現(xiàn)在，歸納出中國營銷界常見的十一種廠商一體化營銷模式。

一、 組合式銷售公司

廠家與經(jīng)銷商共同組建銷售公司，是廠商聯(lián)手打造共贏平臺的一種方式。通過這種方式，促使廠家和渠道兩個不同利益關(guān)系的實體在風(fēng)險共擔(dān)和利益共享方面基本上重疊在一起，理念和向心力聚集在一起，真正體現(xiàn)出廠商高度一體化。廠商共建銷售公司，因為雙方思想統(tǒng)一、目標(biāo)共同、行為一致，所以更加容易實施深度合作，更加容易共同提高管理水平、經(jīng)營水平、盈利能力等，徹底解決、避免諸如竄貨、倒貨等市場運作困惑與難題。

一種是格力模式：廠家讓出股份或者參股共同組建銷售公司；

格力電器通過讓出公司的部分股權(quán)，廠商共建銷售公司使核心經(jīng)銷商成為公司的主人，達到戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。 這種廠商共建銷售公司的廠商共贏模式，數(shù)年來一直是格力渠道營銷成功的制勝法寶；這種最為簡單、直接、少摩擦的廠商共贏模式也是格力空調(diào)數(shù)年來一直霸占著龍頭老大地位的有力保障。

在中國白酒行業(yè)中，西鳳酒于2013年度，開始與最大的經(jīng)銷商王延安合作成立合資公司，謀求解決銷售過度依賴包銷商這一頑疾。

西鳳酒和中信產(chǎn)業(yè)基金成為新公司的第一和第三大股東，王延安是第二大股東。作為西鳳酒最大的經(jīng)銷商，王延安旗下的鳳翔德翔商貿(mào)有限公司在陜西省內(nèi)主銷的“陜西西鳳六年、十五年陳釀”品牌，擁有100多家4S店，2012年在公司進貨銷售7億多元，占西鳳酒銷售總額的17.8%。

合資公司將由西鳳酒總經(jīng)理徐可強任董事長，王延安任副董事長，西鳳酒財務(wù)總監(jiān)袁戌宇任財務(wù)總監(jiān)。

另一種是瀘州老窖柒泉模式：廠家不參與股本投入。

瀘州老窖的區(qū)域銷售人員和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商共同入股，成立片區(qū)銷售公司，資金全部由經(jīng)銷商出，董事長由經(jīng)銷商選舉產(chǎn)生，但總經(jīng)理由瀘州老窖選派。據(jù)了解，在2009年4～6月分別注冊成立了瀘州老窖柒泉營銷（華北、華中、西南）酒業(yè)股份有限公司，注冊資本據(jù)稱分別為2.7億、1.4億和1億。在這個模式中，涉及兩方面人群的利益，一是瀘州老窖片區(qū)銷售經(jīng)理們，在柒泉營銷公司新的模式下他們擁有股權(quán)激勵，自然會提高積極性；二是經(jīng)銷商股東，雖然“股市有風(fēng)險，入市需謹(jǐn)慎”，但柒泉營銷公司體系下，經(jīng)銷商與片區(qū)經(jīng)理之間的距離更近，經(jīng)銷商之間的關(guān)系和利益分配也形成了一定的制度化，在這種情況下經(jīng)銷商互相“挖墻腳”的事情能有所避免，統(tǒng)一部署，協(xié)同作戰(zhàn)，對推動市場銷售有積極意義。瀘州老窖公司，通過經(jīng)銷商股權(quán)模式改革可謂是一箭雙雕，既增加了公司對渠道的控制力度，又大大激勵了銷售公司員工的干勁，從而在市場上獲取更強的競爭優(yōu)勢。

二、 聯(lián)銷體模式

聯(lián)銷體營銷模式首創(chuàng)于娃哈哈，它的核心思想在于：廠家掌握主動權(quán)，讓利的同時對經(jīng)銷商嚴(yán)格控制。

娃哈哈聯(lián)銷體建設(shè)主要包括四個部分：

1、 實施保證金制度，經(jīng)銷商必須按年度繳納一定的保證金，進貨一次結(jié)算一次，娃哈哈則提供更多優(yōu)惠，如高于銀行存款利率的回報，對經(jīng)銷商銷貨指標(biāo)，年終返利，完不成任務(wù)者動態(tài)淘汰。

