一、集團品牌戰略定位的難點

多元企業集團的品牌戰略規劃，難度非常大。首先，品牌核心價值與品牌識別的戰略定位，相比較產品品牌和同一行業相關多樣化品牌要難得多。產品品牌或者同一行業相關多樣化品牌（美的電器）的品牌定位相對簡單，產品品牌如農夫山泉的品牌戰略定位只要規劃出能打動目標消費者的差異化訴求、品牌氣質、品牌檔次等識別即可，同行業產品多樣化的品牌（美的電器）只要抽象出所有電器的共性，并選取和美的的資源和能力中有顯著比較優勢的幾個點進行占位即可。多元集團的品牌核心價值和識別系統的規劃則要抽象出一種品牌內涵包容多個行業。如GE自1980年一直用“GE帶來美好生活”的口號來傳遞品牌定位，2002年秋天，GE對消費者、雇員、客戶和投資者進行了調查，結果發現人們都認為該口號僅指兩件事物：照明和家用電器。事實上，GE提供的產品遠遠不止于照明和電氣設備，還包括飛機發動機、發電設備、金融服務以及建設、能源、照明、工業塑料、水處理等等，因此，GE采用“夢想啟動未來”這個新的口號來體現GE多元產業的狀況。

其次，從品牌的溝通對象和功能看，產品品牌和同行業相關多樣化品牌的溝通對象很單一，主要溝通對象是顧客；而多元品牌利益相關者眾多，溝通的對象和功能比產品品牌要復雜得多。多元集團品牌要助推下屬企業產品的營銷，獲得優質投資機會、在資本市場具有良好的形象和信譽，提升集團和下屬公司的融資能力與各界公眾溝通特別是讓政府、新聞媒介、社區居民對企業有良好印象，愿意善意地支持本企業，營造良好的外部經營環境。如杭州西子聯合控股06年底的時候總資產達到82億，利潤7.6億，旗下的西子奧迪斯電梯、西子石川島立體停車庫、富沃德電梯配件、杭州鍋爐、杭州百貨大廈都是行業領導者、核心競爭力突出、持續增長性良好，每年都會有豐厚的現金流貢獻給集團公司。ＧＥ高層對溝通對象的看法是，ＧＥ現在雖然可以進一步影響消費者，但畢竟不是消費品公司，從品牌的定位來說，它是一個技術公司，一個Ｂ2Ｂ的公司。所以，ＧＥ要把有限的精力、有限的資金放在充分影響包括顧客在內的眾多利益相關者媒體上，這種消費群是指合作企業的決策者、政府官員、大學生和公司員工等等。因此，西子聯合加大對外投資的愿望就非常強烈，西子聯合品牌的溝通對象就涵蓋了上述所有的溝通對象：潛在的商業合作者、下屬企業產品的顧客、政府、主流社會精英、資本市場、新聞媒介等。可見，多元集團的品牌核心價值和識別系統的規劃則要抽象出一種品牌內涵有助于跨度很大的多個行業產品的營銷，讓資本市場、潛在的商業合作伙伴和經營環境中的相關公眾如對品牌有良好的美譽，這顯然是高難度的。

一元品牌（產品品牌、產業單一而產品多樣化的品牌）與多元集團品牌的品牌目的與功能、溝通對象以及定位方法的對比：

二、集團品牌架構規劃的難點

由于中國市場還充滿著機會，很多行業仍然未出現霸主，所以中國大型企業集團多元化投資的比例比歐美國家要高得多，往往行業與產品的跨度非常之大，品牌架構決策上的難度也非常高，比如長江集團旗下的和記黃埔的屈臣氏有個新奇士橙汁。長江、和記黃埔、屈臣氏、新奇士這四個層級的品牌之間的關系應該如何處理？這一課題難度遠遠高于如何處理寶潔和舒膚佳、潘婷之間的關系。

