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加急見刊

如何把握企業競爭態勢和對策分析

余華衛

營銷課程里的環境,主要是分兩種環境,一個是內環境,一個是外環境。企業的成立之初,主要是以修煉企業的內部凝聚力。如何讓自己實現快速成長,只有如此,才能參與到行業的競爭。而在參與到外部競爭的時候,企業就應該非常注重行業發展的規律,而這個階段的真正的競爭不是來自你的競爭對手,而是自我競爭。

以中國的食品行業的發展來說,從改革開放到上世紀的九十年代末期,中國的食品企業發展及其快速,八十年代成立的食品廠,到了九十年代中后期,基本上是本土企業基本上消失了,由臺灣,歐美的企業帶來的產品理念和營銷理念,徹底的改變了整個行業。從九十年代開始,又有一批從這些企業里學了本領的人出來創業,又興起了一批企業,這些企業到了2008年以后,又有很多企業走到了破產倒閉的懸崖邊。在個階段,我覺得有必要針對這些問題進行梳理和分析,對我們的同行有一個警醒的作用。

中國食品行業發展的三個階段:

第一;產品機會階段

這個階段基本上是在上世紀的八九十年代。八十年代開始的改革開放,人們從饑餓的狀態下解放出來,改革開發帶來的是一輪賣方市場的絕好機會,很多小工廠作坊,都在應付市場的需求,一直持續到92年鄧小平的南巡以后,臺資企業和外資企業的涌入,他們的產品對于中國的消費者來說是耳目一新,而他們帶來的營銷理念和市場營銷模式,完全顛覆了那種長期處于應付市場需求的企業的經營思維。一批看似懂賺錢但是不懂營銷的老板被淘汰出局。如浙江的金義,安徽的傻子瓜子等。

第二:渠道為王階段

從鄧小平南巡講話開始以后,中國的改革開發才算是真正的落地執行,這時候進入中國的臺資企業和外資企業,他們對于產品,對于終端,對于團隊,對于廣告宣傳等策略的實施,給原來傳統的食品企業帶來了不小的麻煩,當然這中間也有像娃哈哈這樣能夠走到現在的企業,他們都在中國市場做實驗,但是又一點,市場營銷一詞的出現,其實也標志著整個行業的競爭已經從賣方市場向買方市場轉變。現代化的生產設備提供了巨大的產能,這就需要標準,標準成了這場游戲角逐的一把利劍,所以很多人就研究了,為什么中式快餐干不過KFC這樣具有統一執行標準的企業。營銷理念給中國的企業上了一堂課,那就是企業要注重營銷,沒有營銷的企業,最終因為沒有團隊,沒有渠道,企業被復雜的因素給擠壓的生存空間很小。

其實在過去的時間里,對于食品企業來說,似乎營銷的本質就是服務渠道。但是這個在過去二十多年里,看起來很靈的營銷部二法門,卻在互聯網興起以后,變的樸素迷離,渠道的神話不在那么神奇,海爾的張瑞敏曾說我們在過去的發展過程中,全國五千多家海爾的專賣店是我們競爭的利器,而今天它們卻成了差點殺了海爾的自殺工具。

第三:資金為王階段

2008年的國際金融危機,對于傳統的企業來說,的確是屬于敲響了這些的暮鐘,傳統的渠道優勢在慢慢的消退,辛辛苦苦建立起來的品牌優勢,好像現在的消費者也不太買帳了。康師傅飲料就是如此,原來的促銷活動都不靈了,每一個促銷政策,都在市場遇到致命的挫折。品牌優勢卻成了負擔,原來一個單品很輕松的過百億。而現在他們自己也搞不清楚問題在哪里了。其實這個階段問題的產生主要有兩個原因,一是電子商務的興起,滿足了市場需求多樣性發展的階段,這樣的階段并不適合做大單品了。而這些依賴渠道優勢的企業沒有意識到。二是行業的發展到了一定的時候,競爭的本質已經發生變化。企業的產品依靠大單品的時代已經結束,單品的銷量并不是可以無限放大的,消費的需求必然是從單一需求像多元化需求發展。這時候,企業的競爭應該更多的依賴于資本的結合對行業進行整合。這是一個以快吃慢的時代,未來的行業巨人一定不是依靠大單品完成的,而是在一個大品牌之下,由一群小品牌代表的單品組和來完成的。

