【摘要】在企業(yè)環(huán)境日益復(fù)雜多變的今天，如何從戰(zhàn)略上管理企業(yè)已經(jīng)成為一個迫切而重要的問題。本文首先指出戰(zhàn)略管理時代的來臨，并認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)質(zhì)上是指對企業(yè)的戰(zhàn)略性管理。在此基礎(chǔ)上 ，對戰(zhàn)略與文化的關(guān)系以及戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系進(jìn)行了分析，然后從總體上把握三者之間的關(guān)系，提出了一個以戰(zhàn)略、文化、結(jié)構(gòu)為頂點(diǎn)的戰(zhàn)略管理三角形模型，并且闡述了該模型的理論和實(shí)踐意義。 【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略管理 模型 戰(zhàn)略 文化 結(jié)構(gòu)

【Abstract】It is a pressing and important how to manage an enterprise from strategic level， facing today’s complicated and changeable environment. In this paper， it is pointed out that the strategic management era is coming， and the essence of business strategic management is to manage an enterprise from strategic level. It analyzes the relation between strategy and culture， and the relation between strategy and structure. And then it research on the relation of the three on the whole. A triangle model basing on strategy， culture and structure is presented out then， and the significance of the model is discussed. 【Key words】strategic management; model; strategy; culture; structure 【文獻(xiàn)綜述】 1、目的和現(xiàn)實(shí)意義 戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)為保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施中進(jìn)行控制的動態(tài)管理過程，在西方，戰(zhàn)略管理是續(xù)生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理之后的企業(yè)管理高級階段，其產(chǎn)生的背景是20世紀(jì)70年代，西方企業(yè)運(yùn)營環(huán)境的不確定性增強(qiáng)，企業(yè)要求在動蕩多變的環(huán)境中求得可持續(xù)生存和發(fā)展，就必須對環(huán)境的適應(yīng)性，這一客觀要求使戰(zhàn)略管理應(yīng)運(yùn)而生。與生產(chǎn)管理與經(jīng)營管理不同 ，戰(zhàn)略管理作為最高層次的管理理論，它是一種整合性的管理思想，它強(qiáng)調(diào)了企業(yè)中研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等管理職能的協(xié)調(diào)一致和有機(jī)結(jié)合，從而從整體和全面的角度決策涉及企業(yè)整體和長遠(yuǎn)的管理問題，以期獲得整體最優(yōu)的管理效果。 中國企業(yè)走進(jìn)了與西方企業(yè)管理大致相同的三個階段，所不同的是時間上的差別。可以說戰(zhàn)略管理在中國企業(yè)的引進(jìn)和實(shí)踐，對于提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性整體管理水平有著重要意義。但是也看到，由于我國多數(shù)企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱，加之實(shí)踐時間尚短，在推行戰(zhàn)略管理工作中難免存在一些認(rèn)識和實(shí)踐上的誤區(qū)，如： （1）重規(guī)劃，輕實(shí)施；戰(zhàn)略管理虎頭蛇尾； （2）重局部，輕整體，戰(zhàn)略管理整合性差； （3）兩頭重，中間輕，競爭戰(zhàn)略陷于中庸?fàn)顟B(tài)； （4）重模仿，“走捷徑”；展覽思維缺少特色； （5）“用舊瓶裝新酒”，組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不匹配； （6）以不應(yīng)萬變，動態(tài)競爭下的戰(zhàn)略意識不足。 企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐中存在的這些問題如不及時解決，必將影響戰(zhàn)略管理的效果，甚至使戰(zhàn)略管理流于形式。中國已加入世貿(mào)組織，按照相關(guān)承諾，中國與貿(mào)易伙伴國市場開放的步伐必將加快，這雖然使國內(nèi)企業(yè)的競爭空間得以擴(kuò)大，但更主要的是將國內(nèi)企業(yè)推向一個更大的競爭舞臺，直接面對國際競爭對手。 在此前提下作者以分析探討的精神構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略模型：戰(zhàn)略-文化-結(jié)構(gòu)，以求從全局來系統(tǒng)地考慮企業(yè)戰(zhàn)略管理的問題，把企業(yè)戰(zhàn)略管理推上一個更高的高度。 2、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 1975年，安索夫的《戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》出版，標(biāo)志著現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論體系的形成。該書中將戰(zhàn)略管理明確解釋為“企業(yè)高層管理者為保證企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展，通過對企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，對企業(yè)全部經(jīng)營活動所進(jìn)行的根本性和長遠(yuǎn)性的規(guī)劃與指導(dǎo)”。