以下是關(guān)于營(yíng)銷(xiāo)通路及通路模式的理論。

營(yíng)銷(xiāo)通路是指產(chǎn)品從生產(chǎn)者向消費(fèi)者或用戶(hù)轉(zhuǎn)移中經(jīng)過(guò)的通道，該通道由一系列的市場(chǎng)中介機(jī)構(gòu)或個(gè)人組成。換言之，一切與商品轉(zhuǎn)移有關(guān)的中介機(jī)構(gòu)或個(gè)人組成的商品分銷(xiāo)渠道組成了營(yíng)銷(xiāo)通路。渠道的起點(diǎn)是生產(chǎn)者，終點(diǎn)是消費(fèi)者或用戶(hù)，對(duì)手機(jī)制造商來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)通路主要由代理商、經(jīng)銷(xiāo)商、專(zhuān)賣(mài)店、個(gè)體分銷(xiāo)散戶(hù)（各零售終端）等組成。

在我國(guó)手機(jī)市場(chǎng)上，存在著各種各樣的手機(jī)營(yíng)銷(xiāo)通路模式，沒(méi)有統(tǒng)一的模式，各種通路模式并無(wú)好壞優(yōu)劣之分，只要同當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)特點(diǎn)，消費(fèi)者需求偏好，競(jìng)爭(zhēng)者營(yíng)銷(xiāo)策略，產(chǎn)品生命周期，產(chǎn)品知名度和美譽(yù)度，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，公司經(jīng)營(yíng)管理能力及實(shí)力結(jié)合起來(lái)，協(xié)同發(fā)揮最大作用，同樣能取得成功。選擇代理商與自建營(yíng)銷(xiāo)通路的模式各有利弊，通過(guò)自建高度垂直一體化遍布全國(guó)的密集分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，有利于新產(chǎn)品的上市推廣并迅速建立起品牌的知名度和較高的市場(chǎng)占有率，有利于迅速搜集競(jìng)爭(zhēng)者信息并對(duì)市場(chǎng)做出敏捷的反應(yīng)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，但缺點(diǎn)是：管理運(yùn)作成本太高，如果產(chǎn)品線(xiàn)不夠充足或者遇到淡季的市場(chǎng)，容易造成渠道資源的浪費(fèi)；通過(guò)代理商的好處是：1.某些手機(jī)代理商專(zhuān)業(yè)從事市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職能，可使生產(chǎn)商集中精力于產(chǎn)品的研發(fā)，生產(chǎn)與制造。2.某些專(zhuān)業(yè)手機(jī)代理商往往比生產(chǎn)商更了解市場(chǎng)和消費(fèi)者，更富有市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，掌握更多的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)信息，更好的把握市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。3.大型的手機(jī)代理商往往具有密集的渠道網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，對(duì)新產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣和迅速提高市場(chǎng)占有率起到明顯的效果，但生產(chǎn)商和手機(jī)代理商經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)常不一致，信息不對(duì)稱(chēng)的情況經(jīng)常發(fā)生，一旦發(fā)生通路沖突，受害的往往是生產(chǎn)商，對(duì)生產(chǎn)商的市場(chǎng)造成不利的影響。

我國(guó)的手機(jī)營(yíng)銷(xiāo)通路一直都處在變化與完善之中，經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，大致由以下幾種模式：

一、區(qū)域多家總代理制。其產(chǎn)品首先銷(xiāo)售給幾家全國(guó)性的大型經(jīng)銷(xiāo)商，這些大型經(jīng)銷(xiāo)商把手機(jī)批發(fā)給大區(qū)、省一級(jí)的批發(fā)商，批發(fā)商再批給零售商，零售商把手機(jī)銷(xiāo)售給消費(fèi)者。現(xiàn)在大多數(shù)國(guó)外廠(chǎng)商都采用這種分銷(xiāo)方式，如諾基亞在全國(guó)有7個(gè)一級(jí)代理商，通過(guò)二級(jí)分銷(xiāo)商或三級(jí)分銷(xiāo)商再到零售商；摩托羅拉在全國(guó)也有十幾家一級(jí)代理商，通過(guò)他們輻射全國(guó)。

