互聯(lián)網(wǎng)的到來(lái)，讓信息互通有無(wú)，真正實(shí)現(xiàn)了全球一體化，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不只是區(qū)域性的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，更多的要參與世界分工。當(dāng)世界500強(qiáng)企業(yè)站在你面前，你該如何面對(duì)？還重拾江湖套路的慣用伎倆嗎？

互聯(lián)網(wǎng)的到來(lái)，改變了傳統(tǒng)思維的固有套路，催生了共享經(jīng)濟(jì)體的到來(lái)，誕生了更多的獨(dú)角獸，他們跨界整合，裂變思維，用短短幾年的時(shí)間彎道超車，把傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體甩在了后面。共享單車、滴滴打車的共享商業(yè)模式讓世界驚嘆，小米、華為、阿里的合伙人商業(yè)模式讓我們嘆為觀止。當(dāng)大形勢(shì)逼迫你去變革，你該如何抉擇？還重拾大企業(yè)慣用的品牌戰(zhàn)略嗎？

傳統(tǒng)商業(yè)模式已到天花板

互聯(lián)網(wǎng)的互通性真正縮小了企業(yè)之間的差距，資源共享化，讓微型企業(yè)共享與大企業(yè)一樣的供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)的公平性、陽(yáng)光性。傳統(tǒng)商業(yè)模式下，企業(yè)內(nèi)部組織分工明確，各職能部門(mén)各司其職，按部就班的工作，部門(mén)之間很少有互聯(lián)，金字塔式的管理機(jī)制生硬的發(fā)號(hào)施令，效率極其低下；企業(yè)外部各個(gè)企業(yè)雇主們動(dòng)用自身的資源把控著各自的供應(yīng)鏈，企業(yè)之間的關(guān)系稱為競(jìng)品，信息相互封閉，各自為戰(zhàn)，行業(yè)人才游離于各個(gè)企業(yè)之間，產(chǎn)品極其同質(zhì)化，渠道資源惡性競(jìng)爭(zhēng)，造成資源的極大浪費(fèi)。企業(yè)之間的產(chǎn)品、渠道、價(jià)格不分上下，拿什么出奇制勝？用資源去血拼的結(jié)果只能是殺敵一千，自損八百。心知肚明的過(guò)場(chǎng)在各行業(yè)不斷重演，人人是年初看到了年尾，被動(dòng)的接受了這一切，給新興經(jīng)濟(jì)體提供了蓬勃發(fā)展的緩沖地帶。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的帶動(dòng)下，在資本血腥味的縱容下，各行業(yè)出現(xiàn)了新的獨(dú)角獸，發(fā)展模式是那么的加類，打了我們一個(gè)錯(cuò)手不及。傳統(tǒng)商業(yè)模式，其實(shí)已到了階段性發(fā)展的天花板。而具有代表性的華為、騰訊、海爾突破了各自的發(fā)展瓶頸，實(shí)現(xiàn)了重生。

從大平臺(tái)大前臺(tái)到大平臺(tái)小前臺(tái)

傳統(tǒng)商業(yè)模式遵循的是大平臺(tái)大前臺(tái)模式，工廠重資產(chǎn)，銷售前臺(tái)采用的職能金字塔式組織機(jī)構(gòu)，人員浮腫，反應(yīng)較小，已不適應(yīng)目前瞬息萬(wàn)變的商業(yè)環(huán)境，而以工廠大平臺(tái)為依托，營(yíng)銷前端形成各個(gè)項(xiàng)目小分隊(duì)，小分隊(duì)形成利益共同體，賦予充分的授權(quán)，提高作戰(zhàn)能力。

工廠大平臺(tái)打通全球供應(yīng)鏈，引入先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)及設(shè)備，打破簡(jiǎn)單的上下游供應(yīng)關(guān)系，引入共享商業(yè)模式，通過(guò)讓上下游供應(yīng)商參股、入股的方式，形成牢固的伙伴式利益共同體，共享企業(yè)發(fā)展紅利，提高供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的積極性，從而提升供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)力。營(yíng)銷前端按項(xiàng)目分為多種項(xiàng)目組，各項(xiàng)目組成員由企業(yè)各部門(mén)的關(guān)鍵人員組成，共同出資參股組建獨(dú)立的子公司，項(xiàng)目組組長(zhǎng)由出資人共同投票表決產(chǎn)生，形成真正的利益共同體，提升企業(yè)的整體運(yùn)作能力及盈利水平，最終達(dá)到你中有我，我中有你的共享體制。