他認(rèn)為，戰(zhàn)略管理與以往經(jīng)營管理不同之處在于面向未來，動態(tài)地、連續(xù)地完成從決策到實(shí)現(xiàn)的過程。 其間，論述企業(yè)組織與外部環(huán)境關(guān)系的著作還有勞倫斯與羅斯奇合著的《組織與環(huán)境》(1969年)，提出公司要有應(yīng)變計(jì)劃，以求在變化及不確定的環(huán)境中得以生存；卡斯特與羅森茨韋克的《組織與管理——系統(tǒng)權(quán)變的觀點(diǎn)》(1979年)雖是權(quán)變理論學(xué)派的代表作，但其分析的問題亦是從長期角度看待企業(yè)如何適應(yīng)環(huán)境，認(rèn)為在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變，組織應(yīng)在穩(wěn)定性、持續(xù)性、適應(yīng)性、革新性之間保持動態(tài)的平衡。 邁克爾?波特的《競爭戰(zhàn)略》(1980)可謂把戰(zhàn)略管理的理論推向了高峰，書中許多思想被視為戰(zhàn)略管理理論的經(jīng)典，比如五種競爭力(進(jìn)入威脅、替代威脅、買方侃價(jià)能力、供方侃價(jià)能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭)、三種基本戰(zhàn)略(成本領(lǐng)先、標(biāo)新立異和目標(biāo)集聚)、價(jià)值鏈的分析等。通過對產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的說明和各種基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析，得出不同的戰(zhàn)略決策。這一套理論與思想在全球范圍產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。《競爭戰(zhàn)略》與后來的《競爭優(yōu)勢》(1985年)以及《國家競爭優(yōu)勢》成為著名的“波特三部曲”，中國的管理學(xué)界以及很多實(shí)際工作者對此都不陌生。 總的來說，對戰(zhàn)略管理的涵義存在兩種不同的理解：一種稱之為狹義的戰(zhàn)略管理，一種稱之為廣義的戰(zhàn)略管理。狹義的戰(zhàn)略管理即企業(yè)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制和修正進(jìn)行的管理，廣義的戰(zhàn)略管理則認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略管理是運(yùn)用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進(jìn)行管理。也就是說，狹義的為企業(yè)戰(zhàn)略的管理，企業(yè)戰(zhàn)略管理對象是“企業(yè)戰(zhàn)略”，是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略而展開的一系列管理過程，廣義的為企業(yè)的戰(zhàn)略管理，企業(yè)戰(zhàn)略管理對象是“企業(yè)”，是針對整個企業(yè)所進(jìn)行的戰(zhàn)略性管理，目前，狹義的戰(zhàn)略管理概念是占主流。按照狹義的理解，企業(yè)戰(zhàn)略管理似乎是一種管理方法。企業(yè)運(yùn)用這種方法進(jìn)行管理，必須首先制定一個戰(zhàn)略規(guī)劃，然后按照規(guī)劃進(jìn)行實(shí)施，這就叫戰(zhàn)略管理。也就是說，企業(yè)不做戰(zhàn)略規(guī)劃，就談不上是戰(zhàn)略管理，然而事實(shí)上，很多企業(yè)并沒有刻意地去制定這樣的一個戰(zhàn)略規(guī)劃，但是并不意味著在這樣的企業(yè)里就不存在戰(zhàn)略管理。我們主張按照廣義的概念來理解企業(yè)戰(zhàn)略管理，而不應(yīng)該把戰(zhàn)略管理僅僅看成是一種管理方法。企業(yè)戰(zhàn)略管理本質(zhì)上應(yīng)視為一種管理思路；從戰(zhàn)略意義上去管理企業(yè)。這一理解并不排斥戰(zhàn)略規(guī)劃，但更強(qiáng)調(diào)的是一種戰(zhàn)略意識或者說戰(zhàn)略性思維的運(yùn)用。

3、本文結(jié)構(gòu)和主要內(nèi)容 本文分為五個部分對企業(yè)戰(zhàn)略管理之戰(zhàn)略—文化—結(jié)構(gòu)進(jìn)行了分析探討：第一部分講述企業(yè)管理主題的演變，并由此引出戰(zhàn)略管理的歷史形成及地位；第二部分對企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)質(zhì)進(jìn)行討論；第三部分對企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系進(jìn)行分析；第四部分講述企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系；第五部分從整體上把握戰(zhàn)略—文化—結(jié)構(gòu)三者之間的關(guān)系，并由此構(gòu)建模型，詮釋模型的內(nèi)涵和現(xiàn)實(shí)意義。文章由廣義戰(zhàn)略管理與狹義戰(zhàn)略管理之分論及戰(zhàn)略與文化、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系，主張從整體上系統(tǒng)地把握“企業(yè)”的戰(zhàn)略管理，是對企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的一種延伸。 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)對未來發(fā)展的一種整體謀劃，決定著企業(yè)的發(fā)展方向，涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，企業(yè)使命的確定，企業(yè)目標(biāo)的建立，基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定等 。在環(huán)境日益多邊的今天，面對經(jīng)濟(jì)全球化和知識經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，對于任何一個企業(yè)來說，不管是否要做出書面的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)戰(zhàn)略不再是可有可無的，并且還需要進(jìn)行充分的論證和在企業(yè)內(nèi)部取得統(tǒng)一認(rèn)識。我們之里以一種模型來表述其中的內(nèi)在聯(lián)系，為解決企業(yè)生存和發(fā)展過程中的問題提供了可行的依據(jù)。并強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略意識或者說戰(zhàn)略性思維的運(yùn)用，系統(tǒng)的把握戰(zhàn)略、文化和結(jié)構(gòu)的區(qū)別和聯(lián)系，為企業(yè)的現(xiàn)實(shí)問題提供最優(yōu)解、根本解。

