道理很簡單，對于白酒營銷來說，營銷戰術已經是高度同質化，營銷戰略的定位已經成為區域型白酒競爭根本性出路。而許多區域型白酒，企業的戰略恰恰成了阻礙他們發展致命性硬傷。

一、營銷戰略，決定企業發展的根本性問題

服務太多的中小型白酒企業，發覺一個很顯著的現象，許多中小型企業日子之所有過的捉襟見肘，發展的如此吃力與緩慢，其主要癥結恰恰是出在戰略定位層面上。

這些企業并非沒有戰略，而是在實際運營過程中，要么戰略思想偏離企業現狀，要么戰略思想好高騖遠，要么戰略思想投機嚴重，要么戰略思想與企業行為嚴重脫節，要么就是戰略短視，要么就是戰略模糊不清等等，才造成企業發展的舉步維艱或者難以突破發展瓶頸。

為什么他們的戰略會出現如此種種問題呢？

許多中小型企業老板，在定戰略時一般會抱著兩種心態，一種是如何快速賺錢，另一種是如何把企業做大做強，做成一個事業。

我們不能說他們這兩種心態，有什么不妥，任何人做企業都是為了賺錢，或者為了把企業做大，做強。當他們看準了某一個行業或者某一些產品的發展前景，就認為這是掙錢的好機會，或者這是發展企業的好機會，但是卻忽略了企業自身實力，市場競爭環境，市場實際需求這三方面的問題。

可以說，他們的戰略定位多是從單點考慮或單點出發，造成了戰略多是空而大，或者不具可實踐性，或者短視性嚴重等。

成功的企業，多依靠戰略制勝的，因為他們在各個環節、各個方面、各個階段，甚至發展節點上的表現有章有法，甚至造成我們無法定位他們是在戰略定位的成功，還是戰術運用的成功。

不成功的企業，稍加分析就不難識別而且非常容易找到戰略錯誤的種子或基因，因為戰略定位出入性，造成企業發展艱難性和戰術運用的無效性。

中國工農紅軍在五次反圍剿中，為什么在毛澤東領導下，就能取得顯著的勝利，而在高級咨詢顧問李德的指導下，讓中國工農紅軍損兵折將，陷入被動。

戰略錯誤，營銷戰術在執行過程中很難與企業現狀、市場競爭環境相匹配，造成戰術執行的舉步維艱?？蓯鄣陌拙破髽I家與營銷掌舵人，想一想，由于戰略偏頗，造成營銷案例是不是數見不鮮啊。

只要營銷戰略沒有錯誤，結合營銷戰術靈活性，因時因地因競爭情景，適時調整打擊對手的辦法，定能在營銷戰爭中取得不菲的成就。

二、營銷戰略定位，絕對不能脫離企業自身現狀的配稱性

商業史學家小錢德勒在《戰略與結構》一書中，對戰略是這樣定義的，“戰略可以定義為確立企業的發展目標并為實現目標而采取必需的行動序列和資源配置”。主要表達思想精髓是主要列為三點：發展目標、行動策略、資源配稱。

一個企業一定要有企業的發展目標，而如何實現這一目標，必須要有相配稱的行動策略與資源配置，才能確保企業有目標、有章法、有節奏等去發展、去突破，否則一切都是空談。

一個企業戰略能否合理定位，關鍵在于企業的現實資源配置是否合理。資源配稱不同，決定你的戰略目標和行為方式在各階段也是不同的。

空洞不符合企業現狀的營銷戰略，只會讓企業多走彎路，或者加速企業陷入被動局面。

案例：沒有把握住企業的現狀，我被深深撞了一下腰

我們在為一家縣級酒廠做咨詢服務時，這是一家私營企業老板，收購了當地倒閉了10多年一個老酒廠。

做酒人都知道做中高端白酒利潤大，但卻不知道一個中高端酒的新品牌若沒有政府支持，若沒有前置性資源投入教育市場、教育消費者，在眾多名優酒盤踞的市場，想殺開一條血路，是相當難的。

這家老板，只看到做中高端酒能夠帶來的利潤，卻沒有考慮到企業現狀與自身優劣勢，以及市場上中高端競爭的惡劣程度，依然要開發中高端產品，甚至撒謊告訴我們，政府對這個酒廠支持是非常大，我有的是錢進行前置性資源投入和市場教育。

在當時，我們也輕信了這家老板的話。在產品開發，重心偏移到中高端產品上面。

結果產品出來，需要召開新品上市發布會，結果呢？并沒有邀請政府的什么重要人物的支持！新品上市發布會，無形之中就夭折了。

為什么總是提到政府支持呢？

因為中高端白酒操作，有一個規律，就是核心意見消費領袖都喝這個酒，才能帶動大眾消費群體開始喝這個酒。

其中，意見消費領袖，就是政商務人士，政務主導商務，商務帶動大眾。

得不到政府支持，說明當官人士，在短時間內不會喝這個品牌酒水。

沒有政府帶頭喝這個品牌，這面臨著要從酒店終端、煙酒店終端、品鑒會等方面進行攔截和公關教育消費者，這需要很大前置性資源的投入和不間斷推廣活動，才會讓品牌殺出一條血路。

可就在這時，才從老板口中得知，他其實并沒多少錢用來這些做酒店和核心消費者公關活動，更無法打造相配稱組織結構，也是就是說沒有多少錢去招聘大量業務人員與促銷人員。

甚至面臨著，產品出來必須快速賣出去，才能為員工發起工資。

問題大了，這顯然由于企業資源的不配稱，造成戰略方向定位的錯誤。

我們必須及時開始調整戰略方向，讓企業先活著，這才是最重要的。

現有中高端產品，招聘大量兼職團購人員，讓他們借助自己人脈資源，才高額提成，把產品銷售出去，為企業快速回籠資金。

同時，對中低端產品，采取大區域分散模式，加快招商速度，外圍市場機會性招商匯量增長，為企業造血；本地市場小區域集中操作，采取鄉鎮市場分銷商精耕細作，依靠經銷商渠道網絡，運作市場，企業派出協銷人員進行指導協助銷售。

