一般來說，主機(jī)廠的商務(wù)政策可以保障70%左右的經(jīng)銷商處于盈利狀態(tài)（理論算法，從商務(wù)政策的設(shè)計(jì)邏輯可以體現(xiàn)出來，前提是目標(biāo)的相對(duì)匹配以及市場(chǎng)不出現(xiàn)“黑天鵝”事件），20%的經(jīng)銷商在盈虧平衡線以及10%的虧損。相信大多數(shù)經(jīng)銷商總經(jīng)理都不會(huì)甘心做最后10%。FC（廠家區(qū)域經(jīng)理）應(yīng)該緊抓這一心理，首先自己充分吃透廠家政策，然后幫助經(jīng)銷商進(jìn)行單店分析。尤其是競(jìng)賽和臺(tái)階，一般來說這部分政策照顧了中大型經(jīng)銷商利益，因?yàn)楫吘?0%以上的經(jīng)銷商（集團(tuán)）貢獻(xiàn)了80%的銷量，任何廠家任何政策都不可能面面俱到，照顧每一個(gè)人的利益。因此，對(duì)于臺(tái)階和競(jìng)賽，要鼓勵(lì)中大店務(wù)必參與，并依據(jù)當(dāng)前的目標(biāo)差距測(cè)算檔位以及對(duì)應(yīng)的返利系數(shù)，幫助經(jīng)銷商取得返利最大化。為了便于說明問題，特舉例如下：

對(duì)于全車系交車總量TOP70、交車達(dá)成率TOP50及入圍專營店給予不同的獎(jiǎng)勵(lì)，具體見下：

XX年7～8月份，入圍條件：

①7月份全車系批售達(dá)成率≥100%

②7～8月份全車系零售達(dá)成率≥100%

交車總量TOP70 7～8月份全車系交車總量前70名

TOP10 1 A

TOP11～30 1 B

TOP31～70 1 C

交車達(dá)成率TOP50 7～8月份全車系交車達(dá)成率前50名

TOP5 1 A

TOP6～20 1 B

TOP21～50 1 C

入圍獎(jiǎng) 其它入圍專營店 不限 1 D

以上獎(jiǎng)勵(lì)等級(jí)共分為A、B、C、D四個(gè)級(jí)別，A＝最高級(jí)別的MARCH車一臺(tái)（價(jià)值9萬元，實(shí)際價(jià)格以上市發(fā)布的價(jià)格為準(zhǔn)），B=5萬元購車獎(jiǎng)勵(lì)，C=3萬元購車獎(jiǎng)勵(lì)，D=1萬元的時(shí)尚電子產(chǎn)品，具體如下：

1）促銷形式： 7～8月份舉行全車系交車競(jìng)賽，對(duì)獲獎(jiǎng)的專營店給予獎(jiǎng)勵(lì)，并以折扣方式加以體現(xiàn)。

2）獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象：XX年7月1日之前開業(yè)的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)

3）獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)品由總部統(tǒng)一采購寄發(fā)，不得轉(zhuǎn)讓、折現(xiàn)。

以上是東風(fēng)日產(chǎn)某雙月商務(wù)政策，東風(fēng)日產(chǎn)的政策嚴(yán)謹(jǐn)性和有效性業(yè)界有口皆碑。這個(gè)政策主要是激勵(lì)經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)在下半年最關(guān)鍵的雙月能夠跟上廠家步伐，相當(dāng)于以主機(jī)廠名義給經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)提供了內(nèi)促的彈藥。這一政策深得經(jīng)銷商好評(píng)，并且?guī)椭谌曜畹碾p月順利完成提交100%。該政策的解讀要點(diǎn)：

其一，7月必須完成批售100%，把庫存建起來，這個(gè)作為先決條件

其二，7-8雙月必須完成零售100%，意味著不能壓庫，提回來還得賣出去才行，經(jīng)銷商就必須利用交車獎(jiǎng)勵(lì)加大攻擊力度，提高車型競(jìng)爭(zhēng)力

其三，有關(guān)交車總量的獎(jiǎng)勵(lì)覆蓋大店，有關(guān)達(dá)成率的獎(jiǎng)勵(lì)覆蓋中小店，可以說兼顧了大中小經(jīng)銷商的利益平衡

