［摘要］ 在現有的醫療市場激烈競爭條件下，民營醫院顯然處于弱勢群體，要想在國有醫院占絕對地位的環境中生存和發展，就必須認真分析民營醫院各自所處的內、外環境條件，根據自身的特點，揚長避短，找準醫療市場發展空間，朝著差異化，不對稱競爭戰略目標，逐步蓄積資源力量，培育自己的核心競爭優勢，走出一條適合民營醫院自身生存和發展的成功之路。

［關鍵詞］ 民營醫院；市場競爭；發展戰略

民營醫院是我國醫藥衛生體制改革新形勢下出現的打破公立醫院一統天下，促進競爭，改善服務的營利性醫療機構。縱觀近20年的發展歷程，民營醫院已得到較快的發展，經統計全國各級民營醫療機構在數量上已占半壁江山。實踐證明，民營醫療機構的崛起，為深化我國醫療衛生體制改革，促進醫療服務競爭起到積極的推動作用［1］。隨著衛生改革的逐漸深入，為解決群眾看病貴、看病難問題，國家在繼續深入開展“以病人為中心，以提高醫療服務質量為主題”的醫院管理年活動的推動下，采取了一系列積極有效措施，如平抑藥價、調整醫療服務項目收費標準，提出門診、住院病人人均醫療費用零增長的年度管理目標。這一系列措施不僅對公立醫院醫療質量、服務、運行產生了巨大壓力，對民營醫院的發展更是一種前所未有的壓力。由于大多數民營醫院尚處在初創時期，在自身經營管理過程中，普遍缺乏整體長期發展規劃，管理系統不完整，專業人才缺乏，技術力量薄弱，沒有形成自己的醫療特色和社會影響力。面臨如此嚴峻的生存環境和內部困惑，民營醫院如何在夾縫中求生存、謀發展，如何拓展思路，創新思維，根據自身的特點，主動適應社會變革，積極制定適合醫院發展的戰略目標，加強自身建設和發展，提高綜合競爭能力，是民營醫院必須進行認真思考和回答的問題［2］。

1 民營醫院目前存在的主要問題

由于民營醫院的創建和發展走的是市場經濟的道路，他們既沒有國家財政補貼，又沒有其他特殊優惠政策，其內在管理也缺乏應有的監管和指導，因而往往存在著較多的問題，如被普遍反映的自律意識較差，醫療質量不穩定，廣告宣傳不實等問題。這些問題的產生除了醫院外部社會環境所帶來的生存壓力之外，民營醫院自身普遍在決策、管理、創新、發展等方面存在著后天不足。相對于傳統公立醫院，雖然民營醫院更具市場意識、服務意識、競爭意識，為自己贏得了一定生存空間，但這些尚處于較淺的層次，由于普遍缺乏現代醫院管理理念和系統的科學的發展觀，所以在戰略上缺乏整體性、長遠性規劃，不注重整體醫院實力的培養。在具體運營和管理上缺乏可持續性發展的內在機制，結果自然就表現為急功近利，不講誠信，給醫院帶來負面影響。綜合分析，民營醫院在生存和發展中的問題主要集中在以下幾個方面［3］。

場地位和可持續發展的條件。目前民營醫院大多數是家族式和經驗式管理，所謂戰略也只是一個僅存在于最高決策人腦子里的很模糊的概念，沒有經過管理層的系統分析和集體決策，往往是見機行事，說變就變。醫院管理者從整體上講還缺乏現代醫院管理理念，管理制度化、科學化、規范化明顯不足。組織形式過于簡化，責權不明，一人多職，職權交叉現象較普遍，缺乏相關管理制度來保證。因此民營醫院雖然機制靈活，在醫院發展初期可能效益較高，但發展到一定時期和規模后，管理滯后必然會成為醫院進一步發展壯大的束縛。

1.2 科技力量薄弱 大多數民營醫院規模小，設備簡單，技術力量薄弱，雖然其中也有擁有先進檢測治療設備和高技術水平醫療人才的，但事實上大多數民營醫院未把科技先進放到醫院發展的核心戰略地位。只有提高科研水平和開發新技術的能力才是民營醫院獲得可持續發展的基石和長久立身之本。

1.3 難以形成人才隊伍 民營醫院往往只注重拿來主義，依賴外聘專業技術人員，而忽視自身人才隊伍的培養，往往是從公立醫院退下來的醫護人員中聘請到一位專業主任就開設一個診療科目，紅火一陣，主任一走，科室就關門。骨干層的交接總是在一撥又一撥的退休人員中進行，形成不了人才梯隊，這些都限制了醫院業務水平和醫療質量的提高。另外民營醫院往往不重視醫院管理人才的培養，臨時湊合人員，應付一般事務工作，談不上管理水平和管理質量。