2、 著手實施區(qū)域銷售責(zé)任制，使經(jīng)銷商、二批商各得其所，互不侵犯對方的業(yè)務(wù)范圍。嚴(yán)格劃分責(zé)任銷售區(qū)域，努力消滅銷售盲區(qū)、杜絕串貨現(xiàn)象。

3、 理順銷售渠道的價差體系，明晰經(jīng)銷商、二批商和零售終端的利潤空間預(yù)期，同時實施利益的有序分配。

4、 建立專業(yè)的市場督導(dǎo)隊伍和督導(dǎo)制度。宗慶后制定了一套銷售業(yè)務(wù)員工作規(guī)范，并建立了一支市場督導(dǎo)巡檢隊伍和督導(dǎo)巡檢制度。

1994年，深受應(yīng)收款之害、渠道混亂的娃哈哈，開始尋找突圍之道。如何讓廠商利益的有序分配，讓經(jīng)銷商有利可圖，讓經(jīng)銷商按照企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)行事，只有雙贏經(jīng)銷商才會盡心盡力成為企業(yè)先頭部隊，這必須先解決好經(jīng)銷商的歸屬問題。不能僅僅把經(jīng)銷商看作企業(yè)的客戶，而必須是企業(yè)有機組成部分。

1996年始，娃哈哈第一次進行銷售網(wǎng)絡(luò)改造，即從國營批發(fā)渠道轉(zhuǎn)到獨具娃哈哈特色的聯(lián)合銷售體系上來。娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家具有先進理念、較強經(jīng)濟實力、有較高忠誠度、能控制一方的經(jīng)銷商，通過支付經(jīng)銷商利息的保證金，順勢組成了能夠覆蓋幾乎中國的每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷售體系，與企業(yè)連成一線，形成了強大的銷售網(wǎng)絡(luò)。

娃哈哈制定的保證金制度，在每年開始，經(jīng)銷商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小先打一筆預(yù)付款給公司，然后每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。年終付給其高于銀行存款利率的利息，并根據(jù)公司的效益給經(jīng)銷商一定比例的獎勵，實現(xiàn)了廠商雙方利益高度統(tǒng)一，使經(jīng)銷商全心全意地銷售娃哈哈產(chǎn)品。

聯(lián)銷體的成功構(gòu)建不僅有效杜絕了壞帳、呆帳的產(chǎn)生，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理、流動性更強，而且大大激發(fā)了經(jīng)銷商的積極性，變一家企業(yè)在市場上單打獨斗，為上千家企業(yè)合力與對手競爭，大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場競爭力，使得娃哈哈的市場蛋糕越做越大。

在娃哈哈的聯(lián)銷體模式中我們可以獲得以下七點啟示。

1、 設(shè)計一套合理的聯(lián)銷體利益分配機制。

利益沖突是聯(lián)銷體是否成功的關(guān)鍵點，如果說處理不好，就容易造成糾紛，甚至于是市場動亂。

2、設(shè)計一套嚴(yán)密的組織保證體系，因涉及面廣，如果沒有一套嚴(yán)密的組織制度和體系保證，就會是一盤散沙。

3、注意控制渠道成本。自然分銷則是大部分快速消費品生存的基礎(chǔ)，而且這種流動，客觀上促進了自然分銷降低渠道成本。而聯(lián)銷體一方面造成了壟斷；另一方面不可避免的增加了流通成本。建立了聯(lián)銷體的企業(yè)要有一套控制成本的措施與手段。

4、在穩(wěn)定聯(lián)銷體渠道的同時，不排斥與大型超市、百貨的橫向合作。

5、聯(lián)銷體內(nèi)部要建立優(yōu)勝劣汰機制，及時淘汰不合格的經(jīng)銷商，補充具有優(yōu)勢的經(jīng)銷商。

6、“承諾是金”，做企業(yè)，不僅要消費者相信你的產(chǎn)品，也要你的利益相關(guān)方——無論是經(jīng)銷商還是供應(yīng)商——能夠放心地與你合作，這就是“誠信”。

