中國企業(yè)一度被“定位”、“心智”、“傳播”等等虛幻的概念搞昏了腦袋，一度忽略了企業(yè)經(jīng)營的核心，是在經(jīng)營產(chǎn)品。產(chǎn)品，也只有產(chǎn)品，才是企業(yè)的根本。

麥肯錫研究中國市場環(huán)境后，曾經(jīng)給所有營銷元素重要性做了一個排序，分別是：產(chǎn)品——通路——品牌。這個排序，還是非常符合中國市場實際的，至少是符合前30年中國市場的實際。

企業(yè)所有的經(jīng)營，戰(zhàn)略也好，品牌也好，營銷也好，渠道也好，其核心，都是圍繞著產(chǎn)品或服務(wù)而展開經(jīng)營。

“營銷是毛，產(chǎn)品是皮”，“品牌是毛，產(chǎn)品是皮”，沒有產(chǎn)品，企業(yè)的營銷和品牌，“皮之不存，毛將焉附”？

企業(yè)的經(jīng)營，其實就是為了滿足需求而提供供給的過程。這個供給，最核心的，就是供給產(chǎn)品。沒有好的產(chǎn)品，如何能將企業(yè)與消費者連接起來呢？

沒有好的產(chǎn)品，企業(yè)品牌依附在哪里呢？

沒有好的產(chǎn)品，渠道賣什么呢？

沒有好的產(chǎn)品，企業(yè)經(jīng)營什么呢？

產(chǎn)品，也只有產(chǎn)品，才是企業(yè)經(jīng)營的核心。

所有品牌的背后，都是以強勢的產(chǎn)品為依托的。

一個品牌的從小到大，起源于具體產(chǎn)品的成功。在品牌的初級階段，品牌是依附在產(chǎn)品身上的。這個時候，產(chǎn)品如果是品類創(chuàng)新型產(chǎn)品，即戰(zhàn)略性產(chǎn)品的話，那么，戰(zhàn)略產(chǎn)品將快速取得消費者的認可。

消費者一旦將他們對戰(zhàn)略產(chǎn)品的功能和品質(zhì)等特點的認同，簡捷地歸結(jié)到品牌上，形成一個品牌概念，此時，一個成功產(chǎn)品就帶出了一個成功品牌。

麥肯錫研究中國市場環(huán)境后，曾經(jīng)給所有營銷元素重要性做了一個排序，分別是：產(chǎn)品——通路——品牌。這個排序，還是非常符合中國市場實際的，至少是符合前30年中國市場的實際。

改革開放三十年來的實踐證明，成功做大規(guī)模的企業(yè)，都是那些產(chǎn)品質(zhì)量好、渠道運營好的企業(yè)。娃哈哈、格蘭仕、美的、海爾、農(nóng)夫山泉、康師傅、伊利、李寧、安踏、美邦……“產(chǎn)品力，就是銷售力”，這些成功的企業(yè)，之所以成功，首先是因為產(chǎn)品的成功。產(chǎn)品，是這些企業(yè)增長的最大驅(qū)動力。

讓企業(yè)回歸營銷的原點，讓企業(yè)回歸品牌經(jīng)營的原點，這是筆者急切呼吁的。產(chǎn)品為王，產(chǎn)品驅(qū)動，特別是戰(zhàn)略大單品驅(qū)動，是中國企業(yè)一直應(yīng)該堅持的成功之本。

產(chǎn)品多子多福重要，還是戰(zhàn)略大單品重要？

很多企業(yè)，尤其是有一定規(guī)模和實力的企業(yè)，它們往往不只是擁有一條產(chǎn)品線，不只是生產(chǎn)一種產(chǎn)品，而是同時擁有兩種或多種產(chǎn)品組合。

那么，對于這種類型的企業(yè)，是多產(chǎn)品重要還是戰(zhàn)略大單品重要呢？

對于中國絕大多數(shù)企業(yè)來說，更多的企業(yè)相對而言還是實力弱、規(guī)模小，還處在發(fā)展的階段，遠遠沒有發(fā)展到成熟階段。對于正處在上升期的中國企業(yè)而言，通常會遇到這樣的問題，是多產(chǎn)品重要還是戰(zhàn)略大單品重要？