其四，該獎(jiǎng)勵(lì)直接由廠家獎(jiǎng)勵(lì)給團(tuán)隊(duì)，“重賞之下必有勇夫”，增加了兌現(xiàn)的保障，提升了一線指揮員的士氣和戰(zhàn)力，為雙月達(dá)成任務(wù)提供了戰(zhàn)斗力保證。

2經(jīng)銷商市場(chǎng)行為規(guī)范

作為品牌4S店都必須遵循一套相應(yīng)品牌的商業(yè)準(zhǔn)則，以規(guī)范的管理口徑提升管理水平，并提供良好的客戶體驗(yàn)，保持品牌的調(diào)性和視覺統(tǒng)一性。所以，經(jīng)銷商的市場(chǎng)行為、銷售行為以及接觸客戶和社會(huì)公眾的任何終端觸點(diǎn)都必須做到可視化、可檢核、可復(fù)制。作為市場(chǎng)行為規(guī)范來說，F(xiàn)C務(wù)必做好QC抽檢員的工作，即對(duì)于市場(chǎng)行動(dòng)方案、物料設(shè)計(jì)出品、活動(dòng)核心流程、VI規(guī)范等做一些必要的檢核。規(guī)范性檢核的要點(diǎn)包括：

2.1傳播主視覺是否有遵照總部所發(fā)的指引，創(chuàng)意部分是否品牌調(diào)性，VI是否合乎要求

2.2 市場(chǎng)活動(dòng)的場(chǎng)地選擇是否合適？及時(shí)間檔期是否呼應(yīng)總部的傳播檔期以形成整合效果？

2.3市場(chǎng)活動(dòng)的參與對(duì)象及場(chǎng)控流程是否考慮產(chǎn)品和品牌的形象要求？

2.4展車的擺放、POP物料的設(shè)計(jì)規(guī)范

2.5現(xiàn)場(chǎng)銷售顧問的接待安排是否合理

2.6 預(yù)算及ROI的投入產(chǎn)出比是否合理

2.7KPI的設(shè)計(jì)、分工和管理表格是否到位

3 如何對(duì)經(jīng)銷商的盈利來源進(jìn)行有效組合

經(jīng)銷商的利潤渠道通常包括如下幾種：

? 一定范圍內(nèi)獨(dú)占性的轄區(qū)權(quán)益（正常經(jīng)營、未有重大違規(guī)的經(jīng)銷商都應(yīng)享有）

? 銷售固定返利

? 銷售折扣、折讓、變動(dòng)返利

? 銷售市占率獎(jiǎng)勵(lì)

? 銷售附件、精品毛利

? 備件、服務(wù)產(chǎn)值毛利

? 金融、保險(xiǎn)返利

? 二手車、租賃衍生利潤

? 延保、代步等其他利潤

筆者以前在做FC時(shí)，一直給轄區(qū)經(jīng)銷商說的一句話，“不提車的經(jīng)銷商是不道德的，不幫助經(jīng)銷商爭(zhēng)取利潤最大化的FC也是不道德的”，兼顧區(qū)域銷量和經(jīng)銷商利益是相輔相成的關(guān)系，沒有盈利經(jīng)銷商根本沒有動(dòng)力去抓經(jīng)營質(zhì)量，客戶體驗(yàn)下降，來店減少且銷售規(guī)模無從談起，返利損失，更導(dǎo)致經(jīng)營惡化，這會(huì)形成惡性循環(huán)。所以，作為FC來講，幫助經(jīng)銷商分析廠家返利體系，制定適合其自身特點(diǎn)的階段性盈利來源，是FC體現(xiàn)自身價(jià)值、樹立個(gè)人影響力的重要手段。FC幫助經(jīng)銷商建立盈利價(jià)格和盈利模式的方法和簡(jiǎn)要步驟如下：