優(yōu)點(diǎn)：

1.充分利用批發(fā)商的資金和營(yíng)銷(xiāo)通路資源使產(chǎn)品較快地達(dá)到零售終端，資金風(fēng)險(xiǎn)小。

2.多家批發(fā)商的同時(shí)代理，在批發(fā)商之間能夠形成競(jìng)爭(zhēng)，避免了受制于某一批發(fā)商。

缺點(diǎn)：

1.批發(fā)商之間競(jìng)爭(zhēng)加劇，為了各自利益，互相降價(jià)，引起沖突，不利于價(jià)格控制，對(duì)品牌的建立容易造成損害。

2.批發(fā)商多，容易發(fā)生區(qū)域內(nèi)竄貨現(xiàn)象，不利于對(duì)貨物流向控制。

3.價(jià)格與貨流控制不好，無(wú)論是經(jīng)銷(xiāo)商還是零售商都會(huì)對(duì)該品牌失去信心，忠誠(chéng)度降低。這種模式對(duì)于廠(chǎng)家的協(xié)調(diào)和控制能力要求較高。

二、區(qū)域總代理形式。如愛(ài)立信選擇中國(guó)郵電器材總公司作為一級(jí)代理，依靠其網(wǎng)絡(luò)輻射國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

優(yōu)點(diǎn)：

1.產(chǎn)品區(qū)域銷(xiāo)售完全委托一家總批發(fā)商分銷(xiāo)，總批發(fā)商與廠(chǎng)家的關(guān)系保持較好，忠誠(chéng)度較高，容易溝通，因此會(huì)勁力推廣產(chǎn)品。

2.有利于對(duì)價(jià)格和貨物流的控制。

缺點(diǎn)：

1.采用一家總代理，廠(chǎng)家容易受到總批發(fā)商的控制，對(duì)整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的控制力度明顯減弱，增加了廠(chǎng)家的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

2.總批發(fā)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)壓力，為了獲得壟斷利潤(rùn)，可能會(huì)出現(xiàn)陽(yáng)奉陰違的現(xiàn)象，廠(chǎng)家政策無(wú)法落實(shí)到各零售網(wǎng)絡(luò)終端，導(dǎo)致零售終端從廠(chǎng)家獲取的支持少，零售商推廣產(chǎn)品的難度加大，甚至喪生對(duì)該產(chǎn)品的推廣信心。

3.總批發(fā)商可能會(huì)對(duì)部分零售商過(guò)于扶持或者對(duì)某個(gè)零售商交惡，對(duì)某些零售商的支持不公平或者壓抑，導(dǎo)致其心理不平衡，大大消弱對(duì)市場(chǎng)和消費(fèi)者的滲透力。

三、直銷(xiāo)制的分銷(xiāo)體系。是采用的密集分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)模式，直接面對(duì)零售終端，即由企業(yè)銷(xiāo)售總公司在各地建立自己的銷(xiāo)售分公司，在地級(jí)城市建立辦事處，直接對(duì)當(dāng)?shù)亓闶凵坦?yīng)手機(jī)及配件，這種方式由在我國(guó)手機(jī)營(yíng)銷(xiāo)通路中由波導(dǎo)公司開(kāi)創(chuàng)，后來(lái)其它手機(jī)廠(chǎng)商，特別是原家電企業(yè)，如TCL也積極推崇。

優(yōu)點(diǎn)：

1.直接面對(duì)終端，直接做市場(chǎng)的開(kāi)拓和培育，網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量高，市場(chǎng)滲透力強(qiáng)。