7、 要自己賺錢，首先要讓別人賺錢，要做到“雙贏”。

三、聯(lián)營分廠模式

所謂聯(lián)營分廠營銷模式就是廠家和經(jīng)銷商共同在經(jīng)銷商所在地創(chuàng)辦分廠，轉(zhuǎn)變經(jīng)銷商單一角色定位，變單一經(jīng)銷廠家的產(chǎn)品，為銷售“我們”的產(chǎn)品，抱團“打天下”，從而風(fēng)險同擔(dān)，利益均沾，起到共贏的良好效果。當(dāng)然，經(jīng)銷商在購買廠家的品牌使用權(quán)進行OEM生產(chǎn)也是一種一體化的模式。

廠商通過創(chuàng)辦聯(lián)營分廠來實行營銷的一體化，首先要滿足以下4點。

1、 產(chǎn)品在當(dāng)?shù)赜幸欢ǖ某墒於取Ｖ挥型ㄟ^將產(chǎn)品做成熟，讓市場做大、做強，廠商才有機會聯(lián)合辦廠，降低運營成本，不斷擴大盈利空間。因此，通過鼓勵經(jīng)銷商加大市場拓展力度，不斷地對市場進行高密度、高強度的滲透，為爭取創(chuàng)辦分廠創(chuàng)造條件。

2、 所在市場及其周邊區(qū)域銷量能夠支撐該廠。以建立的該樣板市場為核心，輻射和影響周邊區(qū)域市場，以該區(qū)域的整體銷量能夠支撐該分廠運營為基準(zhǔn)，否則，作為廠商所擔(dān)負風(fēng)險相對較大，共贏的保障相對降低。

3、 雙方共同出資、共同管理。創(chuàng)辦的分廠，一定要雙方共同出資，共同對分廠進行財務(wù)、人員、物資、物流、采購等方面的管理，提高經(jīng)銷商企業(yè)化運作意識，完成從一個單純的經(jīng)銷商到經(jīng)銷商、制造商雙重角色的轉(zhuǎn)變。

4、 OEM貼牌，廠家要與經(jīng)銷商嚴(yán)格約定。避免經(jīng)銷商“過河拆橋”，同時，也要加大對各級渠道商的監(jiān)控力度，防止“掛羊頭賣狗肉”。

通過組建分廠或就地貼牌生產(chǎn)，可以有力地對酒類廠商雙方進行“捆綁”，增強對市場的反應(yīng)速度，提高運作效率，促使市場的靈活運作及完善市場回饋反應(yīng)機制，讓市場持續(xù)高速發(fā)展。

這種營銷模式為廠商帶來了不可估量的焦點優(yōu)勢。

1、 集中廠家及經(jīng)銷商資源，可以實現(xiàn)對區(qū)域市場的集中爆破。這種合作方式可以促使雙方破釜沉舟，同仇敵愾，齊心協(xié)力地做好市場。

2、 經(jīng)銷商向制造商的轉(zhuǎn)變，可以提升經(jīng)銷商素質(zhì)，有利于市場的全面提升。經(jīng)銷商的這種蛻變，有助于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)、渠道結(jié)構(gòu)的調(diào)整和完善，促使經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，銷售更多的贏利產(chǎn)品，提升經(jīng)銷商運作市場的高度，擁有共同的市場愿景與開拓市場的沖動。

3、 可以讓經(jīng)銷商擔(dān)當(dāng)分廠銷售總經(jīng)理，從而可以人力互補，增強對方的責(zé)任心。對于廠家來講，不僅可以節(jié)省一個銷售總經(jīng)理的費用，而且，還借此可以讓經(jīng)銷商提升預(yù)算、核算以及成本意識，提高贏利觀念，較好地實現(xiàn)企業(yè)自身的使命。

4、 通過OEM貼牌的方式，可以實現(xiàn)另外意義上的“建廠”，方便靈活，有助于市場的方向性、針對性運作。

案例：瀘州老窖與橋西糖酒

瀘州老窖華北生產(chǎn)基地項目是與橋西糖煙酒合作，投資建立的集生產(chǎn)、倉儲、物流、博覽、體驗為一體的綜合性示范基地，最終目標(biāo)是建立成華北地區(qū)最大的白酒罐裝基地。橋西糖煙酒正是瀘州老窖集團博大公司最大的品牌運營商。

