因而，在市場拓展的問題上，渠道政策如何制定是關系到一個廠家終極銷售目標能否實現的重中之重。衡量渠道政策是否有效的標準有幾：

1、能否對市場產生刺激性的推動

2、能否獲得絕大部分渠道商的青睞

3、能否推動渠道商的銷售積極性

4、是否具有自己的獨特性、合理性

5、是否與公司的發展計劃和目標相吻合

這里有一個誤區：很多廠家在制定渠道政策時，往往都以返利政策和銷售價格作為基礎。其實，這是不全面的，一個好的渠道政策應該以“正面拉動”和“側面推動”為制定基礎。所謂“正面拉動”就是公司給予渠道商的利好性刺激：銷售價格和年終返利；“側面推動”則是公司給予渠道商的支持和幫助：費用支持和人員支持。這種組合具有整合營銷的明顯特征，就是要兼顧各方面問題，做到優勢互補。

唯有這兩者都能合理制定到位，并相輔相成，互相促進，才能形成一個行之有效的渠道政策。但是，如何做到“正面拉動”和“側面推動”的正確定位，則是非常難的，有的公司最傷腦筋的就是難以做到面面俱到。因為這里關系到市場和渠道商的一些特性：

1、區域市場的差異性

2、渠道商大小的不均衡性

3、銷售指標高低的差異性

下面我們就此來分析一下叉車界主要幾個廠家的渠道政策設計情況。當叉車行業還沒有形成諸侯爭霸的局面之前，各叉車廠家都很遵守規矩，渠道政策主要就是體現在高價格和少返利上。那時，各渠道商對于品牌也沒很大的抉擇余地，因而對政策支持也無話語權。隨著各叉車廠家紛紛進駐制造界和市場后，渠道商的選擇余地大大增加，各廠家為了搶奪有限的渠道資源，也開始在渠道政策上做足了文章。我們來分享下近幾年叉車戰爭史上有幾個標志的經典戰役：

1、以渠道政策為子彈，打響業內渠道爭奪第一槍的就是現代叉車。現代叉車大概是在2006年推出了一種“高價格、高返利”的渠道政策，外輔以大量廣告支持，在業內刮起了一陣旋風。比如現代當年這樣規定：達到20臺返2000元/臺，達到40臺返4000元/臺，達到60臺返6000元/臺，但當時的代理價按常規3噸國產配置標準叉車為例在69000元左右，遠高于當時國內其他同類叉車價格。由于那時市場上叉車整體價格體系還處于一個較合理的水平線上，因此現代叉車的帶有韓國品牌形象的優勢，加上高返利的政策迅速獲得了諸多代理商的青睞。于是，自2006年后，現代叉車果然依靠這種政策取得了巨大成功，市場占有率迅速上升，一時成為行業內的新星，甚至直接威逼杭叉合力。

同時，現代也正式拉開了渠道政策的戰爭，各個廠家開始正視渠道政策的制定和設計，各個代理商也開始拿渠道政策作為籌碼和廠家談代理條件。

2、經濟危機后，現代迅速沒落。高價格再不為渠道商和市場所接受，低價格開始大行其道。但是低價格必然會影響到各個廠家的收入和盈利，也從而決定高返利是不可行的。但是就在這時，龍工叉車出現了，并悍然的打響了“低價格、高返利”政策，并輔以大額周轉資金的鋪底，廣告宣傳的支持，形象店的設計，這一系列組合拳的出擊，猶如又一聲驚雷在業內炸開。龍工的返利政策大致與現代相同，以量考核返利，但是其代理價卻遠低于同行叉車價格，一度曾放至5.3萬-5.5萬元左右，還有返利。其結果然是龍工渠道商大批出現，甚至是一些從來不涉及叉車行業的陌生領域者也沖著龍工來投資叉車經營，并且在規模上遠超任何一家其他任何廠家。但是，龍工這種具有極大利好性的表面現象下野埋下了巨大的隱患。主要表現為眾多代理商為例拿返利，不惜一切代價走量，虧本甩賣、分期付款、欠款銷售等紛紛出現，造成了銷售的混亂。

3、業內效仿者。龍工的成功引起了各廠家的紛紛注意，以柳工、美科斯、友佳、山推、江淮、寶驪等三線品牌為代表的廠家紛紛學習和效仿。其中我覺得效仿成功的只有美科斯、山推兩家。山推作為一個崛起較晚的廠家，我這里就不分析了。我們來分析一下美科斯的成功。美科斯進入市場比龍工早，但是發展沒有龍工快，主要就是銷售模式的設計錯誤。當美科斯看到龍工的成功后，開始改變政策。主要特征也是：提供大額周轉資金、輔以廣告支持，高返利，不同之處是：價格合理（比龍工高，并不唯低價）、返利臺階低（甚至從10臺就開始起返）、返利形式多樣化（比如大折扣樣車）、代理商門檻低、代理商質量低、注重資金回籠獎勵和達標獎勵。可以說，美科斯這套渠道政策是經過認真研究和論證的，比較符合市場大部分渠道商的需求和預期，收到了極好的效果，風險控制也比龍工要強。因而，美科斯這種政策一直延用至今，很多廠家也都知道，但是出于各種自身實情考慮，卻不能照搬照抄。