2.廠(chǎng)商對(duì)通路的控制力強(qiáng)，有利于價(jià)格和貨流的控制。

3.直接面對(duì)市場(chǎng)終端，直接把握市場(chǎng)信息動(dòng)態(tài)，增強(qiáng)市場(chǎng)反應(yīng)能力。

4.直接面對(duì)零售終端，加強(qiáng)與零售商的合作與溝通，增強(qiáng)零售商對(duì)公司產(chǎn)品的忠誠(chéng)度和信心。

缺點(diǎn)：

1.通路終端建設(shè)與維護(hù)的成本費(fèi)用較高，產(chǎn)品線(xiàn)不足或淡季時(shí)可能造成通路資源的浪費(fèi)。

2.生產(chǎn)廠(chǎng)商對(duì)通路的投入過(guò)大，必然會(huì)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)成本，但為了使產(chǎn)品具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，可能會(huì)壓縮零售終端的利潤(rùn)空間。

3.直接面對(duì)終端，所有配送和服務(wù)完全由廠(chǎng)家承擔(dān)，風(fēng)險(xiǎn)大，投入大，難度高。

由以上分析可知，各種通路模式各有有優(yōu)缺點(diǎn)，本身沒(méi)有好壞優(yōu)劣之分，只要營(yíng)銷(xiāo)通路模式能適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)、消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)特點(diǎn)及偏好、能在與代理商的協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮最優(yōu)的通道輻射作用，因地制宜，協(xié)同發(fā)揮最佳的通路競(jìng)爭(zhēng)能力，就是最佳的手機(jī)營(yíng)銷(xiāo)通路模式，通常具有一下特點(diǎn)：

一、營(yíng)銷(xiāo)渠道的組織模式

分兩級(jí)和兩條線(xiàn)：一是分公司級(jí)代理商和自建營(yíng)銷(xiāo)渠道；二是各辦事處級(jí)的代理商和自建營(yíng)銷(xiāo)渠道。

依據(jù)5C原則選擇當(dāng)?shù)卮砩蹋促Y金能力（Capital）、信譽(yù)（Credibility）、管理及營(yíng)銷(xiāo)能力（Capability）、渠道網(wǎng)絡(luò)能力（Channel）、合作意愿（Cooperation）。分公司和辦事處根據(jù)以往記錄，定期考評(píng)各代理商，并按ABC分類(lèi)法對(duì)重要代理商實(shí)行區(qū)別對(duì)待，分別管理，對(duì)代理商實(shí)行保證金制度，實(shí)行分型號(hào)分區(qū)域、全型號(hào)小區(qū)域總代理制。總之本著多渠道少環(huán)節(jié)的原則，與代理商嚴(yán)格劃分銷(xiāo)售區(qū)域，不準(zhǔn)跨區(qū)竄貨，制定多種考評(píng)指標(biāo)體系，如區(qū)域零售終端占有率、市場(chǎng)鋪貨率、柜臺(tái)占有率、銷(xiāo)售量等，對(duì)于沒(méi)有按照合同規(guī)定完成的指標(biāo)，從代理商的年度或季度返利中分項(xiàng)扣除，各辦事處要嚴(yán)格規(guī)范與代理商的銷(xiāo)售區(qū)域劃分，種好自己的田，不得與區(qū)域代理商爭(zhēng)搶銷(xiāo)售地盤(pán)，盡力協(xié)調(diào)與代理商的渠道沖突，主要精力放在各零售網(wǎng)絡(luò)終端的建設(shè)，為銷(xiāo)售提供良好的基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)，對(duì)于代理商沒(méi)有能力或不愿意輻射到的零售網(wǎng)絡(luò)終端或代理商管理較弱的零售終端，我們可以通過(guò)自建渠道的方式，充分發(fā)揮自有營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)，努力挖掘營(yíng)銷(xiāo)薄弱地帶的潛力，爭(zhēng)取全方位的密集營(yíng)銷(xiāo)攻勢(shì)．