瀘州老窖聯(lián)合橋西糖煙酒以及當(dāng)?shù)卣ㄔO(shè)的華北生產(chǎn)基地項目，將瀘州老窖與橋西糖煙酒的合作引入到更深層次。作為河北最大的商貿(mào)企業(yè)，橋西糖煙酒通過這樣的合作實現(xiàn)了從一般貿(mào)易商向構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈資源的運營商轉(zhuǎn)型，最終合作效果很可能實現(xiàn)上游（廠家）釋放產(chǎn)能、中游（大商）釋放規(guī)模、下游（終端和消費者）獲取利益的三方共贏，這不僅將堅固瀘州老窖與橋西糖煙酒的合作基礎(chǔ)，還直接有利于瀘州老窖通過橋西進行區(qū)域內(nèi)的渠道滲透，而這將為瀘州老窖未來持續(xù)導(dǎo)入產(chǎn)品、占有市場提供有力的保證。

案例：沱牌

沱牌在河北建立灌裝基地顯得無聲無息，甚至河北本地一些行業(yè)人士對此都不太清楚。記者多方了解得知，沱牌的灌裝基地是與當(dāng)?shù)氐陌N商——石家莊百年商貿(mào)有限公司合作，建立了沱牌原漿和沱牌特醇灌裝基地，而石家莊百年商貿(mào)公司正是舍得酒石家莊及保定地區(qū)代理商，也是舍得30年的華北總代理，且百年商貿(mào)還擁有百年沱牌和百年保定兩大自主開發(fā)產(chǎn)品。

在對沱牌的市場調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，2012年沱牌舍得20多億元的銷售規(guī)模之外，還有近20億元的隱藏銷售業(yè)績，這份隱藏的成績單正是來自于類似于百年商貿(mào)合作建立的灌裝基地。沱牌通過原酒輸出沱牌在許多區(qū)域形成了銷售規(guī)模不小的點狀市場，當(dāng)然，主要是以當(dāng)?shù)刭N牌的中低端產(chǎn)品為主。

四、 協(xié)同營銷模式

協(xié)同式營銷模式是以廠家為上游供應(yīng)商與下游的渠道合作商之間通過各自資源的互補達到推動市場網(wǎng)絡(luò)快速擴展的目的，協(xié)同進行營銷傳播、品牌建設(shè)、終端建設(shè)、產(chǎn)品促銷等方面的營銷活動，以達到共享營銷資源、鞏固營銷網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)，實現(xiàn)廠家與渠道經(jīng)銷商緊密合作，多方獲益的一種營銷理念和方式，它整合了廠家與經(jīng)銷商之間的資源，改變了經(jīng)銷商單打獨斗拼市場，拼資源的局面，廠家參與經(jīng)銷商的市場運作，經(jīng)銷商在廠家?guī)头龅那闆r下做市場。

其實，白酒行業(yè)廠商合作“1＋1”營銷模式，是協(xié)同式營銷模式的一種演變，即廠家派駐業(yè)務(wù)代表入駐經(jīng)銷商，甚至是在經(jīng)銷商的主導(dǎo)市場設(shè)立“辦事處”，即“廠家辦事處＋經(jīng)銷商”。如洋河的1+1模式是分公司或辦事處直接做市場，進行市場開發(fā)、維護，品牌推廣，消費者教育等，而經(jīng)銷商主要起配合作用。這個時候，廠家人員不僅廠家上傳下達的“市場大使”，更是幫扶經(jīng)銷商開拓市場和維護市場的“操盤者”。廠商1+1模式的實質(zhì)是將廠家的營銷系統(tǒng)對接經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，形成“1+1>2”的系統(tǒng)競合能力。廠商合作打造系統(tǒng)營銷模式拓寬了營銷價值鏈，更有利于區(qū)域市場的管控和健康發(fā)展。

