摘要：在過去關于戰略管理的研究中，對戰略與創新的研究具有獨立及片面性。文章就是基于企業戰略創新及其決定因素研究，并提出了企業戰略創新決定因素是由企業家創新、積極的企業文化和持續更新的動力等方面組成。

關鍵詞：戰略創新；企業家創新；企業文化；知識管理；持續競爭優勢

一、企業戰略及其創新

在這里所說的企業戰略是指經營戰略，因而人們通常所講的企業戰略或企業發展戰略，實際上就是指企業的經營戰略。所謂企業經營戰略，就是指企業所有的經營活動所采取的策略、方法和手段及它們之間的有效組合。正是因為如此，企業戰略的創新，才是一個極其重要的問題。具體來說，企業戰略的重要性主要表現在以下五點：第一，企業戰略是決定企業經營活動成敗的關鍵性因素；第二，企業戰略是企業實現自己的理性目標的前提條件以及目標得以實現的重要保證；第三，企業戰略是企業長期、高效發展的重要基礎；第四，企業戰略是企業充滿活力的有效保證；第五，企業戰略是企業及其所有員工的行動綱領。從上述五點可以看出，企業戰略創新是企業高效發展的一個極其重要的問題，企業戰略創新直接涉及企業成敗，是決定企業興衰的一個關鍵性因素。因此，無論是研究企業的人，還是經營企業的人，甚至是那些想了解企業問題的人，都應該對企業戰略創新有一個全面深刻的把握。

企業戰略創新，一方面，在企業層次上就是尋找新的戰略方式。伴隨著適應環境的要求，戰略的形成思維走過了戰略計劃、產業競爭力分析、戰略沖突分析、基于資源觀點、基于動態能力觀點等一些形成方式，而每一次的變化與發展都可以說是一次戰略的創新。從企業創造價值的角度看，企業戰略創新是通過為顧客創造新的價值、使競爭者步調不合、為所有利益相關者生產財富的方法而重新構思已存在的產業模式的能力。另一方面，在業務層次上的戰略創新是以Constantinos C．Markides(1998)為代表的競爭的戰略創新。其基本觀點認為：一些成功的公司并非依靠根本性的技術創新向已經建立行業領先地位的公司發起進攻，并得出結論，成功的進攻者不是因為它們試圖比競爭者更好地參與游戲，而是因為它們改變了游戲規則或者它們打破產業的游戲規則，即戰略創新。成功企業的戰略創新必須更關注企業的戰略健康狀況，而非財務健康狀況。另外，Martyn Pitt and Ken Clarke(1999)在《能力競爭：戰略創新管理的知識觀點》中研究了戰略創新的基礎，提出知識和學習的戰略創新觀點是對基于資源的戰略方式的競爭優勢來源觀點的補充。

在動態環境下，根據企業的業務管理的動態觀和同步觀，戰略創新強調其多樣化以及多變性。首先，制定戰略決策的角色由管理高層向下轉移到了業務部門。但是戰略的核心是業務部門的戰略決策與實施，因為在業務部門的戰略中，很好地融合了戰略目標和實現該目標可能遇到的問題。其次，戰略決策者的職能一定程度上發生了變化，通過尋求在部門內的多個項目、多種服務或多個業務模塊之間進行“調配和整合”，來適應市場變化的要求。最后，戰略制定者的角色也將由戰略規劃者逐步轉變為戰略組合者，通過在不斷組合的過程中形成戰略創新。

綜上所述，本文認為企業戰略創新是指隨著環境變化或在動態環境下的企業通過自身能力的建設與外部資源整合的基礎上，打破舊的或通過戰略變革建立新的組織、文化與戰略模式，形成新的價值創造模式的戰略行為，并將企業的所有能力或資源為實現新的戰略目標所作出的變革。

二、企業戰略創新決定因素

1．企業家創新。作為企業戰略的關心者和制定者，企業家是戰略創新的靈魂。企業家的職能便是創新，創新是由企業家發動并完成的。企業家的戰略創新主要是指企業家在企業戰略方面的創新性行為。對應于企業家的一般創新行為，企業家的戰略創新包括：戰略創新的動機、戰略創新的能力、戰略創新的空間。企業家戰略創新的動機，即激勵或刺激企業家進行戰略創新活動的物質與精神因素；企業家的戰略創新能力即在戰略創新活動過程中所體現出來的企業家素質，包括思想意識、個人能力和特征等；企業家的戰略創新空間指從事創新活動的空間獨立性及其范圍大小，或者說企業和社會對企業家戰略創新所加的各種限制。

一個企業的發展總超不過企業家的視野，因為企業競爭優勢、戰略能力與企業家(企業經營者)戰略創新息息相關，尤其是企業家對企業內外部環境的直覺與感知能力和對企業內外部資源的培育、提升與整合能力。企業家的戰略創新本身并不產生資源，但它卻傳遞了新的資產整合中最基本的兩個因素：價值和稀缺性。一個企業擁有特定的技能、資產和能力，但這些因素本身并不能給企業帶來經濟利潤，企業家的戰略創新將這些因素整合在一起，才能形成原來從未存在的稀缺性資源。這些資源可以是有形的，也可以是無形的。新的資源整合通過提供企業獨有的能力或降低成本，以及有利于企業的其他一些資源、戰略獲得增值，關鍵是企業價值和附加利潤。所以說企業家是戰略創新的靈魂。企業家的職能便是創新。