上海超限戰(zhàn)咨詢沈志勇認為:戰(zhàn)略大單品，比多產(chǎn)品更重要。為什么呢？

因為中國的企業(yè)，絕大多數(shù)還是處在發(fā)展或上升的階段，企業(yè)實力和規(guī)模都很有限，在這種情況下，如果貿(mào)然采取多產(chǎn)品策略，而不培育自己的戰(zhàn)略單品，往往會面臨很大的風(fēng)險。

一方面，企業(yè)財力、物力、人力都有限，開發(fā)多種產(chǎn)品組合，勢必會在單個產(chǎn)品方面投入有限；那么，這種未能集中企業(yè)資源去打造的產(chǎn)品群，一旦推向市場，它能夠贏得消費者的認可嗎？很顯然是不能的。

另一方面，產(chǎn)品同質(zhì)化越來越嚴重，市場競爭越來越激烈，只有真正具創(chuàng)意、有實力的產(chǎn)品和服務(wù)，才能夠在這種市場環(huán)境中有贏的機會。反之，那些平庸的產(chǎn)品和服務(wù)，往往得不到露臉的機會。

相反的，如果企業(yè)能夠?qū)Ｗ⒂谝粋€產(chǎn)品或服務(wù)，兢兢業(yè)業(yè)地把這個產(chǎn)品和服務(wù)搞好，那么，它就有贏的可能。在目前的市場環(huán)境中，廣撒網(wǎng)往往捕不到魚，相反，如果專注一個產(chǎn)品和服務(wù)，并把它做到極致，往往會取得巨大成功。

這就是超限戰(zhàn)總結(jié)提煉出來的戰(zhàn)略大單品戰(zhàn)略。

所謂大單品戰(zhàn)略，就是實力和規(guī)模都有限的企業(yè)，不要貿(mào)然擴大自己的產(chǎn)品線，不要存有廣種薄收的夢想。與其廣種薄收，不如瞄準當(dāng)前市場上最具發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品品類，進行品類創(chuàng)新，集中力量培育出自己的戰(zhàn)略單品，依靠戰(zhàn)略大單品的突破，去建立品牌。

在中國，很多堅持大單品戰(zhàn)略的企業(yè)都有很好的現(xiàn)在和更加光明的未來，相反的，很多盲目擴張、急于冒進、貪大求全的企業(yè)，往往還在泥濘不堪的沼澤地里掙扎。

這方面比較經(jīng)典的案例很多，我們就拿六個核桃來說吧。

在隆重推出六個核桃之前，養(yǎng)元涉足的品類很寬泛，市場主流飲料品類都有進入，如碳酸類、果汁類、含乳類等，品種竟達15個之多。

這樣的后果就是企業(yè)經(jīng)營不聚焦，市場營銷力量明顯分散。在市場上的表現(xiàn)就是，旗下的這么多產(chǎn)品個個要死不活，銷售都差強人意。

養(yǎng)元痛定思痛，后期通過聚焦產(chǎn)品，最終選定了核桃乳作為突破重點。于是，混亂的營銷，終于有了方向和重點。

通過推出六個核桃這個大單品，養(yǎng)元取得了巨大的成功，使企業(yè)重新煥發(fā)了青春和活力。2005年創(chuàng)立養(yǎng)元六個核桃品牌，2006年銷售額3000萬，2011年銷售額30多個億，2012年持續(xù)增長……養(yǎng)元六個核桃的大單品戰(zhàn)略一飛沖天，勢不可擋！

未來的企業(yè)競爭，是大單品與大單品之間的競爭

所謂“戰(zhàn)略大單品”，是相對于常規(guī)的戰(zhàn)術(shù)性產(chǎn)品而言的。既然稱之為“戰(zhàn)略大單品”， 它的戰(zhàn)略性體現(xiàn)在哪里呢？

戰(zhàn)略大單品的誕生和推出，不是為了企業(yè)戰(zhàn)術(shù)性的目的，而是為了企業(yè)戰(zhàn)略性的經(jīng)營目的。

不是為了企業(yè)戰(zhàn)術(shù)性目的而推出，體現(xiàn)在它既不是為了簡單的市場細分，也不是為了豐富企業(yè)的產(chǎn)品線，更不是為了阻擊對手，而是為了迎接一種新的消費需求結(jié)構(gòu)的改變的戰(zhàn)略目的而誕生，是為了創(chuàng)造一個新市場而誕生，為了創(chuàng)造一個新品類而誕生。