目前市場出現(xiàn)的廠商1+1模式，多采取經(jīng)銷商公司就是廠家的“辦事處”，由于多數(shù)經(jīng)銷商的營銷管理水平都比較薄弱，在人員營銷素質(zhì)、團隊管理、流程管理、終端管理、促銷管理上都比較差，很多情況難以適應(yīng)廠家的要求。這個時候，廠家的業(yè)務(wù)員兼任經(jīng)銷商公司的常務(wù)副總，入經(jīng)銷商公司的日常管理中，幫其制定營銷方案，而且要幫其管理市場，為經(jīng)銷商的團隊提供專業(yè)的培訓(xùn)，幫助經(jīng)銷商重新建立業(yè)務(wù)流程，同時讓經(jīng)銷商參與到廠家的市場推廣策略制定中。

洋河的“1+1”模式是分公司加辦事處，廠家直接做市場，經(jīng)銷商主要起配合作用。洋河會通過“1+1”廠商合作模式把二流經(jīng)銷商培養(yǎng)成為一流經(jīng)銷商，這從一定程度上保證了洋河經(jīng)銷商對品牌的忠誠度。此外，在洋河藍色經(jīng)典的帶動下，無論是總經(jīng)銷還是二批商都獲得了穩(wěn)定的收益，洋河和經(jīng)銷商追求的是一種戰(zhàn)略上同盟關(guān)系。而“4×3”模式包括三方（集團消費、核心酒店、媒體）聯(lián)動、三位（重點客戶部、酒店部、品牌推廣部）一體、三大標(biāo)準(zhǔn)（選擇經(jīng)銷商標(biāo)準(zhǔn)，指品牌理念、社會背景、資金實力）和三者關(guān)系（公司與經(jīng)銷商責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)關(guān)系）。

總的來說，廠商協(xié)同模式，根本上改變了以往區(qū)域代理模式與品牌買斷模式中，經(jīng)銷商為主導(dǎo)，廠家配合的合作方式，而是廠商聯(lián)動共同發(fā)力做市場，可以說是渠道模式的一種進步。

五、渠道聯(lián)營體模式

煙酒店聯(lián)營體模式是衡水老白干首創(chuàng)的一種流通運作模式，基于市場的2/8法則，將核心煙酒店當(dāng)作酒店去運作，提供利潤保障和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，以實現(xiàn)對其背后團購資源的挖掘，進而實現(xiàn)對市場大盤的控制。隨著市場競爭的加劇，重點名煙名酒店（聯(lián)營體客戶）以手中的單位資源為籌碼，在各大競爭品牌中爭取最大化利益，流通渠道客戶忠誠度難以建立，運營成本將越來越高。為此衡水老白干提出聯(lián)營體升級策略，主要包括將原有聯(lián)營體客戶進一步進行分類，將優(yōu)質(zhì)客戶獨立出來，成立“財富俱樂部”，嚴(yán)格控制成員數(shù)量，并針對俱樂部成員，在利潤上給予充分保障，同時進行嚴(yán)格管控，實行淘汰制，通過培訓(xùn)、溝通、集體活動等方式強化客戶的歸屬感。

衡水老白干2008年正式將名煙名酒店作為主流渠道實現(xiàn)聯(lián)營。

以石家莊市場為例，衡水老白干首先對城市名煙名酒店進行資源分布收集，并集中調(diào)研各個煙酒店的購買力與購買人群，然后分片分區(qū)由銷售經(jīng)理逐家登門拜訪。當(dāng)時名煙名酒店還處于起勢階段，所以廠家直接拜訪效果非常明顯。通過分街道進行談判簽約、一店一策、限區(qū)銷售的方式，衡水老白干很快拿下石家莊一二線煙酒店。

在合同中，雙方明確各自義務(wù)與責(zé)任。比如運作目標(biāo)要求：

1、核心目標(biāo)是甲乙雙方強強合作，爭取乙方店內(nèi)實現(xiàn)十八酒坊單店銷量第一，同時甲乙雙方密切合作，進行重點單位公關(guān)和開發(fā)；

