()最近，關于產品再設計的話題屢屢沖刺頭條：Instagram終于改版啦；Medium重新設計的網站想把我們帶回博客時代；Facebook的聯合創始人Moskovitz重新改造了創企Asana的外觀等等。不管是消費者產品再設計，還是企業產品再設計，真正能給你的成功或失敗拍板的還是用戶。那么，一個公司如何在選擇權掌握在用戶手中的情況下，從產品再設計中獲得身份識別的升級呢？

Asana的產品經理Sam Goertler經常思考這個問題，尤其是因為這個問題與提升團隊合作密不可分。

在本次采訪中，Goertler向我們闡述了為什么產品再設計不可避免，它又為何如此困難，以及如何勇敢、心懷感恩地使其順利完成。以Asana成功的再設計案為例，Goertler列出了需要組成的團隊，會遇到的阻礙以及如何熬過這些難關。最后，她深入分析了如何在再設計時采取獨特的迭代方式，以及何時宣布成功。

為什么再設計如此困難又不可避免

曾經，微軟Word的迭代頻率和奧運會一樣，但那個時代已經不再了。如今的消費者已經養成了快速迭代的習慣，產品設計的周期不是以年來計算，而是星期。

某家SaaS公司每幾周就推出新的功能已經不是什么值得稀奇的事了，從這方面講，為了迎合更快的產品開發周期，產品再設計成了一種自然而然的方式。

Goertler表示，驅動產品再設計的因素主要有兩個，一個是外部因素，一個是內部因素。

數字界面在我們日常生活中的風靡加速了設計潮流的變革。“我們現在做一切事情，無論是購物還是管理財務，還是跟醫生預約治療，數字界面都是避免不了的一步，”Goertler說。“這也就意味著，有許多設計師在發揮著團體的智慧，改良設計語言，推動視覺式樣向前發展。反過來，這也促進了設計潮流的快速循環。可以說，產品設計現今正處在一種高效的迭代中。”

但高效的迭代也有其險惡的一面。那些沒有跟上市場速度的會被狠狠地甩出去。“設計趨勢從來沒有像今天這樣快過，新的版本一出來，舊版本就老得不像樣了，”Goertler說。“如果你不能跟上市場的節奏，那么不論是吸引用戶還是留住用戶，你都會遭遇很多困難。”

如果說快速的產品趨勢是產品再設計的外部觸發器的話，那么內部的觸發因素就是：產品開發的節奏。“不僅是設計趨勢越來越快，我們可以看到，產品的功能與特色開發的周期也越來越短，”Goertler說。“在短短一年的時間里，你就可以從最小化可行性產品升級到功能全面的產品，而當越來越多的功能在眨眼之間被堆積到產品之上時，你可能會發現，自己原先的設計系統已經無法承受新功能的開發了。這時你該考慮再設計了。”

因為有多個內外因素的推動作用，你可能會認為快速推進再設計過程應該相對比較輕松吧，其實不然。有很多情況下，行政團隊和產品經理們會抱著消極參與的心態，而如果他們當真如此，你要讓用戶替你開口。下面我們來分析一下行政團隊和產品經理的心態。

行政團隊和產品經理其實都不愿意承擔再設計的風險。“想獲得他們的支持很難。他們更愿意參與能看到回報、風險較低的項目，”Goertler說。“舉例來說，相比之下，行政人員和產品經理們更愿意做功能開發工作，因為這種工作更加直接，風險更低，還可以通過清晰的衡量標準來判斷優劣。而產品再設計就不一樣了，你可能要夜以繼日地埋頭苦干幾個月，然后拖著重重的黑眼圈推出自己的產品。你說哪個行政或者產品經理愿意做這種事？”

通過與用戶溝通，你要體現出再設計的緊迫性。用戶就是你的領頭羊，他們能夠為你帶來再設計的靈感，因此，每24周你就要對用戶進行一次調查，在你的問卷里尋求用戶對產品設計的意見。