它的戰(zhàn)略使命，是為了成為新市場的王者，成為新品類的代表性品牌，成為自己品牌做大做強的核武器，成為滿足消費需求結(jié)構(gòu)新改變的主力產(chǎn)品。

因此，這個“戰(zhàn)略單品”，就不能用我們常規(guī)所講的明星產(chǎn)品、核心產(chǎn)品、跑量產(chǎn)品、形象產(chǎn)品、阻擊產(chǎn)品這些概念來進行概括了。它的內(nèi)涵和使命，要遠遠高于這些產(chǎn)品概念。

所謂“戰(zhàn)略大單品”，為什么不叫“產(chǎn)品”或者不叫“新品”，而叫“單品”呢？

那是因為，筆者經(jīng)過多年研究發(fā)現(xiàn)，不管是品類剛剛創(chuàng)新的中小企業(yè)，還是已經(jīng)做大的中大型企業(yè)，它們之間的競爭，其本質(zhì)是單品決勝，而不是產(chǎn)品群決勝。

中國的成功企業(yè)之所以成功，往往就是因為都有一個大單品。比如：

康師傅的紅燒牛肉面，70億，康師傅公司一年銷售額的40%來自于紅燒牛肉面；

娃哈哈的營養(yǎng)快線，2011年銷售額150億；

金麥郎彈面，15億；

蒙牛的酸酸乳，2005年就超過了20億；

特步的烽火鞋，年銷量高達120萬雙，迄今已推出了第15代……

但是，中國企業(yè)，即使是成功的中國企業(yè)，也只停留在品類代表品牌的層次，還沒有成為長壽品牌。

世界級的成功企業(yè)，往往都有好幾個大單品，而且，它們很多都是長壽品牌。比如：

可口可樂公司年度銷售額超過100億美元，它在全球各地有500余種產(chǎn)品銷售，有兩三個大單品；

寶潔這種航母型公司，擁有300多個單品，年度銷售額超過10億美元的大單品就有10個；

箭牌公司現(xiàn)在年度銷售額超過了50億美元，在1920年的時候，箭牌口香糖年度銷售量就達到了92億塊，成為了當(dāng)時世界上最大單品（綠箭）的公司……

所有品牌企業(yè)的品牌經(jīng)營，都是以戰(zhàn)略單品的經(jīng)營為核心而貫穿始終的。

由于新品類不為大眾所了解，企業(yè)本身實力也有限，所以，企業(yè)在剛剛進行品類創(chuàng)新的時候，最有效的策略就是，集中全部力量于單點進行突破。在產(chǎn)品方面，就是集中全部力量于單品類而非多品類，采用單品突破的模式，快速切開市場。就象從品類創(chuàng)新一開始，王老吉即是以紅罐這個單品為核心，美即即是以面膜為核心，泰昌足浴盆即是以金泰昌1017為核心。

利用戰(zhàn)略單品突破策略打開新品類市場之后，企業(yè)進入發(fā)展階段。這個時候，由于消費群的分化以及細分渠道的需要，企業(yè)有必要圍繞著戰(zhàn)略單品這個核心，進行產(chǎn)品線的規(guī)模化擴張。即使如此，在發(fā)展階段，企業(yè)銷售額的爆發(fā)，仍然是最大限度地來自于戰(zhàn)略單品的銷量爆發(fā)。

當(dāng)企業(yè)渡過發(fā)展階段，銷售規(guī)模做大之后，大企業(yè)與大企業(yè)之間的產(chǎn)品競爭，就變成了針尖對麥芒、大單品對大單品之間的大單品決勝階段。這個時候，行業(yè)頂級企業(yè)之間的較量，是在大的基礎(chǔ)上能夠做強市場份額、提高盈利率的大單品之間的較量，最終的輸贏結(jié)果，是以這種規(guī)模化的、強勢的大單品來分出高低。就象方便面行業(yè)里的康師傅牛肉面和統(tǒng)一老壇酸菜面之間的競爭那樣，就象碳酸飲料里的紅罐可口可樂和藍罐百事可樂之間的競爭那樣，就象洗發(fā)水里的寶潔海飛絲和聯(lián)合利華清揚之間的競爭那樣……都是屬于大單品對決的競爭態(tài)勢。

所以，未來，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，是大單品之間的決勝。沒有大單品，就沒有強勢的品牌；沒有長壽的大單品，就沒有長壽的品牌。