【正文】 一、企業(yè)管理主題的演變 自20世紀(jì)初葉以來，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)展，圍繞企業(yè)管理工作的中心，企業(yè)管理經(jīng)歷了幾次管理主題的演變，由19世紀(jì)末20世紀(jì)初開始的以生產(chǎn)管理為中心，轉(zhuǎn)變到20世紀(jì)30年代開始的以營銷管理為中心，再轉(zhuǎn)變?yōu)?0世紀(jì)50年代開始的以戰(zhàn)略管理為中心。 在以生產(chǎn)管理為主題的時代，由于產(chǎn)品市場供不應(yīng)求，企業(yè)實(shí)行的是內(nèi)部控制式管理方式，把主要精力放在提高內(nèi)部生產(chǎn)效率上。這時，雖然也出現(xiàn)過某種挑戰(zhàn)性的問題，但是當(dāng)時企業(yè)管理者并不認(rèn)為是對企業(yè)的威脅，企業(yè)還沒有謀劃未來的需要。只是到了后期，由于各個企業(yè)競相采用新技術(shù)以提高勞動生產(chǎn)率和降低成本，使整個市場出現(xiàn)生產(chǎn)過剩和供過于求的局面，企業(yè)才開始意識到不得不面向外部、轉(zhuǎn)向市場。隨著生產(chǎn)過剩和供過于求狀況的加劇，企業(yè)僅靠內(nèi)部控制式管理，已無法應(yīng)付未來的挑戰(zhàn)和實(shí)現(xiàn)自己發(fā)展的愿望。于是，企業(yè)產(chǎn)生了籌謀未來發(fā)展的要求和行為，采取了推斷式的管理方式，如目標(biāo)管理、預(yù)算管理和長遠(yuǎn)計(jì)劃等。然而，那時的長遠(yuǎn)計(jì)劃是建立在未來可以根據(jù)歷史推斷的假設(shè)基礎(chǔ)上的，完全依靠歷史的推斷來確定企業(yè)未來的目標(biāo)和行動，并以此來應(yīng)付環(huán)境的變化。顯然，這還不是對企業(yè)未來發(fā)展的科學(xué)謀劃，企業(yè)管理的主題只是由生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向營銷管理。 從20世紀(jì)50年代開始，企業(yè)外部形成了一種特別龐大的、復(fù)雜的、不熟悉的、變化頻繁的、難以預(yù)料的環(huán)境，使企業(yè)經(jīng)營面臨著許多嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。此時，企業(yè)僅靠推斷型的管理，再也不能保證自己的生存和發(fā)展了，而必須對新的環(huán)境進(jìn)行深入分析，做出新的響應(yīng)，采用新的管理方式，來謀求自己的生存和發(fā)展。在這個時代，企業(yè)管理的某種失誤，所導(dǎo)致的不再僅僅是經(jīng)營成果上的損失，而是要面對生死存亡的考驗(yàn)。正是在這樣的背景下，企業(yè)管理轉(zhuǎn)入以戰(zhàn)略管理為主題的，進(jìn)入到戰(zhàn)略管理的時代。戰(zhàn)略管理時代的來臨，意味著企業(yè)管理的一切工作都應(yīng)納入戰(zhàn)略管理的框架之下。企業(yè)只有強(qiáng)化戰(zhàn)略管理意識，按戰(zhàn)略管理的思維和方法管理企業(yè)，才能適應(yīng)時代發(fā)展的要求，才能夠管理好企業(yè)。不重視戰(zhàn)略管理的企業(yè)，不僅很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，在環(huán)境急劇變遷的條件下，企業(yè)隨時由可能遭到淘汰。

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)質(zhì) 學(xué)術(shù)界關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵義存在兩種不同的理解：一種稱為狹義的戰(zhàn)略管理；一種稱為廣義的戰(zhàn)略管理。狹義的戰(zhàn)略管理認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制和修正進(jìn)行的管理，其主要代表是美國學(xué)者斯坦納。斯坦納在其1982年出版的《管理政策與戰(zhàn)略》一書中指出，企業(yè)戰(zhàn)略管理是確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素設(shè)立企業(yè)組織目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使企業(yè)使命最終得以實(shí)現(xiàn)的一個動態(tài)過程。廣義的戰(zhàn)略管理則認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是運(yùn)用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進(jìn)行管理，其主要代表是美國企業(yè)家兼學(xué)者安索夫。安索夫在其1976年出版的《戰(zhàn)略計(jì)劃走向戰(zhàn)略管理》一書中最先提出了戰(zhàn)略管理一詞，1979年又專門寫了《戰(zhàn)略管理理論》一書。安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是將企業(yè)日常業(yè)務(wù)決策同長期計(jì)劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務(wù)。 概括起來講，狹義的戰(zhàn)略管理概念是指企業(yè)戰(zhàn)略的管理，而廣義的戰(zhàn)略管理概念是指企業(yè)的戰(zhàn)略管理。初看起來，這兩種表述只是限定語的不同，而本質(zhì)上它們的涵義是不同的。狹義概念下的企業(yè)戰(zhàn)略管理對象是“企業(yè)戰(zhàn)略”，是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略而展開的一系列管理過程；而廣義概念下企業(yè)戰(zhàn)略管理對象則是“企業(yè)”，是針對整個企業(yè)進(jìn)行的戰(zhàn)略性管理。目前，主張狹義戰(zhàn)略管理概念的學(xué)者占主流。按照狹義的理解，企業(yè)戰(zhàn)略管理似乎是一種管理方法。企業(yè)運(yùn)用這種方法進(jìn)行管理，必須首先制定戰(zhàn)略規(guī)劃，然后按照規(guī)劃進(jìn)行實(shí)施，這就叫戰(zhàn)略管理。也就是說，企業(yè)不做戰(zhàn)略規(guī)劃，就談不上戰(zhàn)略管理。然而事實(shí)上，很多企業(yè)并沒有刻意地制定這樣一個戰(zhàn)略規(guī)劃，但這并不意味著在這樣的企業(yè)里就不存在戰(zhàn)略管理。