摘要：隨著新世紀的到來，我國企業的經營環境發生了很大變化。經營環境的變化要求我國企業的戰略管理進行范式轉變，實施全新的戰略管理范式――基于核心能力的戰略管理。本文著重論述了推動我國企業戰略管理范式轉變的五大推動因素，即：滿足顧客需求、搞好國有企業改革、提高技術水平、應對知識經濟、適應全球競爭。隨著新世紀的到來，我國企業面臨的環境發生了翻天覆地的變化。面對日益復雜、動蕩的環境，我國企業只有實施基于核心能力的戰略管理新范式，建立和培育核心能力，實現以市場需求導向的、核心能力為基礎的有計劃發展，以獲得持續競爭優勢。我國已經有少數具有領先意識的企業和企業家開始思考自己的核心能力。例如，海爾總裁張瑞敏說：“海爾的核心競爭力是一種整合能力。這種整合一方面是指企業機制與市場機制的整合，一方面是指產品功能與用戶需求的整合。”長虹集團副總經理、總工程師趙勇認為，在勞動力成本、核心技術、市場開拓方面的優勢正是長虹核心能力之所在。這是我國企業戰略管理實施范式轉變的先兆。

新世紀之所以呼喚新的戰略管理范式，是因為，最近20年來，全世界的技術和經濟飛速發展，不論在全球范圍，還是在我國，企業經營環境都發生了巨大變化，這些變化迫使企業戰略管理范式轉變。新世紀我國企業戰略管理范式轉變的主要推動因素有以下五個：滿足顧客需求、搞好國有企業改革、提高技術水平、應對知識經濟、適應全球競爭。

一、顧客需求的變化

隨著全球技術和經濟的發展，顧客需求發生了很大的變化。有能力的競爭性供給源越來越多。市場和用戶都越來越成熟。顧客從關心質量到關心性能價格比的不斷改進，直至個性化需求，改變著企業的戰略。全球市場發生的共同變化是：需求多樣化與個性化，產品生命周期縮短。

經過市場經濟的磨練，我國企業和顧客都越來越成熟。隨著市場從賣方市場向買方市場轉變，市場需求從產品基本功能向多樣化、多種產品附加特征轉變。因此，要滿足顧客需求，企業必須不斷推出差異化的新產品。例如，1998年，家電行業開始大力改善產品性能，彩電生產廠家紛紛推出采用數字化技術改造的傳統彩電，期待樹立技術領先的市場形象；冰箱行業則在增加功能方面大做文章，如推出保鮮冰箱、抗菌冰箱等；洗衣機行業則推出分洗式洗衣機、雙瀑布洗衣機。這些產品改進，滿足了市場邊緣需求和潛在需求，帶動了市場銷量的上升。

顧客需求的變化使企業競爭范式發生轉變(見表1)。在原有范式中，企業大批量生產低價、高質、少量品種的產品，以低價格提供具有基本功能的產品來滿足顧客在產品數量方面的需求；而在新范式中，企業必須用不斷更新的差異化產品來滿足顧客在質方面的需求。范式轉變對企業的能力基礎提出了新的要求，即從過去少品種、大批量、低成本制造能力轉向核心能力。例如，影碟機行業是一個過度競爭的行業，惡性價格競爭居我國各行業之首。從1998年6月到1999年6月，VCD、超級VCD的價格都下跌了50％。而市場的情況卻是，一方面影碟機產品嚴重過剩，另一方面絕大多數消費者愿意購買更貴的超級VCD和DVD，市場很少有他們想買的產品。企業總在關注著競爭對手的一舉一動，關注著其他產品價格的細微變化，而在怎樣創造產品價值方面做得很少。在這個行業，企業必須提高綜合能力，在思考競爭的基本戰略時，不再以價格戰為主導。這就是說，VCD產業的競爭范式需要改變，要從價格競爭轉向以核心能力為基礎的、不斷為顧客帶來價值的差異化產品的競爭。VCD產業存在的這種現象在我國各行各業中普遍存在，各個產業的綜合，在某種程度上導致了我國90年代中后期出現的產品大量積壓，“擴大內需”一時成為各種經濟報道中的熱點詞匯，這種情況在十年前是難以想象的。企業要滿足不斷變化的顧客需求，成為擴大內需的主體，必須建立和培育自己的核心能力，從傳統的競爭范式轉向以能力為基礎的競爭新范式。

表1 企業競爭范式轉變

二、國企改革

國有企業是我國國民經濟的支柱。國有企業改革問題這一重要而艱巨的任務，既是黨的當務之急，也是一項長期不懈的歷史使命。1999年9月22日，中國共產黨第十五屆中央委員會第四次全體會議通過的《中共中央關于國有企業改革和發展若干重大問題的決定》認為：當前，國有企業的體制轉換和結構調整進入攻堅階段，一些深層次矛盾和問題集中暴露出來。為了解決這些問題，《決定》提出了推進國有企業改革和發展必須堅持的十條指導方針，并且高瞻遠矚地提出了2010年國有企業改革和發展的目標：適應經濟體制與經濟增長方式兩個根本性轉變和擴大對外開放的要求，基本完成戰略性調整和改組，形成比較合理的國有經濟布局和結構，建立比較完善的現代企業制度，經濟效益明顯提高，科技開發能力、市場競爭能力和抗御風險能力明顯增強，使國有經濟在國民經濟中更好地發揮主導作用。

