一般來說，主機廠的商務政策可以保障70%左右的經銷商處于盈利狀態（理論算法，從商務政策的設計邏輯可以體現出來，前提是目標的相對匹配以及市場不出現“黑天鵝”事件），20%的經銷商在盈虧平衡線以及10%的虧損。相信大多數經銷商總經理都不會甘心做最后10%。FC（廠家區域經理）應該緊抓這一心理，首先自己充分吃透廠家政策，然后幫助經銷商進行單店分析。尤其是競賽和臺階，一般來說這部分政策照顧了中大型經銷商利益，因為畢竟20%以上的經銷商（集團）貢獻了80%的銷量，任何廠家任何政策都不可能面面俱到，照顧每一個人的利益。因此，對于臺階和競賽，要鼓勵中大店務必參與，并依據當前的目標差距測算檔位以及對應的返利系數，幫助經銷商取得返利最大化。為了便于說明問題，特舉例如下：

對于全車系交車總量TOP70、交車達成率TOP50及入圍專營店給予不同的獎勵，具體見下：

XX年7～8月份，入圍條件：

①7月份全車系批售達成率≥100%

②7～8月份全車系零售達成率≥100%

交車總量TOP70 7～8月份全車系交車總量前70名

TOP10 1 A

TOP11～30 1 B

TOP31～70 1 C

交車達成率TOP50 7～8月份全車系交車達成率前50名

TOP5 1 A

TOP6～20 1 B

TOP21～50 1 C

入圍獎 其它入圍專營店 不限 1 D

以上獎勵等級共分為A、B、C、D四個級別，A＝最高級別的MARCH車一臺（價值9萬元，實際價格以上市發布的價格為準），B=5萬元購車獎勵，C=3萬元購車獎勵，D=1萬元的時尚電子產品，具體如下：

1）促銷形式： 7～8月份舉行全車系交車競賽，對獲獎的專營店給予獎勵，并以折扣方式加以體現。

2）獎勵對象：XX年7月1日之前開業的經銷商團隊

3）獎勵獎品由總部統一采購寄發，不得轉讓、折現。

以上是東風日產某雙月商務政策，東風日產的政策嚴謹性和有效性業界有口皆碑。這個政策主要是激勵經銷商團隊在下半年最關鍵的雙月能夠跟上廠家步伐，相當于以主機廠名義給經銷商團隊提供了內促的彈藥。這一政策深得經銷商好評，并且幫助在全年最淡的雙月順利完成提交100%。該政策的解讀要點：

其一，7月必須完成批售100%，把庫存建起來，這個作為先決條件

其二，7-8雙月必須完成零售100%，意味著不能壓庫，提回來還得賣出去才行，經銷商就必須利用交車獎勵加大攻擊力度，提高車型競爭力

其三，有關交車總量的獎勵覆蓋大店，有關達成率的獎勵覆蓋中小店，可以說兼顧了大中小經銷商的利益平衡

其四，該獎勵直接由廠家獎勵給團隊，“重賞之下必有勇夫”，增加了兌現的保障，提升了一線指揮員的士氣和戰力，為雙月達成任務提供了戰斗力保證。

2經銷商市場行為規范

作為品牌4S店都必須遵循一套相應品牌的商業準則，以規范的管理口徑提升管理水平，并提供良好的客戶體驗，保持品牌的調性和視覺統一性。所以，經銷商的市場行為、銷售行為以及接觸客戶和社會公眾的任何終端觸點都必須做到可視化、可檢核、可復制。作為市場行為規范來說，FC務必做好QC抽檢員的工作，即對于市場行動方案、物料設計出品、活動核心流程、VI規范等做一些必要的檢核。規范性檢核的要點包括：

2.1傳播主視覺是否有遵照總部所發的指引，創意部分是否品牌調性，VI是否合乎要求

2.2 市場活動的場地選擇是否合適？及時間檔期是否呼應總部的傳播檔期以形成整合效果？

2.3市場活動的參與對象及場控流程是否考慮產品和品牌的形象要求？

2.4展車的擺放、POP物料的設計規范

2.5現場銷售顧問的接待安排是否合理

2.6 預算及ROI的投入產出比是否合理

2.7KPI的設計、分工和管理表格是否到位

3 如何對經銷商的盈利來源進行有效組合

經銷商的利潤渠道通常包括如下幾種：

? 一定范圍內獨占性的轄區權益（正常經營、未有重大違規的經銷商都應享有）

? 銷售固定返利

? 銷售折扣、折讓、變動返利

? 銷售市占率獎勵

? 銷售附件、精品毛利

? 備件、服務產值毛利

? 金融、保險返利

? 二手車、租賃衍生利潤

? 延保、代步等其他利潤

筆者以前在做FC時，一直給轄區經銷商說的一句話，“不提車的經銷商是不道德的，不幫助經銷商爭取利潤最大化的FC也是不道德的”，兼顧區域銷量和經銷商利益是相輔相成的關系，沒有盈利經銷商根本沒有動力去抓經營質量，客戶體驗下降，來店減少且銷售規模無從談起，返利損失，更導致經營惡化，這會形成惡性循環。所以，作為FC來講，幫助經銷商分析廠家返利體系，制定適合其自身特點的階段性盈利來源，是FC體現自身價值、樹立個人影響力的重要手段。FC幫助經銷商建立盈利價格和盈利模式的方法和簡要步驟如下：