這三個階段對于行業的發展來說,都是屬于企業營銷大環境的演變的結果,這三個演變的階段到來的時候都有一種斷崖式的力量來催生整個行業的發展,所有的企業都無法獨善其身。這種演變我們來來他們演變的端倪:

1、 第一階段向第二階段的演變就是路邊小店,批發市場向超市,賣場等自選環境的改變,是一個產品從單一交易向可選交易方式的改變,說明了消費者的消費需求和購買習慣開始發生變化。第二階段向第三階段的演變是一批新的消費者接受了網上購物的消費習慣的改變。總的來說就是交易方式在發生改變。

2、 從無品牌意識到有品牌意識,然后到泛品牌的階段。八九十年代,我們傳統的食品基本上都是拿張紙包一下,隨便拿個塑料袋包一下就開始賣了。到了九十年代以后,所有的企業都開始找設計公司來設計包裝,都想把包裝袋設計的漂亮一些,在漂亮一些。到了08年后,這些企業的都意識到企業的包裝設計部應該是設計公司來完成的,而應該是通過前期的策劃,給產品注入個性化,比如張君雅的出現,大家才知道,原來方便面還可以用擬人名來實現它的個性化。其實這總的概括起來就是如何給企業注入文化,讓產品自己具備銷售能力。

3、 產品的生命周期越來越短,消費者似乎更喜歡新穎的產品。這樣的動態信息,就讓這些企業很犯難了。因為這樣很難確定企業的競爭對手是誰,模仿和跟風已經無法讓企業賺錢了,甚至會讓企業虧錢。

行業態勢的變化,會出現很多戲劇性的變化,很多大的企業,有可能重疾難返,而中小企業卻很有可能因為開發一兩款好的產品出現銷售逆襲。從2008年開始,康師傅的銷售業績和利潤持續下滑,而像一些默默無聞的企業卻一飛沖天。比如福建的好彩頭卻在所有做食品的企業都唉聲嘆氣的時候,他一飛沖天的實現了快速發展。

根據筆者多年的工作經驗和研究的結果來看,很多行業的企業生存狀態,并不完全來自于企業和同行之間的橫向競爭,而是取決于企業在行業發生深刻變化的時候,是否已經意識到。如果企業不能意識到行業在消費需求發生根本改變的時候,不能做出正確的措施,那么企業被淘汰的概率很高。

針對這樣的問題,作為企業來說,又應該采取怎樣的措施來預防呢?

第一, 企業要敢于創新,企業的創新部完全是為了和同行的競爭,而是企業在不斷為自己的未來做新的嘗試。

第二, 要主動的把握大趨勢,不要太注重同行的競爭狀態。很簡單的來說如果我們國家的摩托車企業不注重行業的變化,還只是把競爭放在如何開發出比對手更有優勢的模特車的時候,那么這樣的開發所消耗的投入只會讓企業更早關門。

第三, 對于以些新興的行業和產品,我們應該保持自己的初心,不應該去找我們的競爭對手,原本行業是新興的,競爭對手就都很弱小,競爭對手的營銷也未必就是正確,他們自己還處在摸索的階段,如果我們就以他們作為競爭對手來開展工作,會讓企業失去真正的發展機會。