我們主張按照廣義的概念來理解企業(yè)戰(zhàn)略管理，而不應(yīng)把戰(zhàn)略管理僅僅看成一種管理方法。企業(yè)戰(zhàn)略管理本質(zhì)上應(yīng)視為一種管理思想：戰(zhàn)略意義上去管理企業(yè)。這一理解并不排斥戰(zhàn)略規(guī)劃，但更強(qiáng)調(diào)的是一種戰(zhàn)略意識，或者說戰(zhàn)略性思維的運(yùn)用。其實(shí)，戰(zhàn)略管理并不是一個什么神秘的概念，它就是一種思路，一種分析問題和解決問題的思路。從這種意義上講，它與我們平常認(rèn)識問題也要有思路沒有什么不同。所不同的是 ，戰(zhàn)略管理的思路是一種系統(tǒng)思路，強(qiáng)調(diào)應(yīng)站在長遠(yuǎn)和全局的角度去認(rèn)識企業(yè)管理問題，也不是習(xí)慣上的“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，就事論事的片段式思路。我們認(rèn)識到，企業(yè)總在面臨各種各樣的問題，也不停地在解決問題。然而，舊的問題在不斷地得到解決，而新的問題卻在不斷地出現(xiàn)。尤其是在企業(yè)環(huán)境日益復(fù)雜多變的今天，這種現(xiàn)象更加頻繁和嚴(yán)重。我們認(rèn)為，造成這種現(xiàn)象的一個重要原因，便是沒有運(yùn)用戰(zhàn)略性思維來管理企業(yè)。一般而言，從戰(zhàn)略上管理企業(yè)可以從以下思路展開： ⑴ 判定戰(zhàn)略問題。 這里所謂的戰(zhàn)略問題，是指對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和全局會產(chǎn)生重大影響的問題。在企業(yè)的日常管理工作中，我們會遇到各種各樣的問題。有些問題可能是局部性的，有些問題則是全局性的；有些問題可能是暫時性的，有些問題可能產(chǎn)生長遠(yuǎn)性影響。對于一個戰(zhàn)略管理者來而言，當(dāng)遇到一個問題時，我們首先應(yīng)該判斷其是不是一個戰(zhàn)略問題，如果不是，就應(yīng)該將其過濾掉；如果是，就列為進(jìn)一步研究的對象。這些道理其實(shí)很簡單，關(guān)鍵是能否形成一種思維習(xí)慣，似乎事事必須親歷親為才可以得到解決。這樣做不但不能使問題得到解決，反而會使問題越來越多。戰(zhàn)略問題和非戰(zhàn)略問題交織在一起，往往會把人弄得暈頭轉(zhuǎn)向，心煩意亂，很難還有心思和精力去理出頭緒，從戰(zhàn)略上把握問題的要領(lǐng)。 ⑵ 分析問題結(jié)構(gòu)。 這就是要以解決戰(zhàn)略問題為目的，尋求問題形成的結(jié)構(gòu)。問題的結(jié)構(gòu)通常是由相互耦合的多種因果關(guān)系環(huán)構(gòu)成，每個因果關(guān)系環(huán)又由若干因果鏈組成，而每一個因果鏈代表一種因果關(guān)系。因果關(guān)系可能是線性的，也可能是非線性的；它們之間的作用方式可能是實(shí)時的，也可能是有時間延遲的。按照這樣的思路去分析問題，就能尋找到問題的根源，避免就事論事而始終也弄不清楚的現(xiàn)象。這種問題結(jié)構(gòu)實(shí)際上是一種動態(tài)的問題系統(tǒng)，它具有被人們所忽視的反直觀特性。彼得?圣吉在其《第五項(xiàng)修煉》中談到系統(tǒng)思考法則時指出：今日的問題來自昨日的解決；愈用力推系統(tǒng)反彈力愈大；漸糟之前先漸好；顯而易見的解往往無效；對策可能比問題更糟；欲速則不達(dá)；因與果在時空上并不緊密相連；沒有絕對的內(nèi)外等。這些都是我們因缺乏系統(tǒng)思考而反復(fù)出現(xiàn)的現(xiàn)象，遺憾的是，我們似乎一直也沒有意識到原因何在。因此，在明確了戰(zhàn)略問題之后，運(yùn)用系統(tǒng)思考揭示戰(zhàn)略問題系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是進(jìn)行戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵。 ⑶ 尋求根本解。前面提到，顯而易見的解決方案往往無效或者甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越小越好，而是要講究“巧”，而且特別是要求尋求問題的根本解決。系統(tǒng)思考中有一個被稱為“杠桿作用”的原理，有人對此用了一個絕佳的比喻，即“輔助舵”，輔助舵是舵上的小舵，其功能是使舵轉(zhuǎn)動更為容易，船也因此而更加靈活。船越大越需要輔助舵，因?yàn)榇谛惺箷r，舵四周有大量流動的水使舵的轉(zhuǎn)動困難。用輔助舵來比喻杠桿作用的巧妙之處在于：以它極小的體積和對p它極小的操作力卻能產(chǎn)生極大的影響——輕松自如地轉(zhuǎn)動以一定的速度行駛的巨輪。在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，解決問題的這種“杠桿點(diǎn)”也是存在的，并且它常常就是問題的根本解，找出這樣的杠桿解以求問題的根本解決正是戰(zhàn)略管理的一項(xiàng)重要任務(wù)。

三、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化 （一）企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系 在戰(zhàn)略管理中，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系主要表現(xiàn)在以下三個方面： 1、優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制訂獲得成功的重要條件。優(yōu)秀的文化能夠突出企業(yè)的特色，形成企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念，而且企業(yè)文化具有鮮明的個性，有利于企業(yè)制定處與眾不同的、克敵制勝的戰(zhàn)略。 2、企業(yè)文化使戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段。企業(yè)戰(zhàn)略制訂以后，需要全體成員積極有效的貫徹實(shí)施，正是企業(yè)文化具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發(fā)員工的熱情，統(tǒng)一了企業(yè)成員的意志及欲望，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力奮斗。 3、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)和相互協(xié)調(diào)。嚴(yán)格的講，當(dāng)戰(zhàn)略制訂之后，企業(yè)文化應(yīng)該隨著新戰(zhàn)略的制訂而有所變化。但是，一個企業(yè)的文化一旦形成以后，要對企業(yè)文化進(jìn)行變革難度很大，也就是說企業(yè)文化具有較大的剛性，而且它還具有一定的持續(xù)性，會在企業(yè)發(fā)展過程中又逐漸強(qiáng)化的趨勢。因此從戰(zhàn)略實(shí)施的角度來看，企業(yè)文化要為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，又會制約企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。當(dāng)企業(yè)制定了新的戰(zhàn)略要求企業(yè)文化與之相配合時，企業(yè)的原有文化變革速度非常慢，很難馬上對新戰(zhàn)略做出反應(yīng)，這使企業(yè)原有的文化就有可能成為實(shí)施新戰(zhàn)略的阻力，因此在戰(zhàn)略管理的過程中，企業(yè)內(nèi)部新舊文化的更替和協(xié)調(diào)是戰(zhàn)略實(shí)施獲得成功的保證。