4、打返利和價格擦邊球的政策。這個政策是07年左右以江淮為代表的廠家率先推出的，就是“一刀切”的模式，江淮叉車甩出了兩個版本的渠道政策，一是達到協議指標拿約定返利，二是將返利、三包等在每一臺叉車上直接讓利，優惠2000元/臺，稱之為“一刀切”。這種“一刀切”的政策當時在市場上也引起了巨大反響，也獲得了很多非正式代理商和中小代理商的青睞，一度對江淮的銷售業績起到了很大的幫助。但是這種“一刀切”的弊端也是很顯而易見的，首先其實質就是低價，其次三包費沒了，對代理商沒有約束力，造成了售后服務的不完善，第三對其他正式代理商造成了心理不平衡，同時也讓他們覺得在這二者之間很難抉擇，如果最后達不到預期指標，就造成了失望和不滿情緒。至今為止，主機廠中還有一些廠家在以這種方式制定渠道政策，但是成績卻不明顯，就是因為代理商看到了這種模式的實質所在。

5、改變原有的渠道代理政策。這里又不得不說到合力、杭叉了。這二者沒有似上面幾家在返利、價格、廣告上大做文章，而是適當敞開了心門，將一部分原先的仰慕者放了進來，就取得了極大的效果。合力這種大量發展分銷商的模式，不但利用了渠道資源增加了自身的銷售量，而且同時利用品牌優勢壓榨了其他品牌對于渠道資源的爭奪。杭叉則是在幾年之前就加強了對渠道商的控制，據說是以控股的形式，來做大并控制渠道資源。因而，我們可以發現杭叉的代理商是幾乎挖不動的，一是因為他們巨大的利益來源，二是因為他們對渠道的控制。

我們從上面可以看出，每一種渠道模式都有其特異性，和不可模仿性。因為，這些渠道模式都是各廠家根據自身實際情況量身打造的，盲目的模仿和跟風只會帶來失敗而不是成功。

但是，正如我上文所說，任何渠道政策的制定都離不開“正面拉動”和“側面推動”的基礎。下面我們來詳述一下這兩個內容：

1、正面拉動即銷售價格和年終返利。

現在各個廠家的返利形式都已經脫離不了龍工模式的這種范疇了，所不同的只是價格高低、返利多少的問題了。有的廠家在拼命走低價，認為先占有市場是最主要的，但是令人失望的是你拼命的犧牲了利潤也換不來市場熱情的擁抱，而以龍工為代表的已經亞成功的廠家，因為之前低價格的策略，現在在市場的價格再也賣不高。 因為，決定價格的不光是你的渠道政策和渠道商的心理預期、市場客戶群的認可度，最主要的還是新產品的開發。因為倘若廠家在市場的高認可度基礎上，能夠及時的進行產品的改型和升級換代才能重新給產品定位一個好價格，從而獲取高利潤，并再向縱深占有市場。

可見，價格政策不是隨意效仿的，這個關系到工廠的發展和生存盈利。

但是返利政策卻是刻意效仿的。一般廠家在返利政策制定上都是依據兩個數據：代理商的規模大小、代理商的年度簽約指標。

第一種返利政策叫：大代理商返利政策即鼓勵代理商做大做強做專一。典型的特征就是：書面協議簽訂的指標很高，領導看的很高興，仿佛豬肉已經吃進了肚子里。然后，給予的返利很高。結果是：到了年終，實現指標的代理商拿到了巨額返利，沒有完成指標的則是灰心失望。造成了代理商心中的不均衡性。但是這種政策對小代理商有很大的欺虐性，因為他們可拿的返利就少的可憐了，打擊了他們的積極性。

第二種：均衡性返利政策：很大程度的照顧了中小代理商的利益，降低了返利臺階和指標要求。但是給大代理商又帶來了不平衡性，因為這個版本相比以前他們的返利和積極性降低了，也就是他們如果要拿到去年的返利，必須要往更高的臺階邁進，同時又降低了他們拿到返利的臺階，造成了他們的懶惰性，降低了激情。

第三種：做文字文章的返利政策：有的廠家叫既要做婊子又要樹牌坊，就是這個意思。又想在返利上來誘惑代理商，同時又舍不得花錢，唯有在文字上做些文章，這種返利政策拿出去常讓代理商看得云里霧里，就是本廠業務員拿到手也要經過領導一番詳細講解和演示才能明白是怎么一個意思。這種政策拿到代理商那里，首先就引起了代理商的反感，覺得工廠在給他們下套。

一般的返利各個廠家都是統返，比如以20臺為臺階，返利是從1到20臺返利，做到40臺從1到40臺統返；而有的廠家鉆文字字眼，設計了這樣一套模式，做到20臺，從1到20臺返利；做到40臺，從20臺到40臺返利，前面不再累返。表面上看這很是照顧代理商了，其實這個協議就是狗屁，對于代理商根本沒有刺激性和誘惑力，因為即使代理商簽約40臺了，心理上也是朝著20臺奔，當他拿到第一筆返利后，就會根據實際情況進行調整，或許轉移精力，或許繼續戰斗。而且這分臺階返利和統返的獎勵上并未給代理商增加多少實質性的返利金額。