正如《決定》所指出的，國企改革和發展的目標是增強國企的市場競爭能力。市場競爭能力是國有企業問題的根本。我國著名工業經濟研究專家金碚多次指出，國有企業的根本問題是競爭力，培育和增強工業競爭優勢成為關系我國工業化前途的生死攸關的重大問題。

縱覽國有企業改革歷程以及其發展趨勢，我們發現，國有企業改革是逐步向增強國有企業競爭能力的方向邁進的。以1978年召開的十一屆三中全會為開端，迄今為止，國企改革大致經歷五個階段(見表2)。隨著改革的不斷深入，國有企業面臨的環境不斷變化，即：市場調節因素逐步增加，直至面向全球市場競爭；競爭日趨激烈，產業動態性日益增加；不斷加速的技術變革。正是這些外部因素的變化，促使企業成功的關鍵因素不斷變化，成功模式和國企改革的英雄榜不斷刷新。這種變化的大趨勢是：企業只有面對市場，以自己的能力為基礎，不斷創新，滿足市場需求，才可能在市場競爭中贏得一席之地。這就是說，由生產經營型向創新型企業轉變，培育企業能力，參與全球競爭，獲得以能力為基礎的有計劃發展是我國企業改革的主導目標模式，這既符合《決定》所指出的目標與方針政策，也是客觀環境和競爭焦點變化導致的企業成功關鍵因素變化的結果。

表2 1978年以來國企改革五階段

階段 時間 重點措施 宏觀經濟特點 成功關鍵因素 成功模式 典型企業

放權讓利 78．2―83 國家計劃下擴大自主權，利潤留成 全面計劃向計劃為主轉變 充分利用利益分配方面的有限自主權，調動內部積極性，完成計劃

指導任務 高產量高效率生產型企業 ―

利改稅 83．2―87 以稅代利，撥改貸，廠長負責制 計劃調節與市場調節相結合

經營承包 87―92．6 大力推行承包責任制，試行租賃制、股份制 市場調節為主，計劃調節為輔 轉換經營機制；面向市

場經營；抓住市場機遇，獲得市場競爭力 生產營型：以生產量滿足顯在市場需求 首鋼石家莊造紙廠

轉機建制 92―95 四“自”主針，轉機建

制(建立現代企業制度)，股份制改造 社會主義市場經濟體制 轉換經營機制；面向市場經營；抓住市場機遇，獲得市場競爭力 經營型：主動面向市場，滿足顯在與潛在市場需求 正大青春寶

東方通信邯鋼

整體搞活 96― 三改一加強，抓大放小，股票上市，技術創新，債轉股 社會主義市場經濟體制，競爭全球化，技術變化加速 以能力為基礎的市場力；應對或直接參與全球競爭 經營與創新型：依靠技術

創新，創造市場需求 中興通信、樂凱、海爾、西湖電子

三、技術水平

從技術水平來看，我國工業企業的狀況更是堪憂。我國具有較大生產能力的電視、洗衣機，年產量居世界前列，但是，要同世界上的強者競爭，技術上還有差距，還必須不斷開發和努力。首先，從生產技術水平來看，我國總體技術水平落后發達國家15年―20年，重點企業關鍵設備達到或接近國際水平的僅占15％，屬國內先進水平的占25％，2／3的設備屬國內一般水平或國內落后水平，而裝備行業的技術裝備更為陳舊；其次，從技術開發水平來看，我國工業企業更為薄弱。不論從資金、人員等投人因素，技術開發項目開展等活動因素，還是專利產出情況來看，我國工業企業的技術開發都還遠遠不能令人滿意。企業技術開發機構擁有的科學家和工程師僅為全國的七分之一左右，企業遠未成為技術開發的主體，平均每個技術開發機構只有20名左右，力量非常薄弱。

從資金投入來看，我國研究開發經費投入整體水平偏低，只占GDP的0．6％―0．69％。企業的研究開發支出占銷售額的比例僅為1．5％；企業科研人員人均技術開發經費僅為10萬元左右，這個水平不用跟國外比，就是跟國內一些高科技公司如華為、中興通信等相比，也非常低。

人員、資金投入低導致的直接結果是，企業技術開發活動少，新產品開發少。我國平均每個企業每年的技術開發項目僅為10個左右，其中7個為新產品開發項目。

投入低，活動少，決定了我國工業企業的技術開發水平低。從專利申請和批準情況可以看出，我國擁有技術開發機構的企業，每年每個企業申請的發明專利僅為0．34個，而批準的就更是少得驚人，僅為0．025個。并且，我國工業企業申請和批準的專利主要為外觀設計。在申請受理專利中，發明、實用新型、外觀設計三種專利的比例為1：3：6。在獲得批準的專利中，發明、實用新型、外觀設計三種專利的比例為0．09：3：7。

技術水平低與工業產品競爭力弱是互為因果關系的，其循環構成“技術水平低→產品市場競爭力弱→企業績效差→投入低→技術活動少→技術產