3.1分析經(jīng)銷商轄區(qū)特點(diǎn)，凡事因地制宜。例如要分析是獨(dú)立轄區(qū)，還是復(fù)合轄區(qū)，若是獨(dú)立轄區(qū)，就很好辦，就要相對(duì)控制TP的水平從而很好地控制銷售毛利率，同時(shí)完成月度批零目標(biāo)，拿到最高返利，基本上利潤指標(biāo)可以完成八九不離十了。前提是廠家的區(qū)域管理能到一定程度。

3.2 分析年度返利構(gòu)成，確定年度目標(biāo)和季度銷售節(jié)奏。有些主機(jī)廠設(shè)置有年度商務(wù)政策，例如年度BP任務(wù)達(dá)成獎(jiǎng)，市占率達(dá)成獎(jiǎng)勵(lì)。分析該店年度目標(biāo)達(dá)成的可行性，選擇合適的季度銷售節(jié)奏 。

3.3 結(jié)合雙月或階段性商務(wù)政策，制定階段性返利目標(biāo)。月度批零售返利是返利的重點(diǎn)。通常來說，批零返利占到總體返利的70%以上。對(duì)于月度返利，務(wù)必要指導(dǎo)經(jīng)銷商結(jié)合市場(chǎng)情況、季節(jié)指數(shù)進(jìn)行綜合判斷，第一要求當(dāng)然是要均衡性完成100%，當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)重大變動(dòng)或黑天鵝事件（競(jìng)品重大利好車型上市、車展）時(shí)，單月可以考慮110%或90%等檔位，這是策略性的安排，但要保障季度或雙月度100%。事實(shí)上，每個(gè)月“齊步走”對(duì)于多數(shù)經(jīng)銷商來說是相當(dāng)困難的，因時(shí)制宜、總體達(dá)成是不錯(cuò)的選擇。這時(shí)候，F(xiàn)C要敢于幫助經(jīng)銷商做出決斷，同時(shí)要處理萬一達(dá)不成100%的缺口彌補(bǔ)問題。即轄區(qū)內(nèi)A店本月假設(shè)只能完成90%，則同一轄區(qū)內(nèi)跟A店體量差不多的B店則需完成110%，以彌補(bǔ)A店的損失量，這樣轄區(qū)總量仍然是完成100%。（一般廠家都會(huì)有均衡系數(shù)的設(shè)定，即單月最低完成率不能低于80%，否則會(huì)影響整個(gè)季度的返利系數(shù)）。

3.4 基準(zhǔn)考核獎(jiǎng)勵(lì)。這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)一般指的是銷售質(zhì)量獎(jiǎng)勵(lì)，例如DBS（dealer business standards，商業(yè)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)），通常會(huì)占比0.5%左右的結(jié)構(gòu)比，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)有些廠家采用第三方審計(jì)的手段，有些廠家采用FC檢核的手段，無論哪種手段，都必須利用這種檢核方式，大幅度改善經(jīng)銷商銷售流程管理，引導(dǎo)經(jīng)銷商關(guān)注客戶體驗(yàn)。FC對(duì)于這個(gè)返利要求所有經(jīng)銷商必須100%拿到。拿不到的要進(jìn)行點(diǎn)名通報(bào)并分析弱項(xiàng)，對(duì)弱項(xiàng)環(huán)節(jié)進(jìn)行PDCA循環(huán)改善。

3.5 統(tǒng)一營銷活動(dòng)方案的ROI測(cè)算標(biāo)準(zhǔn)。廠家支持的區(qū)域性營銷基金以及經(jīng)銷商配比的廣宣費(fèi)用的合理優(yōu)化使用，就是提高費(fèi)用使用效率，相當(dāng)于間接增加毛利產(chǎn)出。三項(xiàng)費(fèi)用率和營業(yè)利潤并非不可兼得，最小的三項(xiàng)費(fèi)用率和最高的營業(yè)利潤的平衡是總經(jīng)理管理能力的重要體現(xiàn)。所以，對(duì)于店頭活動(dòng)方案、車展和廣宣方案，F(xiàn)C要幫助總經(jīng)理和市場(chǎng)經(jīng)理一起確定KPI指標(biāo)，并提供ROI（Return of Invest）即投入回報(bào)產(chǎn)出分析，具體到單批來店成本是多少？單臺(tái)訂單成本多少？產(chǎn)生來店和新增銷售線索多少？要最大化（Utilize）窮盡每一分錢的使用效能。