2 民營醫院的發展戰略［4］

處在一個與公立醫院不完全平等地競爭環境中，民營醫院要生存要發展，除主動適應外部環境的變化外，最主要的還是要關注自身，放眼于未來，培養自己做大做強的本領，才能真正經受各種內外環境變化的考驗，開拓出適合民營醫院健康發展的一片空間。

2.1 樹立系統和可持續的科學發展觀 越是弱小的資本，越容易急功近利，這一點在民營醫院身上表現的最突出。許多醫院不愿意在不能馬上見效益的項目上投入，如醫院文化和品牌的建立、科學管理、科研水平、人才培養等的全面提升，總覺得這和自己當前最要緊的問題——資本積累與生存是矛盾的。只顧及眼前利益，沒有確立一個長遠的發展戰略目標，沒有認真調研市場，做好功能定位，潛心打造服務品牌，培養專業隊伍，培植醫院發展后勁。這里的關鍵是醫院管理者要有這種科學的發展觀念和意識。

2.2 明確醫院的目標和定位 民營醫院的目標定位應當抓住三個要素：服務范圍、市場地位、集中優勢。一個明確的目標不僅是醫院創新和成長的動力所在，也是指明醫院的發展方向。正確的目標應該是根據醫療市場環境，衛生行業特點和醫院自身的資源優勢，在細分市場的基礎上，采用差異化戰略，確立醫院的發展目標，而不是一味地去追求賺多少錢或擁有多大規模資產，否則往往導致醫院的短期行為。目標的制定不要太窄或太寬，既要符合現實條件，又要為未來的發展提供空間，既要有總目標，又要有階段性目標。有了發展目標還必須要制定具體的實施策略、步驟和期限，并將戰略目標分解到相應的職能部門形成可執行的計劃，而不能擋在高層管理者的意識層面。要讓醫院發展目標成為每一位醫務員工的具體目標去共享、去實現。

2.3 建立可持續化的人才培養機制 醫院的競爭關鍵是人才的競爭，沒有一支穩定的專業化的技術人才隊伍，就談不上高質量的醫療服務和醫療質量，更談不上競爭，對病人就沒有吸引力，在一些民營醫院，專業人員隊伍往往呈兩頭大中間小的啞鈴型人才結構，所謂外來的和尚好念經，只注重外面挖人，自身人才的培養就無從談起。所以，應該注重對高素質年輕專業人員進行培養，作為后備醫療骨干力量。建立起一套完善的人才培訓、培養激勵機制，以保持醫療業務人才梯隊的穩定和素質提高，從而確保醫院的穩健發展。

2.4 創建醫院品牌，提升醫院形象 醫療品牌是指醫院的整體識別系統和醫療特色、服務滿足方式和醫院人文環境，醫院價值觀的綜合體現，是通過臨床科室、醫務人員、業務流程、技術水平、服務活動、服務環境、服務設施、服務主體的名稱、標志、符合醫院信念等綜合表現出來的，是廣大人民群眾和患者對該醫院的印象、認同度和價值觀的綜合評價。現代醫院的競爭，已不單單地局限于某一方面或某一層面的競爭，單純地說技術的競爭、人才的競爭或者是服務的競爭都是片面的，或者說是不全面的。因為醫院的品牌不僅向就醫患者長期提供一組特定醫療產品、利益和服務。而且還體現了承諾、優質、文化等內涵。因此，醫院在醫療活動中必須具有創品牌意識和創新意識，把握其核心精神和核心價值，這樣才能使民營醫院在患者的心目中保持持久的美譽度和知名度。

總之，民營醫院是一個新生事物，一方面自身蘊含強大的生命力，另一方面也亟待解決好如何從求生存階段順利過渡到可持續發展階段，這是民營醫院面臨的戰略問題。在這種情況下樹立系統和可持續發展的觀念，學習和運用現代醫院管理理念顯得非常重要。從戰略上要做好目標定位和實施差異化競爭，做到“人無我有，人有我好”的醫療服務，并為之建立合適的組織結構與管理體制，重視醫院的品牌培育和文化建設。在實際運行過程中要逐步加大人才、科研、管理的可持續化發展方面的投入，以獲得不斷創新持久發展的動力。同時，追求最佳的社會效益和經濟利益。確保民營醫院在醫療衛生改革不斷深化的新形勢下，不斷持續健康地發展。

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1 東方智.領導者必備全書.北京：當代世界出版社，2004.

2 曹榮桂.醫院管理學.北京：人民衛生出版社，2003.

3 劉川賓.民營醫院的嚴冬是誰造成的.新浪財經，2006-02-10.

4 任朝彥.民營醫院市場競爭與發展戰略.現代醫院管理，2006，1.