2、實行保證金制度，建立剛性價格體系，保證聯(lián)營體客戶利益最大化；

3、進行店內(nèi)甲方產(chǎn)品生動化展示，活化賣場，營造產(chǎn)品熱銷氛圍。

銷售范圍要求：甲方委托乙方銷售的合同產(chǎn)品為十八酒坊系列酒，乙方必須在本店內(nèi)銷售甲方合同產(chǎn)品，不得將甲方合同產(chǎn)品分銷至其他零售商或者向其他區(qū)域轉(zhuǎn)售合同產(chǎn)品，否則按照竄貨處理。特別是產(chǎn)品價格剛性管理，要求甲方合同產(chǎn)品供貨價格和返利標(biāo)準(zhǔn)以《2008年石家莊市十八酒坊聯(lián)銷體價格及返利體系》為準(zhǔn)。同時，年度銷售任務(wù)對核心產(chǎn)品也作了定量、定性要求，其中“八年”以上產(chǎn)品的總銷售件數(shù)不得低于40%，首批進貨數(shù)量“八年”以上品種的比例不得低于40%。在享受分配機制方面，完成任務(wù)者報店租費，另外還有季度完成獎。

在實際運營中，分別實行店內(nèi)獨家促銷以及專柜陳列獎。在十八酒坊獨家促銷期間，乙方不得允許競爭性品牌在其店內(nèi)進行任何人員促銷（包括暗促銷）和消費者促銷活動。在團購方面，為協(xié)助乙方進行單位公關(guān)活動，針對乙方上報的重點單位關(guān)鍵人物，甲方為乙方每月提供一定數(shù)量的公關(guān)用酒，以八年十八酒坊為標(biāo)準(zhǔn)。在人員支持和費用支持方面，委派促銷人員進店促銷，協(xié)助店主銷售；委派公關(guān)人員，協(xié)助店主開發(fā)單位團購客戶。年終還有聯(lián)銷客戶積分獎勵等政策。

2009年，聯(lián)營體又悄然開始了升級，即分出了黃金級、白金級、鉆石級三級煙酒店，這一招又超越了跟隨者板城燒鍋與山莊老酒。升級版的核心煙酒店聯(lián)營體叫做99財富俱樂部，即只發(fā)展99家，名額鎖定，在區(qū)域內(nèi)做動態(tài)考核與淘汰。

與第一次聯(lián)營體不同的是，這些煙酒店在網(wǎng)絡(luò)公關(guān)與銷售規(guī)模方面都是王者，享受的分配辦法里，除了原有的分配方案之外，在提高銷售產(chǎn)品檔次、銷售量的硬門檻之下，多享受了預(yù)期利潤分配與股權(quán)激勵機制，還有榮譽職工及俱樂部未來管理委員會輪職會長的機會。正是兩級聯(lián)營模式的互鎖，使得十八酒坊在河北中高端市場無其他地產(chǎn)品牌能敵，煙酒店的銷售貢獻占到了整體的70%以上，如果持續(xù)推進，這種模式很可能與瀘州老窖2006年實行的經(jīng)銷商股權(quán)定向增發(fā)的合作模式相似。

六、品牌顧問團模式

2007年8月24日至26日，由五糧液集團牽頭組織，國內(nèi)23家白酒的龍頭經(jīng)銷商低調(diào)聚會四川宜賓研討中國高端白酒調(diào)走勢，并形成決議：23家白酒經(jīng)銷商和五糧液結(jié)成品牌運營聯(lián)盟，成立“五糧液品牌運營商顧問團"，定位為“團結(jié)、共贏、合作"。

當(dāng)年，五糧液的這一動作立即引起白酒業(yè)界的廣泛關(guān)注。因為由企業(yè)牽頭成立品牌運營商顧問團，這在白酒行業(yè)還是第一家。而更加吸引業(yè)界眼球的是，這23家白酒經(jīng)銷商都是各省白酒營銷的“重量級人物"，年銷售總額超過200億元，占據(jù)中國白酒市場的十分之一份額，其中五糧液的銷售總額則超過30億元。五糧液品牌運營聯(lián)盟模式無論是對五糧液的戰(zhàn)略發(fā)展來說，還是對白酒行業(yè)營銷創(chuàng)新與發(fā)展來說，都必將產(chǎn)生深遠的影響。