（二）企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的關(guān)系 企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的關(guān)系有四種形式，如圖1所示。 1、圖中第一象限是指企業(yè)實(shí)施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)組織要素變化不大，而且這種變化與企業(yè)原有文化一致。在這種情況下，高層管理者主要考慮兩個問題： ⑴ 利用目前的有利條件，鞏固和加強(qiáng)企業(yè)自己的企業(yè)文化； ⑵ 利用企業(yè)文化相對穩(wěn)定及持續(xù)性的特點(diǎn)，充分發(fā)揮企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施的促進(jìn)作用。 2、圖中第二象限是指企業(yè)實(shí)施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素會發(fā)生很大的變化，但這些變化與企業(yè)的原有文化有潛在的一致性。這種情況大多是以往企業(yè)的效益就比較好，他們根據(jù)自己的實(shí)力，尋找可以利用的機(jī)會，以求得更大的發(fā)展，或者他們總是試圖擴(kuò)大自己的主要產(chǎn)品和市場，以求得發(fā)展?？傊?，這種企業(yè)處于一種非常有前途的地位，他們可以在企業(yè)原有文化的大力支持下，實(shí)施新的戰(zhàn)略。 在上述情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與企業(yè)文化關(guān)系的重點(diǎn)是： ⑴ 企業(yè)進(jìn)行重大的變革時，必須考慮與企業(yè)的基本性質(zhì)與地位的關(guān)系問題，即企業(yè)的基本性質(zhì)與地位是確定企業(yè)文化的基礎(chǔ)。高層管理人員在處理戰(zhàn)略與企業(yè)文化關(guān)系的過程中，一定要注意到企業(yè)的任務(wù)可以發(fā)生變化，但這以戰(zhàn)略的變化并沒有從根本上改變企業(yè)的基本性質(zhì)和地位，因而仍然與企業(yè)原有文化保持著不可分割的聯(lián)系。 ⑵ 要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員的作用，由于這些人員保持著企業(yè)原有的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，這樣可以保證企業(yè)在原有文化一致的條件下實(shí)施變革。

四、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)組織結(jié)構(gòu) （一）企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)概述 20世紀(jì)60年代，錢德勒（Chandler）深入研究了美國100多家公司的發(fā)展情況，收集了大量、詳盡的史料和案例后，出版了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書，提出環(huán)境決定戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)適配戰(zhàn)略的思想，開創(chuàng)了企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的研究。此后，組織理論界一大批學(xué)者又不斷的豐富和發(fā)展了錢德勒的理論，并使其系統(tǒng)化、規(guī)范化。 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的有效結(jié)合是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素。一個成功的企業(yè)就在于制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略以達(dá)到其目標(biāo)，同時建立適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)以貫徹其戰(zhàn)略。 但是，在目前實(shí)際的經(jīng)營管理中，戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的不協(xié)調(diào)仍然是限制許多企業(yè)發(fā)展的重要因素。企業(yè)雖然也很重視戰(zhàn)略的制訂和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，但卻往往忽略戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的協(xié)調(diào)配合，使經(jīng)營陷入困境。 （二）如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的有效結(jié)合 1、企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響 ⑴ 企業(yè)戰(zhàn)略的幾個演進(jìn)階段 企業(yè)的發(fā)展具有明顯的階段性。不同的發(fā)展階段具有不同的戰(zhàn)略，不同的經(jīng)營規(guī)模因而也有著不同的結(jié)構(gòu)。發(fā)展的階段性、戰(zhàn)略類型、規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)之間有著內(nèi)在的緊密聯(lián)系。 起始階段：企業(yè)往往是一些單一的生產(chǎn)廠家或銷售者，執(zhí)行某個單一的職能。這時常見的是直線型的簡單結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)是業(yè)主直接控制各雇員，并可根據(jù)情況隨時改變經(jīng)營策略，結(jié)構(gòu)的變動也很簡單。 