我勸各個廠家，最好不要這么設計返利模式，弊大于利。

2、側面推動即費用支持和人員支持。

說到費用又是一個花錢的主，又是各個廠家高層的心頭病。這大把大把的錢花下去了吧，見到效果還好，要是見不到效果就打了水漂了，對不起老板和股東了。因此，銷售老總在制定費用支持時，都是再三權衡，再三思考。

第一種費用支持方式是：大代理商支持模式。這種模式是以過程為導向，注重表面效應，就是看哪些代理商簽約臺數多，或是銷售過程中叉車賣的多了，就大力支持，大幅度投放廣告，并派專人支持。這種模式原則是沒錯的，而且是各個廠家樂意見到的，從投入產出比上來說，也是成正比的。但也存在兩個弊端，那就是有的代理商夸了海口，吹了牛逼，公司將廣告投進去了，成效卻不明顯；而由于市場的差異性和特殊性，那些中小規模代理商們，卻得不到公司的廣告支持和人員支持，或者說費用支持受到了限制和降低，造成了他們內心的不滿情緒，從而也影響了他們的忠誠度和積極性。

第二種費用支持方式：靠數據說話。這是以結果為導向的模式。就是費用支持并不是廠家事先投入的，而是代理商先行投入，然后根據你的簽約臺數和完成指標數，規定了一個數額，到了年底統一結算。這種模式表面看上去是很公平，多勞多得。但其隱性弊端卻很厲害，廠家將所有的投資風險和資金壓力都轉嫁到了代理商頭上。這是一種不負責任的做法，有的地區競爭很激烈，又比如有些新開發的區域，都必須投入一定的廣告支持，來提高品牌知名度。假如這些投入全部由代理商先行投入，如果第一年代理商并未達到工廠的要求，那么這些投入也就自然打了水漂，而工廠呢一點損失沒有，代理商等于給工廠打了一年白工。如果是這樣，就必然會產生矛盾裂痕，代理商就會信心大損，忠誠度下降，對工廠不滿，轉而尋求其他合作伙伴。

第三種費用支持方式：就是過程和結果相結合的方式。我認為這種方式是最合適的，就是廣告不事先投放，也不在年尾結算，而是在你銷售的過程中逐步發放。比如，以前我們曾執行過一個廣告投放政策，就是以銷售額的1%作為投放，你可以在第二年一次投放，也可以在第一年的銷售過程中逐步結算并投放。這樣就最大程度的刺激了代理商的積極性，叉車賣的多廣告費利用額就多，這是看得見摸的著，也是屬于他自己并可以利用的費用，但有規定這筆費用只能作為廣告投放而不能結算到代理商公司費用中。

人員支持這一塊，我覺得這是每個工廠都要注重的。市場猶如打仗，打仗的核心是要人，沒有人如何組建一支戰斗隊伍，如何與敵人廝殺？因此，不管代理商大小，都要根據情況合理的分配專人進行銷售支持。大的代理商固然需要專人支持，但是中小代理商更需要專人支持。根據二八原則，一般每個工廠中小代理商都占到80%左右，如果這80%的代理商如果沒有專人支持和公司政策的扶持，他們又怎么能成長為那20%中的大代理商呢？殊不知，那20%的大代理商并不是天上掉下來的，也是別的廠家培養出來的。

因此，當我們理清了渠道政策制定的“正面拉動”和“側面推動”兩層關系后，明白了其利弊關系，我們就能以此為依據，制定出合理的渠道政策。

合理的渠道政策應當兼顧以下幾層關系：

1、大小代理商利益兼顧。

2、費用支持上，不要千篇一律，不要一刀切，而要區分市場側重點，根據不同市場的特性進行人員和費用支持。

3、制定返利政策，要注重合理性和獨特性，不要做表面文章，不要盲目跟風，要注重返利形式的多樣化和獎勵性，要在規避經濟風險的基礎上最大程度的刺激代理商的積極性。

4、所有渠道政策都要以結果為主，以過程為輔，注重二者的結合和平衡。

現代企業的管理，對于渠道資源越來越重視，在當今市場競爭中，誰掌握渠道誰就掌握主動權，誰就占領市場高地。但是如何制定渠道政策，依然是每年擺在各個企業高層和決策者面前的一個難題，這需要高層對市場和對手有足夠的了解，需要高層有足夠的決心和氣魄，需要高層擁有足夠的智慧，來平衡各方面的關系，從而制定出適合自己工廠和代理商發展的渠道銷售政策。

渠道政策的制定，是一門看似簡單卻又復雜，看似淺顯卻又高深的一門學問。但是任其千變萬化都離不開一個方向，那就是：一切以市場為前提，一切以銷售為目標，一切以穩定和發展渠道商為基礎！