很多企業年度營銷計劃地制定是“自上而下”的，高層“規劃”的。往往是：增加了程序但是沒能解決問題，實效性不強。他們的計劃，只是一些整體的渠道管理、價格管理、促銷管理、產品策略等等，這些東西對于一線的銷售人員來講還是很空泛。

實際上，計劃地制定是為了更好的實施，強調對實施過程的一個管理和指導。這往往是很多的企業忽略的事情，他們大多數只是制定了最終考核的目標。

實施的工作最終是由基層一線銷售人員去做的。營銷計劃地制定應該是“自下而上”的，是各個區域、渠道銷售計劃的總和。公司的營銷目標出來以后，應該將目標分解到各個區域或是各個渠道經理，各區域經理或是渠道經理和下面的銷售人員一起來圍繞著目標來制定本部門的銷售計劃。總公司再根據提交上來的計劃，整合出公司整體的年度營銷計劃。

一個好的年度營銷計劃同時一定也是一個全體員工共同參與制定的計劃。如果沒有基層銷售人員的支持，就會失去市場真實的資料和許多很好的建議。而且一個很重要的問題，如果缺乏銷售人員的普遍的共識，這個計劃只是公司高層的計劃，而不是公司整體的營銷計劃。

我國的管理者普遍存在和公司員工溝通不充分的毛病。他們總是自以為是的認為：公司的員工當然知道公司的營銷計劃。因此，大部分的時候即使高層下達了很明確的目標，下面的實施者也不知明白你的觀點。

2、 缺乏系統性

目前國內企業存在一個很普遍的問題，所謂的年度營銷計劃就是銷售指標數字的制定，而制定完這個指標的后續工作沒做計劃，也就是對于如何達到這個指標，該怎樣做，需要分配多少的資源，這些關鍵的東西沒有下文。就算有些公司會做些產品策略、渠道策略、促銷策略、價格策略等等策略之后，但是往往這些所謂的策略和實際的工作相脫節，對于那些常年在一線拼殺的區域經理、銷售經理來講：和他們的關系不大，理論性太強，還是沒有針對性的可操作工作可以發展。銷售經理們還是按照去年的方式辦，也許有的只是多加點班，多請經銷商吃頓飯，對下屬的脾氣更大點而已。

舉個例子：制定好了公司今年銷售額要提高30%。那么要完成銷售額提高30%的任務，是通過提高價格實現還是通過提高銷量實現？如果是提高銷量實現，需要多賣多少的產品？多賣的產品是通過深度發掘現有市場的潛力來達到，還是通過新開發銷售區域達到？如果決定是開發新的市場，如何選擇新的銷售區域？新的銷售區域，是通過公司自己辦立分公司來做，還是找經銷商來做？找經銷商做，這么多的量，需要找多少個經銷商可以完成任務？這些經銷商如何找到？針對這些經銷商給制定什么樣的渠道政策？如果是自己來做，現有的銷售人員夠不夠，是不是還需要招聘新的人員？新的人員是不是還需要一定時間的培訓？分公司或是辦事處的籌建工作是否能順利地開展？產品在給區域銷售后是否需要配套的售后服務工作？人員招募，培訓……..

上面只是個簡單的例子，還沒有涉及到其他的內容，但是就是這樣也要花費我們大量的時間和精力來開展配套工作。實際上，筆者服務過的知名企業早在7月份就開始準備明年的年度營銷計劃了，但是還是有許多的公司到了12月才做明年的營銷規劃，真是天知道他是怎樣安排資源分配和制定年度預算的。

在保證有足夠時間的基礎上，我們又該怎樣來達到深入地系統性呢？實際上，有一種有效的解決這個問題的方法：“魚刺圖”。這很容易操作，就實現列出目標，然后圍繞這個目標找出各種達成目標的方案，接下來把每個方案當作目標，找出實現他的方案，最終不斷的細化，真正使其達到可實際操作。只要按照這個方法不斷的深入下去，我們就會對我們要開展的工作做到心中有數。

3、 缺乏風險應對措施

缺乏風險應對措施，沒有一套應付突發事件的系統。許多的企業，在年度營銷計劃地制定中，沒有涉及到風險應對措施，好像市場發展一定能100%的按照他的計劃實施下去。

市場總是在不斷的變化的，不變的只有“變化”。我們應該對各種突發事件作好從分的分析、預測和制定應對防范措施。

一般來講，對于營銷部門來講，風險可以分為：行業風險和企業內風險。

行業風險主要有：政治形勢的變化、政府政策的調整、社會關注的轉變、行業變化、消費者購買偏好轉移、物資的短缺等等。

企業內風險分為：經營風險和財務風險。經營風險主要有：決策失誤、質量下降、成本上升、管理水平低下、高層人事變動等等。財務風險包括有：現金流風險、融資失敗、投資失誤、大量呆壞賬等。還有一些負面的媒體報道危機等等。

這些都構成了企業風險，在制定企業營銷計劃中，要考慮到這些問題出現的可能性。做好積極的預防和應對。筆者并不是要求準備兩份年度營銷計劃，但是針對一些關鍵的部分，我們真的要做好預防工作。