第二階段：隨著規(guī)模的擴(kuò)大，各單位間的協(xié)調(diào)及專業(yè)化要求的提高，具有分工協(xié)調(diào)和技術(shù)管理作用的職能組織結(jié)構(gòu)便應(yīng)運(yùn)而生。它適用于那些環(huán)境穩(wěn)定、產(chǎn)品和服務(wù)單一集中的企業(yè)。 第三階段：企業(yè)發(fā)展為垂直一體化和相關(guān)多元化。此時的企業(yè)已具有了相當(dāng)?shù)囊?guī)模和多種經(jīng)營體，組織結(jié)構(gòu)呈半自治狀態(tài)。在這種結(jié)構(gòu)中，各經(jīng)營體是一種半獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)，具有相對獨(dú)立的自主權(quán)。這種半獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)又可分為事業(yè)部型、區(qū)域型等多種形態(tài)。 第四階段：企業(yè)發(fā)展表現(xiàn)為多元化，特別是非相關(guān)多元化。此時企業(yè)往往采取獨(dú)立經(jīng)營體與職能部門共存的結(jié)構(gòu)或集團(tuán)型組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是各經(jīng)營體除總戰(zhàn)略和資金來源及使用方面受控于總部外，完全獨(dú)立運(yùn)作。 ⑵ 企業(yè)戰(zhàn)略影響結(jié)構(gòu)的兩個方面 第一：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動，從而影響管理職務(wù)和部門的設(shè)計(jì)。具體地表現(xiàn)為戰(zhàn)略收縮或擴(kuò)張時企業(yè)業(yè)務(wù)單位或業(yè)務(wù)部門的增減等等。 第二：戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變會引起組織工作的重點(diǎn)改變，從而導(dǎo)致各部門與職務(wù)在企業(yè)中重要程度的改變，并最終導(dǎo)致各管理職務(wù)以及部門之間關(guān)系的相應(yīng)調(diào)整。 2、組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的限制作用 以上我們分析了企業(yè)各階段戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的變化以及戰(zhàn)略在兩個層次上對組織結(jié)構(gòu)的影響。但是在實(shí)際的企業(yè)經(jīng)營管理中，組織結(jié)構(gòu)并不是完全由戰(zhàn)略決定，跟隨戰(zhàn)略；反過來，組織結(jié)構(gòu)還在一定程度上對戰(zhàn)略的制定和實(shí)施起著限制作用。 首先，當(dāng)一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)確立，人員已經(jīng)配備，規(guī)章已經(jīng)制定時，企業(yè)往往會力圖避免過多地更改企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)；因?yàn)樗鼤p失組織效率，分散企業(yè)的資源甚至造成企業(yè)運(yùn)行的停頓。因此，企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時會或多或少地考慮到組織結(jié)構(gòu)的因素。一個完全與現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)脫節(jié)的戰(zhàn)略不會是一個好戰(zhàn)略。 其次，在一個大企業(yè)中，重要的知識和決策能力是分散在整個公司之中的，而并非集中于高層管理人員。一個企業(yè)的結(jié)構(gòu)將決定，低層的決策者們以什么樣的方式和順序，把信息匯集在一起為公司戰(zhàn)略決策服務(wù)——它（結(jié)構(gòu)）為高層管理人員制定戰(zhàn)略決策設(shè)定了一個議程。 最后，企業(yè)的結(jié)構(gòu)，還會影響那些到達(dá)高層管理人員的，有關(guān)戰(zhàn)略實(shí)施的信息。從而影響高層管理人員對戰(zhàn)略實(shí)施的評價(jià)，進(jìn)而影響他們（高層管理人員）對企業(yè)戰(zhàn)略的修正。 3、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有效結(jié)合的措施 在對戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之間的相互作用做出認(rèn)真分析后，我們可以得出五條使戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有效結(jié)合的措施。 ⑴ 對于各種組織結(jié)構(gòu)類型的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行認(rèn)真地分析比較，然后根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段及戰(zhàn)略決策的特點(diǎn)選擇一種最合適的組織結(jié)構(gòu)類型與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。例如：地區(qū)分部結(jié)構(gòu)適合于戰(zhàn)略上需要適應(yīng)不同地區(qū)的用戶的不同特性與需求。它可以使管理者參與決策制定并改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。所以，業(yè)務(wù)范圍廣泛的ABB公司就將其管理結(jié)構(gòu)按歐洲、美洲和亞太三個地域重新進(jìn)行了設(shè)置，取得了顯著的成果。而產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)是需要對特殊產(chǎn)品或服務(wù)給予特殊關(guān)注時的最有效的戰(zhàn)略實(shí)施方式。此外，當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)有很大差異時，這種結(jié)構(gòu)也被廣泛應(yīng)用。所以，這種組織結(jié)構(gòu)就被通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司所采用。