從傳統(tǒng)組織到現(xiàn)代組織

傳統(tǒng)組織往往是金字塔式的，特點(diǎn)是體量大、健全、完善、規(guī)范，組織行為嚴(yán)格按規(guī)章制度執(zhí)行，組織人員淪為組織的附庸，小心駛得萬(wàn)年船，生怕越雷池一步，人人自危，危言聳聽(tīng)，執(zhí)行力主動(dòng)性較差，效率較低。這基本是現(xiàn)在傳統(tǒng)企業(yè)的現(xiàn)狀，特別是有一定規(guī)模的企業(yè)大多如此。在舊零售時(shí)代，信息相對(duì)有限，個(gè)體自我發(fā)揮的空間相當(dāng)有限，只能以企業(yè)為中心發(fā)揮自我價(jià)值，這是基本經(jīng)濟(jì)面的常態(tài)化，傳統(tǒng)組織行為低效率司空見(jiàn)慣。

而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，打破了生態(tài)平衡，信息互聯(lián)無(wú)阻，以微博、微信、人人為代表的SNS出現(xiàn)，個(gè)體可以以自我為中心發(fā)聲，只要你具有一定的能量，如SNS中的意見(jiàn)領(lǐng)袖，全世界都能聽(tīng)到你的聲音。互聯(lián)網(wǎng)自由、公平、共享的特性與傳統(tǒng)組織的融合，衍生出了如平臺(tái)型、無(wú)邊界型、自組織等現(xiàn)代組織，組織個(gè)體體量較小、沒(méi)有條條框框的約束力、允許歪瓜裂棗的存在，小兵團(tuán)作戰(zhàn)，充分授權(quán)，反應(yīng)機(jī)動(dòng)靈活，效率較高。比如：海爾的自組織模式的探索，華為的任務(wù)項(xiàng)目化等，都是現(xiàn)代組織的突出表現(xiàn)。當(dāng)企業(yè)組織的效率低于社會(huì)組織平均效率，最終將被社會(huì)淘汰，前景一片黯然，于此組織其實(shí)就沒(méi)有存在的必要了。現(xiàn)代的企業(yè)組織通過(guò)植入新的商業(yè)模式，組織行為效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于社會(huì)組織效率，裂變式發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了彎道超車。現(xiàn)代組織模式是聚集各專業(yè)組織模塊，形成較強(qiáng)的合力，發(fā)生核聚變反應(yīng)的行為。

企業(yè)三大支柱：人、財(cái)、物，專業(yè)性較強(qiáng)的人員負(fù)責(zé)項(xiàng)目執(zhí)行，管理性較強(qiáng)的人員推動(dòng)各項(xiàng)目進(jìn)度，成立專業(yè)的金融平臺(tái)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目融資，提供充足的彈藥供給，財(cái)務(wù)管理交于專業(yè)的財(cái)務(wù)咨詢平臺(tái)，一句話概括：專業(yè)的事交于專業(yè)的人去辦，讓好的項(xiàng)目沒(méi)有遺憾。在深圳待過(guò)的人聽(tīng)的最多的一句話：不怕沒(méi)有錢(qián)，就怕沒(méi)有好的項(xiàng)目，好的商業(yè)模式，一個(gè)好的商業(yè)計(jì)劃書(shū)是必要條件。

找到自我優(yōu)勢(shì)，打通任督二脈

傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制下，大企業(yè)完善、規(guī)范的人力資源體系被中小企業(yè)尊為教材，競(jìng)相學(xué)習(xí)效仿，原本機(jī)動(dòng)靈活的體制改革的面目全非，身體是小企業(yè)，面目全是大企業(yè)的臃腫嘴臉，組織行為范了大企業(yè)病。在銷售終端上，大企業(yè)有其自身的打法，小企業(yè)應(yīng)發(fā)揮自身務(wù)實(shí)、機(jī)動(dòng)、執(zhí)行力強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，聚集優(yōu)勢(shì)資源，一一擊破，而人員規(guī)范臃腫的組織改革，當(dāng)官的人多了，反而做事的人少了，自身優(yōu)勢(shì)沒(méi)有了，唏噓的是被同重量級(jí)的選手打的滿地爪牙。