2．積極的企業文化。要發現新的戰略地位，管理人員應創造創新型企業文化，形成員工積極探索的態度。企業的內部環境會極大地影響員工的行為方式。內部環境是由企業文化、獎勵機制、組織結構、員工等四類因素決定的。要增強員工的創新精神，企業的內部環境必須能夠激勵員工創新。要激勵員工保持探索的態度，管理人員應首先明確本企業需要哪一類企業文化、獎勵機制、組織結構和員工。

成功的戰略創新者會設計適當的企業內部環境，鼓勵、支持員工保持探索的態度，通過不斷試驗，改變企業的現狀。這些企業的管理人員會虛心聽取員工的意見，鼓勵員工提出新設想，支持試驗，允許失誤，獎勵創新的員工，鼓勵員工承擔風險。成功的戰略創新者不僅會采取一系列有效的措施，激勵員工保持探索的態度，而且會每隔幾年就設法對企業進行一次改組。要保持創新精神，高層管理人員必須首先戒驕，保持清醒的頭腦。然而，高層管理人員往往不易改變原先的思維方法，不斷地進行創新。

積極的企業文化影響著企業員工、特別是影響著企業高層管理者的戰略選擇，從而影響著企業戰略性資源的選擇、企業能力的培養與各種資產、技能、資源與能力的整合。正是由于這種影響，與企業戰略創新或資源的整合、能力的培養過程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的實現不僅是高效率的，而且可能是成本最低、持續效果最長的。從這個意義上說，積極的企業文化是企業戰略創新最為經濟的有效手段。

3．持續更新的動力：知識管理獲取持續競爭優勢。能力最終被腐蝕、被其他更高的知識代替和學習創新，所以理想的知識管理必須持續地擁有一種更新的動力，包括組織學習與組織革新，即通過企業內部員工之間及其與其他利益相關者之間所進行的交流、溝通以及對各種經營活動

進行創新、變革以提高企業的效率。近幾年，人們把注意力轉移到了在培育和維持競爭優勢過程中知識的作用上。事實上，在動態的環境中，企業擁有的知識和價值僅僅能提供暫時的競爭優勢。要維持持續競爭優勢需要依靠組織比競爭者更快地創造、傳播和使用新知識，從而獲得戰略創新的能力。企業利用知識創造持續競爭優勢的途徑有以下兩個方面：

第一，變難以模仿的隱性知識為核心能力。各企業所面對的外部環境從客觀上說都完全是相同的，但由于企業的知識結構和認知能力不盡一致，所以它們所能發現的市場機會也不相同。因此，企業核心能力理論的核心概念應是知識。知識從廣義上可劃分為顯性和隱性兩類，前者是有形的、可以識別的，可以用語言、文字、數字等表達、傳遞。隱性知識來源于個體對外部世界的判斷和感知，這種判斷和感知具有極強的個體性，難以用語言清晰地表達出來，難以識別、常以個人知識的形式保留在個人的頭腦中，是個人技能的基礎。兩類知識互為補充。隱性知識有四類：難以約束的技能知識、心智模式、解決問題的方法、組織慣例。在企業中，經驗、技能和心智模式是企業重要的財富，是隱性知識的具體形式，是企業最為核心的能力，而且由于這種知識往往是隱含性的、未編碼，因此也是不易被模仿的，是企業最為持久的競爭能力所在。所以說，隱性知識是企業競爭優勢的根源，隱性知識的能力成為開發持續競爭優勢的關鍵。

第二，組織學習：獲取競爭優勢的動力。核心能力的形成要經歷企業內部獨特資源、知識和技術的積累與整合的過程。通過這一系列有效積累與整合，使企業具備了獨特的、持久的競爭力。企業核心能力表現為知識和經驗，這些知識和經驗是通過不斷的組織學習而得到和更新的。如果把組織中的個人通過學習獲得的知識和經驗成為能力基因，那么整個組織的學習則形成了企業整體核心能力。也就是說，學習是使企業的個體能力向組織能力轉化、最終形成核心能力的必要手段。知識的共享、經驗技能和失敗教訓的共享，是企業組織學習的主要內容，通過知識共享可以使個人的能力、知識轉化為企業集體的組織能力和知識。

企業戰略創新的一個突出表現是企業的學習能力，學習能力是開拓新的競爭優勢的根本，是企業戰略創新的基礎。他以比你的競爭對手更快地學習，這些知識和技能只有通過不斷的組織學習而得到更新，因此核心能力的培育和組織學習是不可分割的。與企業知識密切相關的個人和組織的學習能力決定了企業的知識積累，從而決定了企業戰略創新。組織學習是一個企業獲取、創造和傳播知識的過程，是對存在于組織內外的知識加以收集、存儲、傳播、運用并融合的一系列活動。企業競爭的基礎是企業獲取、傳播、共享知識的能力，而獲取知識和能力的基本途徑是學習。所以企業戰略創新中的知識管理，首先，必須學習企業生存所必需的外部知識，其次，還要學習和積累經營活動中的經驗和知識。