⑵ 對企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行認(rèn)真地考察分析。指出在企業(yè)戰(zhàn)略中具有關(guān)鍵戰(zhàn)略意義的組織單位，并使得這些單位成為企業(yè)組織的核心單位，以獲得必要的資源、組織影響力及決策影響力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。 ⑶ 對企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行分析，考慮企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施意義不大的活動和能力，是否應(yīng)采取外購的方式從企業(yè)外部獲得。以在降低組織運(yùn)作成本的同時使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)更有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和核心戰(zhàn)略能力的培養(yǎng)。 ⑷ 如果企業(yè)的一項(xiàng)具有關(guān)鍵戰(zhàn)略意義的核心業(yè)務(wù)不能夠安排在一個組織單位內(nèi)完成，那么需要加強(qiáng)分管這項(xiàng)業(yè)務(wù)不同方面的幾個組織單位間的溝通和聯(lián)系。在這種情況下企業(yè)通常需要設(shè)立一個戰(zhàn)略管理單位，對這幾個組織單位的業(yè)務(wù)活動進(jìn)行統(tǒng)一管理，以促使企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施。 ⑸ 當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營管理問題，組織績效下降，需要制定新戰(zhàn)略并改變組織結(jié)構(gòu)與之相適。

五、戰(zhàn)略—文化—結(jié)構(gòu) 既然企業(yè)管理問題是一個系統(tǒng)，就有必要從系統(tǒng)的角度提出一種框架來認(rèn)識企業(yè)中的管理問題。在企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展過程中，一些學(xué)者曾提出過多種企業(yè)戰(zhàn)略管理模型。從已有的模型來看，基本上都是根據(jù)狹義的戰(zhàn)略管理概念而提出來的，也就是圍繞如何進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略修正而展開的，各種模型之間只是部分細(xì)節(jié)上的不同。這樣的模型當(dāng)然具有其一定的指導(dǎo)意義，但是從廣義的戰(zhàn)略管理概念來看，就不再是一種合適的模型。 根據(jù)廣義的戰(zhàn)略管理概念，對一個企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理，需要以整個企業(yè)為管理對象，是對一個企業(yè)全過程和全方位的管理。在這一管理過程中，我們認(rèn)為，不論企業(yè)大小，也不論問題多少，都可以圍繞戰(zhàn)略、文化、結(jié)構(gòu)三個方面去認(rèn)識一個企業(yè)。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)對未來發(fā)展的一種整體謀劃，決定著企業(yè)的發(fā)展方向，涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系、企業(yè)使命的確定、企業(yè)目標(biāo)的建立、基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定等。在環(huán)境日益復(fù)雜多變的今天，面對經(jīng)濟(jì)全球化和知識經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，對于任何一個企業(yè)而言，不管是否要做出書面的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)戰(zhàn)略不再是可有可無的，并且還需要進(jìn)行充分的論證和在企業(yè)內(nèi)部取得統(tǒng)一認(rèn)識。正如著名未來學(xué)家托夫勒在為美國電報(bào)電話公司提供咨詢報(bào)告而寫成的《企業(yè)必須面向未來》一書中所強(qiáng)調(diào)指出的：“對于沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來說，就尤如在險(xiǎn)惡的氣候中飛行的飛機(jī)，始終在氣流中顛簸，在暴風(fēng)雨中穿行，最后很有可能就迷失方向。即使飛機(jī)有幸不墜落，也有耗盡燃料之險(xiǎn)。如果對于將來沒有一個長期的明確的方向，對本企業(yè)的未來形式?jīng)]有一個指導(dǎo)方針，不管企業(yè)的規(guī)模有多大，地位有多穩(wěn)固，都將在這場革命性的大變革中失去其生存條件。” 企業(yè)文化反映一個企業(yè)的精神面貌，決定著企業(yè)內(nèi)在的凝聚力的大小。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，文化力的作用已越來越為人們所認(rèn)識，正是企業(yè)文化這一非經(jīng)濟(jì)的、非技術(shù)的因素導(dǎo)致了一些杰出企業(yè)的成功。海爾集團(tuán)CEO張瑞敏曾在廣交會上接受記者采訪時指出，一個企業(yè)要在國際上站住腳，就必須做大。然而，這種“大”是要建立在“強(qiáng)”的基礎(chǔ)上的，只有“強(qiáng)”才能保證企業(yè)在“大”的過程中不出問題。而使企業(yè)強(qiáng)大的一個核心問題是企業(yè)文化，這應(yīng)該是一種價(jià)值觀正確、全體員工都認(rèn)同的粘合劑，是企業(yè)進(jìn)行管理的一種內(nèi)在基礎(chǔ)。日本政府在總結(jié)明治維新時期經(jīng)濟(jì)能得到迅速發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)時發(fā)表過一份白皮書，其中有這樣一段話：日本的經(jīng)濟(jì)發(fā)展有 三個要素，第一是精神，第二是法規(guī)，第三是資本。這三個要素的比重是，精神占50%，法規(guī)占40%，資本占10%。這說明，資本不是最關(guān)鍵的因素，文化才是最重要的。 在有了正確的戰(zhàn)略的前提下，除了要有優(yōu)秀的企業(yè)文化作保證外，還必須有健康運(yùn)行的企業(yè)結(jié)構(gòu)。在這里，企業(yè)結(jié)構(gòu)是指企業(yè)作為一個系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，是企業(yè)內(nèi)部所有關(guān)系的總和，它決定著企業(yè)的運(yùn)行效率。具體說來，企業(yè)結(jié)構(gòu)包括企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)流程結(jié)構(gòu)三個方面的基本關(guān)系。