“如果你的公司還沒有產生對再設計的需求，還在拖延時間的話，請與用戶溝通。在我看來，從調查中獲取用戶對你的產品的凈推薦值(NPS)可以有效地刺激你的再設計需求。許多公司都會使用NPS來作為衡量標準，你可以在調查問卷上設計問題，詢問用戶是否愿意推薦你的產品，推薦指數幾顆星等等，”Goertler說。“在Asana，我們發現用戶之所以不愿意推薦我們的產品，最重要的原因就在于我們最初的產品。這就給了我們一個非常清晰的信號：我們沒能適應用戶現代化的生活，沒能然他們從我們的新功能中獲得價值。”

如果用戶沒有激起公司再設計的內部動力，你就要反省一下產品團隊的策略了。

如何組建你的再設計團隊

組建再設計團隊對整個公司都有影響，但你不能在每一步時把每個人都拉進去。我們來看看Asana是怎么做的。

首先，組建一支臨時的、跨功能的團隊。Goertler擔任產品經理，Vanessa Koch擔任首席設計師，兩人攜手作為再設計團隊的排頭兵。“挑選出兩位領頭人是很重要的——一個來自產品團隊，一個來自設計團隊，只有兩位領頭人攜手并進，再設計才能獲得成功。”

其次，我們的再設計能獲得成功，是因為我們抱著一種心態：我們是來解決一個問題，而不是實施方案的。

其次，由于設計師和產品經理之間總是會就設計方案產生分歧，因此解決這一問題也至關重要。“不是說設計師和產品經理的方案你必須二選一，我們不是這樣做的。我們選擇了深入傾聽用戶的心聲。之后我們認識到，其實我們存在兩種問題，一是結構性問題，而是視覺性問題。意識到這一點后，我們得以將團隊不同的設計哲學融合起來。”

如何在再設計中使用迭代法

其實和在功能開發中使用迭代法類似：設定一個總體愿景，然后將其破分成獨立的多個部分，再將它們的推出時間按順序排列。Asana的再設計團隊是這樣做的：

1.設定總體方向

2.將設計方案分成幾個部分

3.確定推出的先后順序

4.盡早驗證假設

5.取得小規模勝利

如何利用用戶來指導你的產品再設計

設定粗略的時間線，發布策略和反饋循環當然很重要，但用戶能幫助你的多了去了。以下，Goertler將告訴我們如何讓用戶成為再設計過程中的重要角色。

設定信號點而不是最后期限。“在Asana，我們確實有再設計使用時間的底線，但更有意義的做法是，找到特定的信號點。當我們在逐步再設計我們的產品時，我們會收到A/B測試的結果，這個結果就是我們下一步設計的重要指示標志，”Goertler說。

拒絕一次推出過多功能。迭代法有一大優勢就在于，它能夠幫你更快、更好地區分問題。“如果我們當初同時推出側邊欄導航和頂欄導航，那我們可能就會將二者的反饋給弄混，”Goertler說道。“后來我們從反饋中發現，側邊欄導航的效果并不是很好，這也算是找到了我們的失誤所在吧，于是我們將其撤回并作了修改。如果當時不是這樣做的，那我們恐怕要把整個過程重來一遍。”

將用戶融入你的設計中。如果你把用戶看做是進行A/B測試的裝置，那你就喪失了一個極大的機會。產品再設計不應當只反映一家公司，更應當能夠折射出使用該款產品的用戶。不論是公司還是用戶，都在數字界面普及和產品開發節奏加快的現實下不斷升級。拋開再設計不可避免這一點不談，你要確保用戶參與了產品衡量的過程。

“產品再設計的一個最重要方面就是靈活性。當你采取一種漸進的方式時，你必須根據一路上從用戶處收集到的反饋來做出改變。這其實是一件好事，因為它意味著你在學習，并日益接近自己的理想目標和狀態，而這些在你剛開始再設計時一定是模糊的，”Goertler說道。“我們都是在摸索，你只有開始了才能一步步走向未知的終點。雖然我們在Asana的再設計工作結束了，但我們創造了一種工作方式，而這種方式也將進一步促進我們的改進。如果你也是一家希望能夠長久屹立不倒的公司，那么你需要的不僅是公司發展的訣竅，更是一種我所說的靈活性。”(來源：獵云網 文/蔡妙嫻 編選：中國電子商務研究中心）