4、 缺乏主次之分

如果想要計劃真正的做到可操作的話，我們一定對各項工作有個主次之分，要清楚的界定出關鍵行動措施。所謂的“企業重組”、“過程管理”也是對關鍵的部門、關鍵的流程進行掌控和優化。原理是一樣的，當然這里有個前提就是能很好的找出關鍵部門、關鍵流程所在。

實際上，一個戰略規劃也好，年度營銷計劃也罷。只要能找出關鍵的地方，對其進行關鍵點控制，就可以把計劃變成行動方案，使計劃流程發揮作用。例如：對銷售主管來說，假設他的關鍵點是銷售量的問題，針對這個問題，它可以制定出具體的提高銷售量的計劃，而這個計劃當中具體的時間安排、實際實施的負責人有是其關鍵點。那我們只要抓住具體的時間安排和負責人就可以了。

5、 缺乏長期規劃性

小的時候，父親常教育我們，“有志者，立長志；無志者，常立志”。

很多的企業事實上正犯著“常立志”的毛病。他們沒有自己長期的發展計劃，10年規劃，5年規劃，他們總是會用“誰知道道時候會出現什么情況”輕易打發掉了。而那些成功的公司對計劃的理解是：三年戰略計劃和一年營銷計劃的分解實施。

6、 缺乏和其他部門的溝通性

將營銷目標轉換成為具體的策略，這就需要對企業現有的資源進行綜合考慮，如此才能更加全面詳細的制定出一套完整的營銷計劃。一般來講我們需要考慮到的資源是：

·信貸能力

·生產力量

·營銷費用

·人力資源

·客戶忠誠度

·銷售能力

·分銷能力

具體的來講我門必須要和財務的溝通、和人力資源的溝通、和采購的溝通、和生產部門的溝通、和銷售部門的溝通、和物流部門的溝通。營銷計劃不僅僅是對目標進行量化的數字圖表，他還要有對實現目標的資源要求配合。

你要和財務部門溝通，明年的計劃執行需要多少的費用，各項費用的分配是否合理？是否符合公司的整體的預算？是否需要融資？或是應該簡化一些不是很重要的計劃措施？

你要和人力資源部門溝通，為了實施明年的計劃，現在的人員數量是否合理？多了淘汰誰？少了增加多少？現在的人員能力是否能滿足明年的工作開展要求？如果不行，是通過公司內部培訓還是請外腦來上課？培訓的方案又是怎么樣？

你要和生產部門溝通，充分做好產銷協調。生產部門要為營銷計劃服務，不同的時期，主推什么品項的產品，計劃的銷量是多少，渠道政策、力度多大，這些都要在生產計劃中反映出來，一方面是配合營銷計劃提供充足的貨源，另一方面是合理的安排生產計劃，什么時期生產什么品項的產品，降低庫存，降低成本。

你還要和銷售部門溝通，通常的時候，營銷計劃是老總或是市場部制定的，而銷售部門，只是在計劃制定好了以后，才知道自己明年的目標和計劃，即使有的企業集合銷售經理進行討論，也是形式而已。沒有“自下而上”的戰略制定思想，一切的討論都是白費的。

溝通效率高低對企業的整體運作由相當的影響；要保證這個過程的高效，除了在企業內部營造團隊協作的文化外，更重要的是在各部門的協作之間建立責任制度，在業務流程的串聯中使各部門能夠正確完成自己的工作，避免企業內部經常出現的扯皮現象，降低內部交易成本，提高市場反應速度。

7、 缺乏專業性

營銷規劃的專業性體現在專業的部門、職能、人員和流程，但是很多企業往往都是老板“拍腦袋”定目標，銷售經理“拍胸脯”保證完成任務，可是到了實際工作才“拍大腿”，知道了這樣的任務沒法完成，最后只能“拍屁股”走人了。由老總根據自己的經驗和認識來做公司的營銷規劃，區域經理做區域的營銷規劃。這種做法的成功取決于老總對市場的了解程度、判斷能力以及必備的專業素質，風險很大，往往成敗寄于一人身上。

我們說：營銷規劃的制定一定是“自下而上”，而營銷規劃的實施一定是“自上而下”的實施。造成上面的現象的原因是多種多樣的，我在這里只強調兩點：

·數據的分析

營銷規劃作用不大的一個重要表現就是缺乏數據支持，一種是具體的數字，另一種則是發生的現象，企業做營銷規劃時對這兩方面的信息往往了解不精確、分析不準確，從而造成營銷規劃對實際工作的指導意義不大。

硬性數據支持包括：總體銷售額（量）、區域銷售額、分產品銷售額、市場占有率、銷售增長率、營銷費用額（率）、市場鋪貨率、品牌知名度（忠誠度等）；軟性數據支持包括：消費者購買心理和行為特點、產品在市場上的發展趨勢、競爭對手狀況（營銷政策、費用投入、銷售狀況、產品結構等）。擁有這些數據，企業就能夠對市場形勢和企業形勢進行細致地分析，制訂出針對性強的營銷策略和計劃。