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)體現(xiàn)企業(yè)中的決策權(quán)力制衡關(guān)系，這一關(guān)系的合理性決定著企業(yè)決策的科學(xué)性和決策水平；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)決策的執(zhí)行載體，這一關(guān)系的合理性決定著企業(yè)決策執(zhí)行的及時性和有效性；企業(yè)業(yè)務(wù)流程是指存在于企業(yè)系統(tǒng)中的信息流、控制流、人員流、資金流和物質(zhì)流等流動規(guī)程，通過它們將企業(yè)的各個部分連接成一個有機(jī)的整體，使企業(yè)系統(tǒng)呈現(xiàn)出動態(tài)的特性，其暢通性是企業(yè)結(jié)構(gòu)關(guān)系合理性的綜合體現(xiàn)。 在上述模型中，企業(yè)戰(zhàn)略位于三角形的頂部，寓意產(chǎn)生向上發(fā)展的張力；企業(yè)文化和企業(yè)結(jié)構(gòu)位于三角形底部的兩個頂點(diǎn)，表示對企業(yè)戰(zhàn)略起著支撐作用，并產(chǎn)生推動力。一般地，企業(yè)戰(zhàn)略是針對環(huán)境而制定的，其基本出發(fā)點(diǎn)是充分利用環(huán)境的機(jī)會和回避環(huán)境的威脅，以尋求企業(yè)與環(huán)境的動態(tài)平衡為中心。由于環(huán)境是企業(yè)所不能控制的因素，從這一意義上說，企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)文化和企業(yè)結(jié)構(gòu)，也就是需要按照戰(zhàn)略的要求確定在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)營造什么樣的文化和建立什么樣的結(jié)構(gòu)，只有這樣才有利于戰(zhàn)略實(shí)施。當(dāng)然，這并不意味著企業(yè)文化和企業(yè)結(jié)構(gòu)完全處于從屬地位。雖然環(huán)境是企業(yè)不可控的，但對外環(huán)境的選擇卻會受到企業(yè)文化和企業(yè)結(jié)構(gòu)的影響，從而影響到企業(yè)戰(zhàn)略的選擇。再從企業(yè)文化與企業(yè)結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系來看，一方面，企業(yè)結(jié)構(gòu)受企業(yè)文化的影響是明顯的，因?yàn)槠髽I(yè)結(jié)構(gòu)關(guān)系到權(quán)力和利益的分配，而這種分配關(guān)系又受到企業(yè)文化的影響；另一方面，企業(yè)結(jié)構(gòu)也會影響到企業(yè)文化，因?yàn)楫吘蛊髽I(yè)文化是在特定的結(jié)構(gòu)關(guān)系中逐步形成的。 我們可以把一個企業(yè)類比為一個人，那么企業(yè)戰(zhàn)略體現(xiàn)為企業(yè)的智商，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，而企業(yè)結(jié)構(gòu)就是企業(yè)的肌膚，三者共同構(gòu)成一個高級生命體。一個企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略或者沒有好的戰(zhàn)略，即智商不高，縱然有美好的靈魂和強(qiáng)健的肌體，也是不會有所作為的，在發(fā)展的過程中會因經(jīng)常迷失方向而耗盡心力和體力；雖然企業(yè)的智商很高，能制定好的戰(zhàn)略，也有強(qiáng)健的肌體，但如果沒有美好的靈魂，那么企業(yè)將會由于人心渙散而得不到發(fā)展；同樣地，企業(yè)的智商很高，也有美好的靈魂，但如果沒有強(qiáng)健的肌體，也難達(dá)成自己的心愿。因此，三者必須互相適應(yīng)和互相促進(jìn)，缺一不可。 現(xiàn)代管理理論自誕生以來，似乎一直在追蹤管理實(shí)踐的熱點(diǎn)。從把人當(dāng)成“經(jīng)濟(jì)人”的科學(xué)管理理論。到把人當(dāng)成“社會人”的行為理論，再到重視人的作用的“復(fù)雜人”的組織文化理論等，都在強(qiáng)調(diào)管理實(shí)踐中凸顯出來的某一所謂重要方面。毫無疑問，管理理論的這些進(jìn)展具有重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。但是，如果真正回到管理的實(shí)踐中去看，這些理論其實(shí)都是需要的，都在發(fā)揮著作用。在實(shí)踐中，并不因?yàn)樘岢隽诵袨榭茖W(xué)理論而不承認(rèn)科學(xué)管理理論的作用，也不因?yàn)樘岢隽私M織文化理論而忽視行為科學(xué)理論的作用，只是在不同階段有不同的側(cè)重和組合而已。因此，有必要提出一種框架，將這些理論統(tǒng)一在這樣的框架中。 這里所提出的“企業(yè)戰(zhàn)略管理模型”就是這樣的一種嘗試。在這一框架中，我們把企業(yè)管理問題視為一個系統(tǒng)來看待。這就意味著，我們不僅要面對現(xiàn)代管理理論所關(guān)注的戰(zhàn)略、文化等問題，也要面對傳統(tǒng)管理理論所論及的人、財(cái)、物運(yùn)用效率等問題。后者不會因?yàn)榍罢叩某霈F(xiàn)而消失，只是退為相對次要的地位。需要指出的是，這種“退位”并不是絕對和永久性的，對于一個特定企業(yè)而言，在一定的條件下，次要矛盾完全有可能轉(zhuǎn)化為主要矛盾。因此，只有把它們納入到一個同樣的框架之下來管理，才能更好地把握問題的動態(tài)和統(tǒng)領(lǐng)問題的全局。 這一嘗試對于管理實(shí)踐具有重要的指導(dǎo)意義。利用上述模型，我們可以很清楚地認(rèn)識一個企業(yè)中的基本問題及其聯(lián)系，為我們研究和解決企業(yè)發(fā)展過程中的問題提供了有益的理論體系。模型告訴我們，一個企業(yè)不管存在什么問題和存在多少問題，首先都可以歸結(jié)為戰(zhàn)略、文化和結(jié)構(gòu)三個方面，這三個方面既相互區(qū)別又相互聯(lián)系。在把問題分別歸為這三個方面之后，在把握三個方面的聯(lián)系的基礎(chǔ)上，再分別去尋求各個方面問題之間的聯(lián)系，最終求得問題的根本解。

結(jié)束語 企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)該是一種稱之為“企業(yè)”的戰(zhàn)略管理，是針對整個企業(yè)所進(jìn)行的戰(zhàn)略管理，從戰(zhàn)略、文化及結(jié)構(gòu)三者之間的內(nèi)在聯(lián)系出發(fā)，以三者的互動關(guān)系來把握整個企業(yè)的戰(zhàn)略管理，對于管理實(shí)踐有重要的意義。

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