五糧液品牌運營聯(lián)盟的建立最大限度地整合了廠商營銷資源，重新構(gòu)建了一個新的營銷平臺和廠商價值鏈，使五糧液和經(jīng)銷商從單純買賣關(guān)系轉(zhuǎn)化為深度合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，廠商關(guān)系從交易型轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略聯(lián)盟型。這種新型廠商關(guān)系是基于戰(zhàn)略合作，優(yōu)勢互補，資源共享，品牌共有，長遠發(fā)展的高度，建立更加緊密的利益共同體，實現(xiàn)廠商深度的資源共享、利益共享，從而實現(xiàn)更加緊密的合作。

七、 商學(xué)院模式

在白酒行業(yè)，營銷學(xué)院這個詞并不新鮮，新鮮的是三得利居然將一個虛似的名詞辦成了一個聯(lián)接經(jīng)銷商的實體機構(gòu)。

三得利試圖以打造一種強勢文化價值來串聯(lián)起渠道商，對于學(xué)習(xí)型經(jīng)銷商十分有效，但對知識文化層次不高和淺層次經(jīng)銷商吸引力不夠，畢竟智力游戲不是誰都有資格玩的。

2009年，三得利公司正式劃撥了數(shù)百萬資金掛牌成立三得利營銷學(xué)院，在師資隊伍方面，采用內(nèi)部培養(yǎng)與外部招聘相結(jié)合，有20多名名優(yōu)師資力量，學(xué)院通過自主課程開發(fā)、合作研發(fā)及直接買課等模式講學(xué)，開辟了心態(tài)勵志、經(jīng)營管理、營銷技巧等內(nèi)容，成為了行業(yè)名副其實的營銷學(xué)院。

三得利營銷學(xué)院的授課對象，主要是企業(yè)內(nèi)部員工與經(jīng)銷商，具體內(nèi)容分為在職員工提升、晉職員工強化、經(jīng)銷商下屬業(yè)務(wù)一線人員及經(jīng)銷商本人的帶隊管理培訓(xùn)等。

三得利營銷學(xué)院不帶功利性，完全是導(dǎo)入人性化的課程，系統(tǒng)而生動，基于廠商價值一體化的理念辦學(xué)，經(jīng)銷商不需付費。營銷學(xué)院從辦學(xué)之初就定位很高，不拘泥于自己，而是以一種大格局與胸懷來辦學(xué)的，以打造一種強勢文化來構(gòu)建經(jīng)銷商的內(nèi)心世界。如果在學(xué)習(xí)之后，經(jīng)銷商仍然不與三得利合作，三得利認為既然留不住他的心，那他也就不符合他們的價值觀。

據(jù)介紹，通過將倡導(dǎo)的價值觀長期以培訓(xùn)的方式不斷累積最終形成固化，培訓(xùn)之后的學(xué)員明顯改善了與三得利的合作態(tài)度與形式，打款積極了，投入主動了，對三得利方面更加信任，愿景也更加一致。

八、 配送式營銷模式

配送式銷售體制首先開創(chuàng)于伊利冰淇淋，伊利通過精細的三級調(diào)控和管理的模式為伊利取得了巨大的成功，為其渠道的掌控、銷量的攀升、新品的推廣以及行業(yè)地位的提升等等帶來了功不可沒的成效。

這種銷售模式采用營銷網(wǎng)絡(luò)通路整合方案來優(yōu)化銷售渠道，將經(jīng)銷商，變?yōu)榕渌蜕蹋瑢嵭小耙患壵{(diào)控、二級配送、服務(wù)終端”的科學(xué)分銷模式。即以市場為導(dǎo)向，重新定義客戶概念，對渠道進行優(yōu)化，實行調(diào)控配送和服務(wù)為一體的科學(xué)分銷模式。作為廠家，通過借助現(xiàn)有經(jīng)銷商的物流配送平臺，打造跨區(qū)域的物流配送體系，將對于廠商雙方共贏有著非同尋常的意義。它一方面可以彌補廠商雙方日益縮水的利潤，同時也可以借助經(jīng)銷商的配送力量，有助于企業(yè)整合和優(yōu)化運力資源，提高產(chǎn)品配送速度，有利于廠商雙方更好地參與市場競爭，有效地打擊和擠壓競爭對手； 另一方面廠家通過給予經(jīng)銷商一定的補貼及獎勵，通過對配送商的考核，對他們給予不超出行業(yè)及企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的物流配送費用，對于表現(xiàn)優(yōu)異的，給予額外獎勵，借此激發(fā)經(jīng)銷商的參與熱情，不斷地增強其盈利能力。

