【論文關鍵詞】企業經營 戰略 管理

【論文摘要】實施戰略管理是企業發展的需要，是成功企業的標志之一。戰略的出發點是企業的經營使命，只有在經營使命的指導下才能準確的定位企業戰略目標。企業戰略的制定著眼于對企業行業結構、競爭對手、內部資源、企業文化的調查與分析，目的是通過對戰略的制定和實施進行管理，以使企業戰略目標得以有效實現。 企業戰略管理是指通過企業戰略目標的制定、實施和控制等手段來實現企業使命。它具有長期性、指導性、激勵性等特點，與其它管理的關系在于：企業戰略管理偏重于規劃長期的使命和目標，并需要其它的管理方法和手段來輔助實施。 一、實施戰略管理是企業發展的需要，是成功企業的標志之一 國內外成功的企業，由于制定和實施了正確有效的戰略，能獲得較快的發展，提高市場占有率。如米勒啤酒公司，從20世紀70年代開始實施新產品開發戰略，先后開發出不同檔次，不同品牌，并且針對不同目標市場的產品，吸引了更多的顧客，在銷量上7年增加7倍，市場占有率增長5倍。 有沒有明確的戰略已成為衡量企業是否成功的標志之一。有的企業由于沒有自身的戰略規劃和戰略目標，一味逐潮流。在投資方面，看到房地產市場、股票市場火熱，即投資房地產和股票市場，主業方面因投資不足，人力分散，目標分散而不能形成或保持優勢，一旦房地產市場冷卻或股市轉為熊市，則大量資金被套牢，企業經營面臨困境。在管理和運行機制方面，不考慮自身的基礎，不著力于加強管理，追求“一股就靈”或某些管理熱潮，費時費力而達不到應有的效果。如果制定出正確的發展戰略，則可以在一定程度上防止不理智的行為。因此，企業戰略關系到企業未來的發展方向、發展道路、發展行動等。在戰略目標的指導下，可以確立企業行為規則，從而衡量哪些決策和措施有利于企業長遠發展。 二、戰略的出發點是企業的經營使命，在經營使命的指導下確定企業戰略目標 企業的經營使命是企業為其經營活動所確立的價值觀、信念和行為準則。企業無論有多大，無論以何種紐帶連接一起，經營使命的一致性是他們連接在一起的基本要求。因此，明確企業的經營使命是進行戰略管理的起點。 企業的經營使命要考慮自身的事業、面對的顧客、企業的職工和股東等方面的期望，并且通過經營使命使企業領導、職工、顧客和社會公眾都能共享所帶來的機會、方向、宗旨與成就感。因此，它需要明確：一是事業的范圍是什么，在競爭性的市場中應達何種地位，在顧客、社會公眾形成什么樣的印象；二是提供給顧客的產品和服務要求，提供給股東的信任，以及與此相適應的企業特點、風格、產品和形象；三是組織內部樹立的基本信念；四是組織應具有的敏銳性、責任感和實現事業的意志力、能力。 在實現經營使命過程中要排除無謂干擾，控制一切可以控制的因素。如海爾集團排除家電行業價格戰等影響，堅持品牌戰略，以高質量的產品、優質的服務作為占領市場的基本策略，以技術開發、管理創新、企業內部活力的創造作為維護產品形象的后盾，不僅贏得了顧客，而且確保了企業的盈利，進一步提高了競爭能力。 三、企業戰略的制定著眼于調查與分析 企業能夠利用的經營性資源是稀缺的、有限的，如果采用與競爭對手同樣的方式經營企業，顯然不會產生競爭優勢。所以，企業經營者要通過調查和分析，剖析內在和外在的復雜因素，尋找盈利和虧損的關鍵因素，然后確定正確的戰略。從事企業戰略調查分析，包括行業結構分析、競爭者分析、內部資源、企業文化分析等，在分析的基礎上形成一些基本觀點，從而規劃企業的發展遠景。 1、行業結構分析 （1）產品結構。指行業市場上已經存在或可能存在的產品及其組成。如建筑行業的房屋、公路、鐵路、電力、水利等建筑，以及設計、施工、房地產開發等，其中房屋建筑的施工部分又包括土建、安裝、裝飾、基礎工程施工等。進行產品結構分析，有利于企業集中資源，形成競爭優勢，可以使企業進行明確的市場定位，有針對性地制定產品戰略，并在企業需要向新的領域開發時，能夠針對具體的產品進行論證，對相應的資源進行重新評估和組合。 （2）顧客偏好和需求。企業只有集中注意力鑒別和滿足現在與未來的顧客需求，才可能進一步思考將來市場的競爭。為識別顧客偏好和需求，企業必須識別顧客的群體及特征，通過市場調查、服務過程等手段，掌握、積累和分析顧客的信息，形成完備的顧客信息收集、分析、反饋、轉化、測量和再反饋的系統，同時注意不同顧客群體的不同要求。如建筑市場的投資方有政府、外商、企業和個人等，投資各方除有質量、成本、進度等基本要求外，還存在需求的差異性，如政府投資的項目會考慮對政績的影響，外商對合同的擬定履約更為重視，甚至引入FIDIC條款作為合同內容。 （3）市場進入壁壘。高壁壘行業是指那些社會雖有需求，但因為投入大、見效慢、難度高等讓商家望而卻步的行業，低壁壘的行業則相反。如紡織業進入壁壘低，所以不斷有新的紡織企業加入競爭，以至于國家不得不通過壓錠來進行行業結構調整。建筑業也是勞動密集、技術壁壘極低的行業，農村勞動力流向城市時有近1/4的人員進入該行業。市場進入壁壘高低決定了競爭的程度，往往壁壘越低，競爭越激烈，但各行業的市場進入壁壘也不是一成不變，有作為的、有實力的企業通過創新，不斷地占領高壁壘領域，引領行業消費潮流。 （4）行業前景和盈利能力。企業除了使用各種競爭手段提高競爭能力及市場份額外，還必須考慮行業整體的發展前景及盈利能力。再好的企業都有可能因為行業的限制而難以獲得高額利潤。行業前景在國民經濟發展過程中動態地變化著，現在贏利的行業將來不一定有利可圖。行業前景分析有利于企業采取適當的投資與經營策略，從而規避風險。 （5）市場競爭程度。市場競爭的威脅對所有企業而言時刻存在，產業的競爭不斷地將資本收益率壓低到競爭平衡保底水平，即完全競爭狀態所能獲取的收益。在激烈競爭過程中，競爭的焦點如顧客、供應商、企業成本等不斷變化，企業應不斷轉變觀念，適應競爭的不同需要。 2、競爭者分析 對競爭者進行分析是為了制定自身的競爭策略，因為競爭總是在均衡與非均衡狀態下不斷變化，即使在壟斷性市場條件下，競爭的威脅也時時存在。每一個競爭者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企業所要分析的是經營同類產品的主要競爭力量，他們可能與本企業在細分市場、經營區域有著共同之處，對本企業的經營規模、市場占有率和潛在市場的開發有著一定程度的影響。 （1）企業應了解競爭者的經營規模、各細分市場的市場占有率、市場聲譽、利潤水平，以及組織構架、經營和服務方式、產品質量水準、技術開發能力等。前者顯示了競爭者當前經營實力和盈利水平，后者決定企業的競爭潛力，是企業生存發展的關鍵因素。如同樣是售后服務，企業對其重視程度、售后服務人員所接受的訓練與教育不同，給顧客的感受會有很大區別。在對競爭者進行分析時，要與本企業進行比較，還要進行趨勢的描繪與分析。