3.1分析經銷商轄區特點，凡事因地制宜。例如要分析是獨立轄區，還是復合轄區，若是獨立轄區，就很好辦，就要相對控制TP的水平從而很好地控制銷售毛利率，同時完成月度批零目標，拿到最高返利，基本上利潤指標可以完成八九不離十了。前提是廠家的區域管理能到一定程度。

3.2 分析年度返利構成，確定年度目標和季度銷售節奏。有些主機廠設置有年度商務政策，例如年度BP任務達成獎，市占率達成獎勵。分析該店年度目標達成的可行性，選擇合適的季度銷售節奏 。

3.3 結合雙月或階段性商務政策，制定階段性返利目標。月度批零售返利是返利的重點。通常來說，批零返利占到總體返利的70%以上。對于月度返利，務必要指導經銷商結合市場情況、季節指數進行綜合判斷，第一要求當然是要均衡性完成100%，當市場出現重大變動或黑天鵝事件（競品重大利好車型上市、車展）時，單月可以考慮110%或90%等檔位，這是策略性的安排，但要保障季度或雙月度100%。事實上，每個月“齊步走”對于多數經銷商來說是相當困難的，因時制宜、總體達成是不錯的選擇。這時候，FC要敢于幫助經銷商做出決斷，同時要處理萬一達不成100%的缺口彌補問題。即轄區內A店本月假設只能完成90%，則同一轄區內跟A店體量差不多的B店則需完成110%，以彌補A店的損失量，這樣轄區總量仍然是完成100%。（一般廠家都會有均衡系數的設定，即單月最低完成率不能低于80%，否則會影響整個季度的返利系數）。

3.4 基準考核獎勵。這個獎勵一般指的是銷售質量獎勵，例如DBS（dealer business standards，商業規范標準），通常會占比0.5%左右的結構比，這個標準有些廠家采用第三方審計的手段，有些廠家采用FC檢核的手段，無論哪種手段，都必須利用這種檢核方式，大幅度改善經銷商銷售流程管理，引導經銷商關注客戶體驗。FC對于這個返利要求所有經銷商必須100%拿到。拿不到的要進行點名通報并分析弱項，對弱項環節進行PDCA循環改善。

3.5 統一營銷活動方案的ROI測算標準。廠家支持的區域性營銷基金以及經銷商配比的廣宣費用的合理優化使用，就是提高費用使用效率，相當于間接增加毛利產出。三項費用率和營業利潤并非不可兼得，最小的三項費用率和最高的營業利潤的平衡是總經理管理能力的重要體現。所以，對于店頭活動方案、車展和廣宣方案，FC要幫助總經理和市場經理一起確定KPI指標，并提供ROI（Return of Invest）即投入回報產出分析，具體到單批來店成本是多少？單臺訂單成本多少？產生來店和新增銷售線索多少？要最大化（Utilize）窮盡每一分錢的使用效能。

3.6 注重并提升衍生業務的比重。實踐證明，全國30%以上的較大型經銷商（集團）具有一定的衍生業務開發意識，他們從集團層面指導單體經銷商開展二手車置換業務、以及統一的保險供應商、精品供應商、金融分期業務，然后捆綁新車銷售，或者用來作為新車銷售包裝的利器，增加毛利貢獻度。尤其在當前裸車銷售毛利不斷下滑的形勢下，衍生產品或衍生服務的利潤貢獻值就更加重要。具有這種經營思維的總經理，其店內利潤達成水平自然不會太差。所以，FC要幫助經銷商分析，哪些衍生業務是適合當地消費者的，例如售后三個月內的衍生服務（比如季度洗車服務和一年一次鍍晶膜，價值3998元，客戶實收998元，同時獲得VIP用戶資格），這個服務反響就很不錯，三個月不到售出了300張VIP卡，凈增毛利10多萬。越是三四線中小經銷商，其潛在的毛利點更多。

3.7 擴大銷售基盤，逐漸增加售后養店能力。按照目前行業統計，售后毛利能夠貢獻一家店45%左右的毛利，因此對于售后基盤的擴大、保客的運營、維修保養等服務的質量尤其重要，當然這方面的利潤貢獻需要售后FC更多地幫助經銷商總經理、售后經理一起分析面對，至少保障該店售后利潤貢獻在同品牌類能夠排名前30%。售后利潤保障能為銷售帶來信心和底氣。同時也能和銷售共同策劃一些保客活動，也能帶來新增來店和銷售增量。

3.8 培養成本收益的意識。意識決定行為，行為制造習慣。所以，收益結構和收益水平不是某一個人的事情，應該內化為經銷商團隊的共識，即店要生存，必要利潤。從銷售經理素養、內促設計、活動產出、物料采購等方面都要養成財務意識。例如某經銷商在內促方案里加入“節利獎” ，即月度銷售政策里，給部分車型設置銷售底價，CA在實際成交的車型里面，如果在底價范圍內節約了內促獎金，則這部分節約的成本則按30%提成獎勵給銷售顧問。舉個例子，某車最低價19.98元，某銷售顧問18.88萬賣出該車型，則節約的10000元里面的節利獎金提取30%，就是3000元獎勵給該顧問，這個內促獎勵的目的是鼓勵CA不要無限放低價格成交，要通過更多的談判技巧、產品價值及服務體驗降低客戶的議價籌碼，以追求更高的訂單質量，從銷售終端進行利潤的引導和管控。