[摘 要] 績效管理的理念已經(jīng)從企業(yè)界走向了政府部門、非營利組織等其他各類組織，成為當(dāng)前各種組織實現(xiàn)自身成員能力開發(fā)與目標(biāo)達成的重要方法之一。隨著實踐的不斷深入，績效管理的具體技術(shù)愈發(fā)成熟，但在應(yīng)用范圍擴大、使用頻率提高的同時，也暴露出一些在理念上尚未澄清的爭論。只有認真地辨析這些模糊之處，才能更加深入地了解績效管理的應(yīng)用。

[關(guān)鍵詞] 團隊績效；木桶原理；競爭；參與

績效管理是當(dāng)今時代任何一個組織都不能忽視的管理方式，其起源是為了對組織內(nèi)員工完成具體工作的情況進行有效的監(jiān)控和反饋，后來又將組織的目標(biāo)與績效相聯(lián)系，使得員工的工作能與組織目標(biāo)直接掛鉤，最終以績效為核心凝結(jié)管理者意志、組織目標(biāo)與員工工作3個部分，實現(xiàn)組織運作的有機化。

隨著績效管理的應(yīng)用與推廣，不僅在關(guān)注產(chǎn)出、重視盈利的企業(yè)生產(chǎn)組織獲得重要地位，而且，宏觀層面上這種管理方式已經(jīng)得到普遍認可，進一步得到了以提供服務(wù)為任務(wù)、以公眾認可為目標(biāo)的各種公共部門的重視，應(yīng)用范圍十分廣闊；微觀層面的具體技術(shù)也不斷發(fā)展，對指標(biāo)、系統(tǒng)和數(shù)據(jù)的設(shè)計、分析與研究均時有新方法、新理論出現(xiàn)。同時，還引入定性分析的方法對目標(biāo)、績效與成員之間的關(guān)系作了更準(zhǔn)確的分析，具體操作細致入微。

依照績效管理理論的本意，企業(yè)進行績效考評時應(yīng)當(dāng)以員工個體為對象，通過確定其個體在工作中所付出的努力與所獲得的回報，明確員工個體對組織的貢獻，提供個人在組織內(nèi)部獲得福利、晉升、薪酬等相關(guān)情況的依據(jù)。但隨著績效管理在實踐中的應(yīng)用不斷深入，以個體為對象的績效考評逐漸暴露出在諸多領(lǐng)域不適用。科技發(fā)展突飛猛進，信息交流急速膨脹，現(xiàn)代組織所面對的事務(wù)復(fù)雜程度與過去相比不可同日而語，中高層級的員工所面對的具體任務(wù)往往牽扯到各類專業(yè)技術(shù)與信息交流，很難以一己之力單獨完成。以團隊為對象的管理理念開始得到高度重視。團隊是為了實現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體，以團隊作為績效考核的對象，是績效管理的新發(fā)展。

然而，以團隊為對象的績效管理在從理念向操作落實的過程中，由于種種原因還存在諸多模糊而無法準(zhǔn)確解讀的地方，對組織管理者實施績效管理造成了莫大的困擾。

一、團隊建設(shè)與團隊績效

據(jù)對《財富》上榜的500強調(diào)查顯示，超過1/3的企業(yè)宣稱“團隊合作”是本企業(yè)的核心價值觀，100%的公司都曾運用項目團隊，87% 的公司運用功能團隊來完成諸如提高質(zhì)量等等的某種具體任務(wù)，47%的公司現(xiàn)在正采用固定的工作團隊作為完成工作的基本方法。由此可見，團隊作為一種管理的策略和理念，已經(jīng)成為組織發(fā)展的一種潮流，團隊建設(shè)與團隊績效考評日益成為組織建設(shè)的新趨勢。

然而，對團隊的理解出現(xiàn)偏差，卻嚴重影響了組織在績效管理中的實際運作。以團隊為對象構(gòu)建的績效管理體系中，通常應(yīng)當(dāng)在考評績效的同時，組織也應(yīng)當(dāng)下放相應(yīng)的管理權(quán)限、整合責(zé)任風(fēng)險、加強交流溝通，建立一種責(zé)任共擔(dān)、技能互補、成果同享的組織內(nèi)團隊，培養(yǎng)組織內(nèi)部團結(jié)協(xié)作、共同奮斗的精神。現(xiàn)實中權(quán)力與績效的歸屬，往往會引發(fā)一些分歧，尤其在我國，看待權(quán)力行使與集體歸屬的思路受到歷史因素影響，存在嚴重的誤讀。