具體來說，對于一個系統寵大、子孫公司成百上千、產業多元化的企業集團規劃品牌架構要解決如下問題：

一、集團品牌與產業品牌、產品品牌的關系如何界定

即集團品牌在產業品牌與產品品牌的包裝與廣告宣傳中出現的權重該多大，以什么形式出現？如中糧國際與麾下的長城干紅、金帝巧克力、福臨門食用油、凱萊酒店、中糧地產之間的關系；華僑城集團有康佳集團、華僑城控股、華僑城地產以及錦繡中華、民俗文化村、世界之窗、歡樂谷、深圳灣大酒店和威尼斯酒店等知名企業品牌。華僑城集團品牌應該如何處理與麾下的康佳電子、旅游、酒店等產業之間的品牌關系？是采用雀巢與寶路薄荷糖、美祿高能飲料式的雙品牌結構呢，還是采用寶潔與飄柔、舒服佳、護舒寶式的背書品牌結構，或者干脆是豐田與凌志、福特與沃爾沃那樣的隱身品牌結構（即東家是隱身的，企業一般不愿意讓消費者知道品牌的投資商與擁有者為何方神圣）。

二、各層級品牌一體化時如何定位各自的品牌內涵

即集團品牌、產業品牌甚至產品品牌是同一品牌時，集團品牌與產業品牌、產品品牌其實是不同品牌，如海信集團與海信空調是不同的品牌，那么不同層級的品牌定位應該如何確定，如何既有共性又有區隔，在不同層面良性互動相互提升。

GE是集團品牌，同時又是機械電子、工程塑料、醫療器械的產業品牌與產品品牌；華源既是集團總品牌，又是華源生物科技、華源紡織等產業板塊的品牌。那么GE與華源應該如何定位各層級的品牌內涵，在應對競爭，取信取悅目標客戶中如何發揮不同的功能并產生聯動？

三、應采用單品牌策略還是采用多品牌策略

集團的不同產業和產品，應該采用單品牌還是多品牌戰略？同一種產品應采用單品牌戰略還是多品牌戰略？

如華潤有地產、超市、啤酒等產業，華源有生命科技、制造、紡織等產業，光上市公司就有四家，哪些產業可用同一個品牌，哪些產品應發展新品牌？中國石油光潤滑油就有昆侖、大慶、七星、飛天四個品牌；普天接管了原中國郵電工業總公司與郵電器材總公司的盤子，麾下光手機就有東信、首信，再加上收購控股的波導連同普天自己共有四個品牌。中石油與普天究竟要保留多少個品牌？

四、并購中的品牌整合——保留還是放棄

多元化企業集團在并購過程中，砍掉被并購品牌用集團品牌或集團內的其它品牌一統天下，還是保留被并購品牌？ 如果砍掉被并購企業的品牌，以什么樣的節奏砍？集團品牌與被并購品牌之間的關系如何協調？是

很多大企業都是通過并購進入多元行業的，如華立集團由電表起家，通過并購進入手機芯片、醫藥等行業，華潤收購了萬科地產、超市和多家啤酒企業，就面臨著如何處理上述難題的疑惑。

這些問題就屬于多元集團品牌架構優選的范疇。這是一個理論上非常復雜，實際操作過程中又具有很大難度的課題。若企業集團與下屬企業和產品根本不適合聯系在一起的時候，就會畫蛇添足，拖累產品品牌的成長，比如中糧其實就很不適合成為長城葡萄酒的背書品牌。全球最大的奢侈品集團LVMH旗下的產品也非常多元，路易威登、酩悅香檳、迪奧、紀梵希、倩碧、嬌蘭等都是LVMH麾下的品牌，但LVMH從未主動宣傳這一點，上述各個品牌應該是彼此完全獨立的。LVMH正是靠企業品牌與產品品牌完全脫鉤的品牌架構，保持了每個品牌純正的個性和基因。有時候，集團品牌完全可以有力推動產品的成長時，沒有把集團品牌和下屬品牌聯系在一起，借用集團品牌力，那是巨大的資源浪費。如GE的決策就非常成功，GE品牌直接用作于跨度很大的照明、電氣設備、飛機發動機、發電設備、金融服務等多個行業的產品品牌。