伊利在全國500多個地級以上城市建立了產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)，一改過去85％的伊利冰淇淋銷售是通過總經(jīng)銷商來完成的，現(xiàn)在90％的冰淇淋產(chǎn)品是通過自己的網(wǎng)絡(luò)來完成，縮短了企業(yè)與消費者的距離，加強了二級網(wǎng)絡(luò)和終端的控制能力和配送服務(wù)功能。如今，伊利的新產(chǎn)品，3天內(nèi)便可送達95％以上的市場。

在冰淇淋市場日益細分化的競爭領(lǐng)域，銷售環(huán)節(jié)的作用越發(fā)重要，市場競爭在另一個層面上反應(yīng)出來的就是銷售渠道的比拼。針對鎖定的消費群不同，冰淇淋廠家在不同的市場上展開了新一輪激戰(zhàn)。對于目前冰淇淋廠家的渠道戰(zhàn)，僅僅只是表面現(xiàn)象，其本質(zhì)在于更好地貼近客戶，要在這個日益細化的競爭領(lǐng)域占有更大的份額，就必須重視服務(wù)。

對伊利本身而言，其目的其實是很清楚的，就是要把傳統(tǒng)意義上的經(jīng)銷商變成配送商，以降低中間銷售成本。伊利還投入重金向超市和商場送貨，大量增加冰柜投放量。包括伊利在內(nèi)的冰淇淋企業(yè)今年的一個銷售新動向是將銷售目標(biāo)瞄準(zhǔn)了小量批發(fā)者和家庭消費者。

這樣，不僅縮短了企業(yè)和消費者的距離，而且形成了規(guī)范有序的規(guī)模經(jīng)營、加強了對二級網(wǎng)絡(luò)和終端的控制能力和配送服務(wù)功能，在很大程度上掌握了市場的主動權(quán)。過去，85%的伊利冰淇淋是通過總經(jīng)銷商來完成的，現(xiàn)在90%的冰淇淋產(chǎn)品是通過自己的網(wǎng)絡(luò)完成的。如今的新產(chǎn)品，伊利在三天內(nèi)便可送達95%以上的市場！而事實是，這種整合，是一種雙贏整合！對于經(jīng)銷商而言，將經(jīng)銷商轉(zhuǎn)化為配送商也無疑是一件高興的事。

雖然這種模式意味著伊利就將承擔(dān)更多的經(jīng)營風(fēng)險，更要保證合作伙伴的既得利益。作為配送商，每配送一件產(chǎn)品就可取得一份配送費，雖然配送費比經(jīng)銷制下每件貨加價收入低，但是除車輛外不需要投入許多人力和倉儲費，沒有經(jīng)營風(fēng)險，實質(zhì)上是一種無風(fēng)險回報。正以為如此，各地大街小巷雨后春筍般地出現(xiàn)了伊利的冰淇淋配送站。大樹底下好乘涼，伊利提供的品牌服務(wù)物超所值。

渠道的暢通不僅降低成本，而且有利于新品的推廣。不再像過去那樣，只將一級代理商作為消費者，而是將一級經(jīng)銷商、二級批發(fā)商和最終消費者全都納入客戶范疇，將經(jīng)銷商變成了實質(zhì)意義上的配送商。這樣做，既可發(fā)揮經(jīng)銷商的配送能力和網(wǎng)絡(luò)影響力，又能遏制經(jīng)銷制存在的局限性，比如代理品牌、反制廠家等等。

隨著伊利主推配送體制的首創(chuàng)，在蒙牛、華義、德氏跟隨的配送分銷制新模式在快銷品行業(yè)逐漸推廣起來，一時間到處是精心構(gòu)筑的配送平臺，企業(yè)對終端店的管理和對消費者的服務(wù)上了一個新臺階，渠道發(fā)揮了更多的推廣新品和銷量增值的作用。