1.組織的管理者往往習(xí)慣于大權(quán)在握，習(xí)慣于下屬的服從

在實踐中，一些組織的管理者并不能給予下屬團隊足夠的權(quán)力去獨立完成任務(wù)，也不會充分考慮團隊成員在完成任務(wù)過程中自主性的發(fā)揮。

團隊績效管理則是通過權(quán)力下放使決策層接近工作一線，一方面，減少了信息傳遞過程中的損耗與誤差，能夠加快決策速度并提高決策科學(xué)性；另一方面，也能夠?qū)⒔M織管理者從中低層的事務(wù)管理中解放出來，更加專注于高層戰(zhàn)略的制定與團隊建設(shè)及任務(wù)分配。但實際工作中，由于高層管理者與下屬團隊之間所出現(xiàn)的“權(quán)、責(zé)、利”分割不對等，往往使得本意在于加強組織內(nèi)部凝聚力的團隊管理反而變成了削弱團隊成員歸屬感的隱患。造成前述優(yōu)勢無從體現(xiàn)，破壞組織內(nèi)部的和諧氣氛。

2.人們往往會因思維慣性而將團隊理解為“集體”

這種思維方式會突出群體內(nèi)部的命令服從關(guān)系，忽視團隊內(nèi)部個體的差異性與互補性。

團隊在績效管理的理念中，是一種不同角色的平等組合。一方面，強調(diào)技能的互補，既要有職能部門專家，又要有專業(yè)技術(shù)人才；既要有決斷剖析者，也要有溝通協(xié)調(diào)者，這樣的組合才能在和諧的環(huán)境下產(chǎn)生優(yōu)于簡單加總的績效水平。另一方面，則強調(diào)團隊內(nèi)部共同參與決策，只設(shè)協(xié)調(diào)人，不設(shè)管理者，大家以平等的身份實現(xiàn)平等的交流，促進決策時智能的最大化。

在沒有正確理解這兩個因素的情況下，通常會形成團隊利益至上的想法，片面追求提高團隊整體績效而忽略個體發(fā)展，最終可能出現(xiàn)團隊成員犧牲“小我”、實現(xiàn)“大我”，增進團隊績效的同時放棄自身正當(dāng)?shù)睦妗＿@樣的合作氛圍不利于團隊成員釋放其潛在的才能，無法體現(xiàn)對成員個體的尊重，缺乏對員工個體角色與價值的認可。這種忽視“以人為本”的管理策略事實上是逆潮流而動，會因為對成員個體的漠視破壞團隊的合作，降低團隊成員對協(xié)作的認可，進而產(chǎn)生逆反心理，暗中追求個人利益最大化，非但影響組織目標(biāo)的達成，還有可能造成團隊乃至組織內(nèi)部相互信任關(guān)系的喪失，嚴重時還會導(dǎo)致團隊與組織的瓦解與崩潰。

二、木桶原理與明星員工

團隊合作過程中，成員個體所發(fā)揮的作用勢必是充滿個性的，即使是擔(dān)任相似崗位的員工，也會因協(xié)作的需要而發(fā)揮各自的特長。這樣的過程中是否有必要衡量每位團隊成員對團隊的貢獻大小?如果有必要的話，又能否準(zhǔn)確區(qū)分每位成員貢獻的大小?這對于調(diào)節(jié)整個團隊內(nèi)部的心態(tài)平衡有重大的影響作用。

如果僅以團隊的集體貢獻來決定團隊內(nèi)部所有成員的貢獻，簡單地以“大鍋飯”思路拉平團隊成員的個體努力，團隊協(xié)作過程中技術(shù)與職能的分工就失去了區(qū)分差異的意義。成員如果不能明確團隊內(nèi)其他成員對自己的配合程度，或者不能了解自己從同伴那里得到的協(xié)助，就無法確定各自對于團隊乃至組織的貢獻、地位與意義。長期如此，會因缺乏整體衡量而出現(xiàn)自我定位的混亂，一方面，可能感覺自己的付出與努力，并不會得到其他人的準(zhǔn)確衡量；另一方面，可能認為同樣的回報并不需要如此付出，覺得成員之間的投入產(chǎn)出比率并不一致，最終都會導(dǎo)致團隊成員不自覺地降低自己的效能，并對別人的效能產(chǎn)生過高心理預(yù)期。其結(jié)果可能是團隊整體績效的下降。因此，在確定以團隊為對象的績效管理體系時，并不能完全放棄對員工個體的考評。