3.6 注重并提升衍生業(yè)務(wù)的比重。實(shí)踐證明，全國30%以上的較大型經(jīng)銷商（集團(tuán)）具有一定的衍生業(yè)務(wù)開發(fā)意識(shí)，他們從集團(tuán)層面指導(dǎo)單體經(jīng)銷商開展二手車置換業(yè)務(wù)、以及統(tǒng)一的保險(xiǎn)供應(yīng)商、精品供應(yīng)商、金融分期業(yè)務(wù)，然后捆綁新車銷售，或者用來作為新車銷售包裝的利器，增加毛利貢獻(xiàn)度。尤其在當(dāng)前裸車銷售毛利不斷下滑的形勢(shì)下，衍生產(chǎn)品或衍生服務(wù)的利潤貢獻(xiàn)值就更加重要。具有這種經(jīng)營思維的總經(jīng)理，其店內(nèi)利潤達(dá)成水平自然不會(huì)太差。所以，F(xiàn)C要幫助經(jīng)銷商分析，哪些衍生業(yè)務(wù)是適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的，例如售后三個(gè)月內(nèi)的衍生服務(wù)（比如季度洗車服務(wù)和一年一次鍍晶膜，價(jià)值3998元，客戶實(shí)收998元，同時(shí)獲得VIP用戶資格），這個(gè)服務(wù)反響就很不錯(cuò)，三個(gè)月不到售出了300張VIP卡，凈增毛利10多萬。越是三四線中小經(jīng)銷商，其潛在的毛利點(diǎn)更多。

3.7 擴(kuò)大銷售基盤，逐漸增加售后養(yǎng)店能力。按照目前行業(yè)統(tǒng)計(jì)，售后毛利能夠貢獻(xiàn)一家店45%左右的毛利，因此對(duì)于售后基盤的擴(kuò)大、保客的運(yùn)營、維修保養(yǎng)等服務(wù)的質(zhì)量尤其重要，當(dāng)然這方面的利潤貢獻(xiàn)需要售后FC更多地幫助經(jīng)銷商總經(jīng)理、售后經(jīng)理一起分析面對(duì)，至少保障該店售后利潤貢獻(xiàn)在同品牌類能夠排名前30%。售后利潤保障能為銷售帶來信心和底氣。同時(shí)也能和銷售共同策劃一些保客活動(dòng)，也能帶來新增來店和銷售增量。

3.8 培養(yǎng)成本收益的意識(shí)。意識(shí)決定行為，行為制造習(xí)慣。所以，收益結(jié)構(gòu)和收益水平不是某一個(gè)人的事情，應(yīng)該內(nèi)化為經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)的共識(shí)，即店要生存，必要利潤。從銷售經(jīng)理素養(yǎng)、內(nèi)促設(shè)計(jì)、活動(dòng)產(chǎn)出、物料采購等方面都要養(yǎng)成財(cái)務(wù)意識(shí)。例如某經(jīng)銷商在內(nèi)促方案里加入“節(jié)利獎(jiǎng)” ，即月度銷售政策里，給部分車型設(shè)置銷售底價(jià)，CA在實(shí)際成交的車型里面，如果在底價(jià)范圍內(nèi)節(jié)約了內(nèi)促獎(jiǎng)金，則這部分節(jié)約的成本則按30%提成獎(jiǎng)勵(lì)給銷售顧問。舉個(gè)例子，某車最低價(jià)19.98元，某銷售顧問18.88萬賣出該車型，則節(jié)約的10000元里面的節(jié)利獎(jiǎng)金提取30%，就是3000元獎(jiǎng)勵(lì)給該顧問，這個(gè)內(nèi)促獎(jiǎng)勵(lì)的目的是鼓勵(lì)CA不要無限放低價(jià)格成交，要通過更多的談判技巧、產(chǎn)品價(jià)值及服務(wù)體驗(yàn)降低客戶的議價(jià)籌碼，以追求更高的訂單質(zhì)量，從銷售終端進(jìn)行利潤的引導(dǎo)和管控。