·競爭對手情況的分析

了解你的對手才能了解自己的不足，不能忽視競爭對手的情況，制定計劃時，要首先從競爭對手身上發現問題，再及時調整自己的計劃，競爭對手的分析主要是分兩個部分，

1）、今年的競爭對手的狀況的分析，可以從下面的三個方面來系統地分析：

1 市場占有率/銷售額品牌知名度/鋪貨率/嘗試率

2 主要競爭對手的市場策略分析，目標市場/價格/產品/促銷/渠道

3 主要競爭對手的市場狀況分析，銷售區域分布/廣告/媒體狀況/銷售人員素質/客戶服務質量

這些都是一望過去的數據的統計工作。應該說，營銷計劃的重點改進工作來自于和對手的差距分析。要樹立競爭對手分析機制，樹立向行業領先對手看齊的方針。從總公司、區域經理各個層次找準和行業領先對手的差距，補足“最短板差距”。這項分析工作類似于“魚刺圖”，將可能造成差距的一些關鍵因素一一的列出來，再加以詳細的對比，比如，某個產品在某個地區市場上無法得到消費者的認同，導致銷量不斷的下降，可以從推廣、分銷、終端、產品、價格等方面尋找行業領先的競爭對手，一項一項地進行對比，找出自己做的不足的地方。

2）、分析競爭對手對我們的計劃會有什么樣的反映和因對措施？

這是許多的企業忽視的工作，我們只是一廂情愿的制定自己的工作計劃，好像我們的對手都是我們的朋友一樣，對我們的所作所為無動于衷。實際情況并不是這樣，我們做出的每項措施，都會遭到競爭對手強烈的反映和抵抗。事實上，大多數的企業不做這項工作是因為市場變化無常，根本無法預測到對手究竟會有什么樣的反應。我們的確不可能窮盡各種可能的情況，但是我們應該為此做好從分的準備。

8、 缺乏總結性

年度營銷計劃的制定始于對需求、機會和問題的評估。可是我們的年度營銷計劃往往過多的注重明年的計劃工作，而忽視了今年的工作的總結。往往是今、明兩年的工作開展上面出現了“空隙”，首尾不相連，無法形成嚴密的體系。應該說明年的工作是建立在今年的工作基礎上的。要想制定出真正有發展性的計劃出來，一定要總結出今年的問題和差距。從計劃制定來講，一定要從問題和差距出發，各個層次的經理要把今年中面臨的所有的問題列出來，按照不同的特點分門別類，對其作出細致地分析。發現問題、勇敢的承認問題的存在、細致地分析問題、提出問題的解決方案 才是年度計劃的真正意義所在。

（1） 對上年度營銷計劃執行情況的總結，主要是對產品、價格、渠道和促銷這四個方面所開展的工作進行回顧，重點是掌握整體營銷活動對相關營銷指標的影響情況。

（2） 評估上年度營銷計劃成效的內容包括：產品對市場的滲透程度和擴張程度、新產品的投放效果、價格上漲、下降或維持對銷售帶來的影響、分銷網絡的建設情況、對經銷商進行管理的效果、開展渠道促銷對銷售的影響、媒體廣告投放對銷售產生的影響、消費者促銷活動對銷售產生的影響等。

（3） 在評估營銷計劃的基礎上，重要的是在競爭形勢不斷變化的環境中，挖掘出影響銷售的根本因素，為未來營銷策略規劃的制訂提供堅實的依據；分析的重點是競爭對手，通過與競爭者在產品、價格、渠道、促銷各環節的詳細對比，找出彼此之間的差異點，確定導致銷售差異的原因，并進行必要的調整。

9、 缺乏考核性

也許很多人會奇怪，銷售指標不是都落實到每個人了嗎？怎么會缺乏考核行？但是，請您注意：往往是指標落實，計劃沒有落實。往往只是銷售額指標落實到每個具體的人身上去了，每個人各自為政，為了完成這個銷售額想方設法的工作。而公司整體的營銷計劃并沒有落實下去，這樣就造成了許多的短視行為，以犧牲品牌形象和品牌建設來換取短期的“虛假”的銷量的增加。

因此實施計劃一定要有具體的時間表、階段性成果報告、落實責任人，這樣以便跟蹤考核，確保計劃地貫徹執行。干特圖是個很好的工具。

10、 缺乏考慮經銷商的年度計劃

我們很多的企業在做年度營銷計劃的時候，不知是無意還是有心，對經銷商的考慮不是很多，或是不在這里討論或是在渠道策略中簡單的說明一下就OK了。實際上，我一直認為廠家的銷量一半來自 廠家的努力，一半是來自經銷商的支持。在計劃明年的營銷計劃的時候一定要制定好和經銷商的《年度銷售合作說明書》、一些《單項協議書》。應該說在這里制定經銷商的年度計劃，主要的目的不是為了評價經銷商，主要是為了清晰他的潛力和目前存在的一些問題，搞清楚這些問題，定出貫穿始終的經銷商政策，這樣也可以為區域經理們制定出區域年度營銷計劃做出基礎。