第四, 企業的競爭,其實最終的企業創造文化力量的競爭。可口可樂一百多年過去了,他們還一直在改變他們的產品,讓他們的產品從不同的角度接近消費者,切入消費者的心智。

第五, 從不同的階段來看,很多企業都完全依賴于企業自身。未來的競爭也是開放。我們通過很多行業的領導品牌的研究發現,這些企業的發展到領導品牌的江湖地位,不完全是依賴于老板的思路和團隊,他們更多的是和社會一些外部智慧的結合。如何和外腦機構的合作,將是未來企業競爭的重要課題。本人接觸了很多企業,通過總結發現有幾個共同的特點:(1)很多企業愿意花錢買設備,自己開發及百個產品,但是銷售卻是一塌糊涂。這些企業一聽和外腦合作,一年需要百十萬的費用,他們不愿意掏這錢,但是實際上是企業每年在承擔幾百萬的虧損,或者是幾千萬的投資被擱置。(2)這些企業老板在做了一些嘗試以后,老板也沒信心了,員工也沒信心了,然后老板沒招了就拖著等奇跡,員工也拖著等工資。(3)這些企業在招聘人的時候,他們是用錢來衡量一個人的價值的,而是不用價值來衡量錢的,很多企業招一個銷售總監,工資五千。我很驚訝,五千能招到的總監,其實不如意個普通業務了。

第六, 企業老板的主觀意見很強,基本上很難聽的進別人的意見,老板就是在辦公室里等這些業務人員去買同行的樣品來模仿。2015年的秋季糖酒會上,本人遇到一家山東的企業來參展,他們對來往的客人就是說我們企業有兩百多個單品,可以滿足經銷商對于產品的所有的選擇需求,結果是招商的效果差如人意。很難想象一個企業需要投資多少錢去做兩百多個單品的包材,一個連基本的產品組合都無法完成的企業,會在市場上有多大的競爭力。如果用這兩百多個單品的成本去開發和培養兩百多個經銷商會是如何。曾經在山東,遇到一個企業的負責人,他的食品廠原來一直依靠模仿,但是最后卻做不下去了,老板很困惑,就找到筆者交談,在交流了一翻以后,我和他說了一些問題,他當時很感嘆的說,如果我能在三年前遇到余老師,我的企業何至于此呀!我說三年前遇到我,你也是一樣的結果,因為那時候我和你說了,你不會相信的。他當時就笑的說也是的,看來企業的問題還是在我自己身上,不夠開放,只憑自己拍腦門。

第七, 改變意識,企業需要找到合適的人,來完成和實現賺錢的目標,而不是找一個聽命于老板而一味省錢的人。這樣對于企業的發展一定是有害的,這樣的企業在行業發生動態變化的時候,是很難把控的住企業的生命的。

第八, 食品飲料行業的發展到了一個企業和資本對接的時候,資本是最善于發現價值的,所以企業如果沒有有價值的團隊和合作伙伴在,資本一定會遠離你的企業,這樣你的企業其實就已經處在生死邊緣了。因為行業的發展一定是通過競爭以后,把優秀的留下來,然后被資本發現以后進行整合。

我們可以通過娃哈哈來分析,它的發展經歷了產品爆發的時代,也在競爭中取得了很好的渠道優勢,但是它們始終有一點,就是他們的企業一直是滲透到中國的每一個鄉村的,他們有著非常好的市場動態的信息來源,同時他也因為和達能的合作,在階段性競爭中,嘗到了資本的甜頭。才有今天的娃哈哈的飲料大局面。

對于企業在發展過程中,會遇到各種競爭和誘惑,企業有問題,也不會一個單一的問題,需要解決和說明的問題很多。但是這些問題歸根結底來說,還是老板的思想意識問題,一個企業一個員工在優秀也難撐起一個糊涂老板當的家。一個優秀的老板他卻能很好的改變一個糊涂的員工變成優秀的員工。所以在把握行業態勢發展才是解決企業所處環境的重中之重。所以在此勸告各位企業主,把競爭的眼光放開點,不要把競爭的著眼點落在你鄰家的同行。

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