航行，控制航程航速（戰略目標的推進進度），確保準時準確達到目的地。

營銷總經理首先是一名決策者，其次才是管理者。當一個決策者卻開始忙亂無序忘記目標和方向的時候，就意味著他已經開始貶值了。

決策者最怕陷入短期陷阱之中，讓短期事務干擾了自己的主線——結果忙了一年都在解決具體事務，年初制定的規劃（比如中秋節前推出新產品，全年新增加1000個縣級經銷商通路下沉，幾個弱勢市場要開發餐飲經銷商，強化餐飲渠道）卻沒有推進。

決決策者要為最終結果負責，要明白“短期”是為“長期”服務的，決策者的視線始終應該集中在航向航速，航程進度幾個關鍵點上。要學會有所為有所不為，有些小問題即使看到了也“熟視無睹”，不管工作壓力有多大，始終要保持靜理性的頭腦，氣定神閑的工作節奏，在時間空間精力上給自己“留白”，不斷反思和校準戰略方向、推進戰略目標達成。根據戰略目標的達成進度，較正近期工作目標。排除干擾，帶領企業最終到達目的地。