企業(yè)應(yīng)該認(rèn)清自我優(yōu)勢(shì)，動(dòng)用自身可調(diào)動(dòng)的內(nèi)外部資源，做到小而美，打開(kāi)屬于自我的天地，打出“犯我者必誅”的氣勢(shì)出來(lái)。

生產(chǎn)環(huán)節(jié)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)應(yīng)積極參與上下游供應(yīng)鏈的合作，相互參股經(jīng)營(yíng)，發(fā)揮自身生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，最大化生產(chǎn)環(huán)節(jié)利潤(rùn)；以銷售以導(dǎo)向的企業(yè)應(yīng)與具備優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)能力的上游企業(yè)合作，提升自有品牌產(chǎn)品的品質(zhì)，為銷售環(huán)節(jié)助力，如小米、網(wǎng)紅韓都衣舍等，都沒(méi)有自身的加工廠；生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)相對(duì)完善的傳統(tǒng)線下企業(yè)，業(yè)務(wù)方面，應(yīng)積極與專業(yè)線上平臺(tái)合作，開(kāi)拓線上細(xì)分市場(chǎng)，提升品牌影響力，而組織行為方面，應(yīng)與國(guó)際、國(guó)內(nèi)有實(shí)力的商業(yè)咨詢公司合作，如美國(guó)合益，引入互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，組織化大為小，形成獨(dú)立立項(xiàng)個(gè)體，引入合伙人激勵(lì)機(jī)制，激活個(gè)體經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，助力企業(yè)激發(fā)新的增加點(diǎn)。

注入合伙人機(jī)制，讓組織梅開(kāi)二度

目前炒得最熱的當(dāng)屬合伙人機(jī)制了，總裁課堂當(dāng)經(jīng)典案例來(lái)講，商業(yè)大伽在沙龍聚會(huì)也經(jīng)常提及，甚至黑金級(jí)公眾號(hào)也經(jīng)常推進(jìn)。合伙人機(jī)制是引入共享經(jīng)濟(jì)理念的產(chǎn)物，通過(guò)賦予股權(quán)等方式，把人的因素放在組織的核心地位，組織、集團(tuán)、個(gè)人三者捆綁一塊，形成利益共同體，從而提高組織的運(yùn)營(yíng)效率。以華為、阿里等為代表的國(guó)內(nèi)企業(yè)通過(guò)植入合伙人計(jì)劃實(shí)現(xiàn)王者榮耀，坐上行業(yè)的頭把交椅。

合伙人機(jī)制強(qiáng)調(diào)企業(yè)是一個(gè)平臺(tái)，不屬于某個(gè)人，要求使用權(quán)與所有權(quán)分離，企業(yè)雇主控股企業(yè)股份，合伙人成員享用平臺(tái)的使用權(quán)，發(fā)揮個(gè)人所長(zhǎng)，同時(shí)強(qiáng)調(diào)共享機(jī)制，只要理念高度相投，人人都可共享企業(yè)平臺(tái)，形成眾多獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元。平臺(tái)是孵化器，項(xiàng)目是種蛋，商業(yè)模式機(jī)制是溫度，三者有機(jī)結(jié)合，為企業(yè)注入新的生命。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，組織機(jī)構(gòu)趨向復(fù)雜化、規(guī)范化，人員臃腫，內(nèi)耗日益嚴(yán)重，效率低下，這是企業(yè)雇主們所不愿看到的，合伙人機(jī)制有效解決了這一難題，把組織化大為小，老項(xiàng)目、老部門(mén)、老人維持不變，其它新生項(xiàng)目從組織里剝離出來(lái)，形成相對(duì)獨(dú)立的項(xiàng)目組，引入合伙人機(jī)制，形成獨(dú)立團(tuán)部隊(duì)，運(yùn)營(yíng)效率得到強(qiáng)化，同時(shí)避免與老部門(mén)利益沖突，增加企業(yè)內(nèi)耗，這是一舉雙得的商業(yè)模式。

未來(lái)企業(yè)實(shí)力的角逐，已不是傳統(tǒng)意義下的小兒科實(shí)力的較量，是商業(yè)模式先進(jìn)性與傳統(tǒng)性之間的PK，評(píng)定商業(yè)模式的先進(jìn)性，組織效率是很重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)之一。認(rèn)清自我，分清形勢(shì)，有改革的魄力，選擇適合的商業(yè)模式是每個(gè)企業(yè)雇主們的使命。