二、渠道政策

1．在這種模式中，辦事處、代理商和零售終端是主要的分銷(xiāo)力量，辦事處相當(dāng)于地區(qū)總代理商，對(duì)區(qū)域內(nèi)的批發(fā)商起著制衡、管理和協(xié)調(diào)的作用．

2．銷(xiāo)售政策既重視有實(shí)力代理商的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，又重視自建零售終端，統(tǒng)籌兼顧，協(xié)同發(fā)揮最大的作用．

3．代理商掌握一定的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)對(duì)其零售網(wǎng)絡(luò)終端的建設(shè)及宣傳武裝，強(qiáng)化手機(jī)品牌的視覺(jué)沖擊力，為我所用。

三、渠道成員分工

1．分公司和辦事處既相當(dāng)于區(qū)域總代理商，又是分銷(xiāo)商、零售終端和廠(chǎng)商的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)．

2．區(qū)域代理商按合同規(guī)定庫(kù)存相當(dāng)數(shù)量，型號(hào)的手機(jī)，負(fù)責(zé)所轄區(qū)域內(nèi)向自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)終端供貨、零售．

3．辦事處負(fù)責(zé)配備必要的專(zhuān)柜促銷(xiāo)員，負(fù)責(zé)人員的招聘、培訓(xùn)和管理．

4．公司市場(chǎng)部負(fù)責(zé)制定市場(chǎng)推廣促銷(xiāo)計(jì)劃．

四、該模式的優(yōu)點(diǎn)：

1．掌控零售終端，協(xié)調(diào)分銷(xiāo)通路，避免渠道沖突和波動(dòng)，穩(wěn)定擴(kuò)大銷(xiāo)量，提高覆蓋率和市場(chǎng)占有率．

2．提高渠道成員利潤(rùn)水平，由于相對(duì)節(jié)省中間環(huán)節(jié)，不但給零售商更多利潤(rùn)，代理商標(biāo)的分銷(xiāo)積極性也得以調(diào)動(dòng)起來(lái)．

3．推廣、促銷(xiāo)、服務(wù)活動(dòng)深入到零售終端，統(tǒng)一的店面布置，規(guī)范的人員管理，快速的信息反饋有利于波導(dǎo)品牌形象建設(shè)．

4．營(yíng)銷(xiāo)人員直接輔助參與零售終端的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，經(jīng)常和顧客接觸，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的速度較快，能提高市場(chǎng)應(yīng)變能力．

但該模式的弊端是，代理商的渠道與自建渠道的沖突不易協(xié)調(diào)，渠道管理難度大．

五、加強(qiáng)通路合作，實(shí)施伙伴營(yíng)銷(xiāo)

聯(lián)想集團(tuán)總裁楊元慶在概括聯(lián)想的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)認(rèn)為，聯(lián)想通路戰(zhàn)略的成功應(yīng)歸功于于以下因素：信譽(yù)至上；考慮代理商利益；減少代理商風(fēng)險(xiǎn)；加強(qiáng)對(duì)代理商的支持等．簡(jiǎn)而言之，可以認(rèn)為，聯(lián)想成功的關(guān)鍵在于保持了良好的通路合作．通路合作的方式通常有：聯(lián)合促銷(xiāo)計(jì)劃、聯(lián)合庫(kù)存管理支援、信息共享、培訓(xùn)、代理商區(qū)域保護(hù)等．與代理上發(fā)展伙伴營(yíng)銷(xiāo)關(guān)系的思路為：買(mǎi)賣(mài)雙方作為合作者，共同致力于提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，提高品牌知名度，降低成本，相互參與對(duì)方的產(chǎn)品管理、存貨、營(yíng)銷(xiāo)，共享信息利益，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，與代理商保持一種長(zhǎng)期和不斷發(fā)展的合作伙伴關(guān)系，提高企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道競(jìng)爭(zhēng)能力。