團隊績效管理基礎(chǔ)上的個體績效考評，目的在于區(qū)分團隊成員的工作差異，調(diào)動團隊成員的工作熱情，并不在于考查團隊成員的工作成績。因此，這種個體考評不能強化與薪酬的聯(lián)系，重在創(chuàng)造團隊內(nèi)部交流的機會，以增進團隊內(nèi)部成員的聯(lián)系，明確每個個體對于實現(xiàn)團隊目標(biāo)的重要作用。如果不能準(zhǔn)確地把握這種個體績效管理的目的，往往會使得團隊內(nèi)部出現(xiàn)對個體的過分強調(diào)。

一種情況是過于突出某一職能或技術(shù)，在對個體考評的過程中制造出極為強勢而樹為典范的“明星員工”，樹立團隊內(nèi)部典范以激勵成員努力，往往會事與愿違。要激勵團隊成員提高個人績效，從而促進團隊本體績效的提高，可以考慮在團隊外部設(shè)立標(biāo)桿，或為團隊設(shè)定一個具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，讓每個成員都感覺到自己對于實現(xiàn)團隊目標(biāo)的重要作用，并鼓勵團隊成員之間相互協(xié)作。只有集中團隊成員的注意力，為了一個共同目標(biāo)而攜手努力，才能真正實現(xiàn)團隊整體的提高。 另一種情況則是忽視員工的全面發(fā)展，只注重短期績效或直接績效，沒有認真考察員工潛在的能力與貢獻，造成個別員工在績效上成為木桶原理中的短板。解決這種問題，既要端正對員工發(fā)展的態(tài)度，也要正視團隊分工中的角色對應(yīng)關(guān)系。團隊成員的結(jié)構(gòu)，一方面，體現(xiàn)在職能的分工，要有具備技術(shù)專長的成員，并且彼此的技術(shù)專長能夠互補；要有具備解決問題和快速決斷的成員，能夠充分激發(fā)思考建議，并在權(quán)衡中迅速作出有效的決策；要有具備傾聽能力、能夠及時反饋，并善于解決沖突的成員，進一步塑造團隊的和諧氣氛。另一方面，體現(xiàn)在年齡或經(jīng)驗的結(jié)構(gòu)上，既要有經(jīng)驗豐富、沉著穩(wěn)重的成員，也要有精力充沛、干勁十足的成員，更要有年輕有為、潛力無限的成員。每個成員對團隊的貢獻，不僅大小不同，形式也各有差異，衡量的過程中只有綜合考量，才能實現(xiàn)成員與角色的匹配。

三、強制執(zhí)行與主動參與

在績效管理實踐中，還存在另一個問題，就是如何鼓勵員工個體或團隊主動參與績效管理。以往的績效管理通常以高層管理者或單獨的考評部門為主導(dǎo)。從績效指標(biāo)的設(shè)計、績效體系的建立到績效考評的實施，再到績效數(shù)據(jù)的獲取、分析與反饋，整個過程中作為被考評、被管理對象的員工及團隊始終只是被動地接受者。這種缺乏主動性與參與性的績效管理，能否真實地衡量員工和團隊對于組織的貢獻?績效管理體系實施的核心在于確定被考核者所做工作對組織的貢獻，而這在衡量的過程中存在兩大困難。

一是指標(biāo)體系的確定。績效指標(biāo)分為定性指標(biāo)與定量指標(biāo)兩大類，定性指標(biāo)操作相對簡便，但易被主觀判斷影響，定量指標(biāo)客觀可視，但缺乏邏輯支持會喪失衡量意義。目前，我國的組織在指標(biāo)選擇與確定上，基于對以往完全定性分析的批駁，傾向于“絕對定量”。矯枉過正，并不能解決指標(biāo)體系不科學(xué)的問題。對待指標(biāo)體系的科學(xué)態(tài)度應(yīng)當(dāng)堅持定性與定量的適當(dāng)結(jié)合，既要以定性分析的方法確定紛繁復(fù)雜的因素中影響目標(biāo)達成的各項績效指標(biāo)，更要合理地剖析出各項指標(biāo)之間的相互影響關(guān)系，還要以細致的定量分析最終解析指標(biāo)間準(zhǔn)確的數(shù)量關(guān)系。這個涉及組織上下方方面面的