因為對于中低端產品來說，是打通渠道之門的鑰匙，而且相對比較容易打造品牌，典型渠道型產品，只要客戶利潤相對高于競品，消費者促銷活動多點，就很容易讓消費者接受，渠道主推積極性就會很快高起來，短時間內就能打造出品牌的知名度和影響力。

對于淡出市場多年老酒廠來說，初始階段打造中低端產品，快速激活渠道，以規模養活企業，以銷量打造品牌，打造品牌知名度和品牌影響力，這是一個非常可操作性營銷戰略。

顯然，對于小企業來說，最重要戰略，就是如何憑借企業現有資源，現有優勢，找到自己能夠快速發展的路徑，這才是根本。

三、營銷戰略定位，更不能脫離市場競爭環境

任何一個營銷戰略必須服務于市場，必須從結合市場競爭的環境，找到適合企業快速發展的機會點。

否則，你的戰略只是用來高談而非具備可操作性的營銷戰略。因為，不結合市場競爭營銷戰略，不能發覺市場機會點營銷戰略，一旦導入市場，必定要夭折或者很難執行。

案例：金裕皖酒成功，離不開競爭戰略定位準確

眾所周知，徽酒品牌眾多，競爭激烈，戰術雷同，盤中盤模式最早應用者。在這樣一個競爭如此慘烈的徽酒陣營中，一個毫無歷史，毫無品牌基因的新生品牌，金裕皖酒依靠什么而脫穎而出的呢？

作為一家新企業，一個新品牌，必須要思考的問題，就是如何避開強勢品牌的打壓，而又能被消費者快速的認可的市場機會點，這才是發展的戰略型舉措。

金裕皖酒掌舵人段兆法先生帶領其團隊，精細化研究市場，給自己一個適合現狀的競爭戰略定位，做大企業不愿意做，小企業做不了的中低端產品10-30元這個價格帶。因為在這個價格帶，徽酒品牌并無強勢品牌，外來品牌在那時還沒有深入安徽市場，這個一個很好的價格空檔與市場機會點。

戰略一旦定位準確，再結合靈活創新的營銷戰術，如獨特的包裝設計，花樣繁多的促銷方式，一地一策、一店一策的營銷打法，讓金裕皖酒很快成為徽酒中一個耀眼的明珠。

眾所周知，徽酒的主流消費價格帶依然集中在60-120這個價格空間，在這個價格帶上，古井、口子、迎駕、高爐、皖酒相互廝殺，終端盤中盤，消費者盤中盤不計成本的投入，一個新企業、一個新品牌，誰進入這個價格帶中，無疑于虎口奪食。

但是，隨著原材料上漲，消費水平的提升，強勢品牌的多產品擠壓，外來品牌的大舉進軍安徽市場，金裕皖酒也面臨著發展戰略調整的困惑，品牌升級，產品升級，市場擴張，消費者定位升級等一系列問題，如何調整好這些營銷戰略問題，已經成為金裕皖酒迫在眉睫的大問題，否則企業很快就會陷入另一個發展的尷尬局面中。

案例：價格戰略成就了洋河的高速發展

大家知道，隨著盤中盤模式營銷成本的增加以及一線名酒價格勢能的釋放，消費水平的整體上移，200多元開始成為新的價格勢能區間。

洋河敏銳地察覺到了這一戰略先機，在2003年，洋河在價格上拋離徽酒已經占位的88—108元主流價位，推出終端價格168—228元的海之藍為代表的洋河藍色經典系列產品實施占位。2006年，洋河藍色經典開始成功占位。藍色經典搶占的價格段有效規避了渠道消耗，滿足并帶動了其他產品的成長。到了2007年，洋河藍色經典搶占的價格開始釋放其巨大張力，實現了營銷額度的大突破，達到23個億，到了2010年，達到75個億。洋河藍色經典成功的原因固然很多，但是最重要的一點就是它抓住了徽酒后的價格戰略定位，以海之藍的價格區間滿足拉升后的消費需求，并持續將這部分消費需求培養并擴大，成為當地的主流消費標簽，同時在這個基礎上帶動了天之藍、夢之藍的消費?？梢灶A計，藍色經典成功的戰略占位將帶動洋河未來的高速發展。

四、營銷戰略定位是隨著企業發展與市場變化，是必須要進行階段性調整的

任何一個企業營銷戰略，都不可能一成不變的，它必須跟隨企業的發展，市場的環境，消費者的需求，而進行階段性進行調整的。

任何一個企業的營銷戰略若不能根據企業發展的需要或者市場競爭環境的需要或者消費趨勢的需要，進行革命性的調整，都很有可能讓企業陷入被動挨打的局面，甚至這種固步自封能夠讓企業陷入面臨滅亡的困局中。

案例：宣酒的成功，多源于階段性戰略定位的成功

宣酒并不是徽酒中做得最出眾的，但一定是最出彩的；不是徽酒中最大的企業，但卻是最有個性的；不是探索酒文化最早的企業，卻將酒文化和企業文化交匯融合到了極致……

2010年，宣酒在行業內的排名從1000名以外沖刺到了前50強，這一年，宣酒集團實現利稅突破8000萬元，較“十五”末增長80倍；成品酒產量達1.8萬千升，增長30倍；員工1058人，增長10倍。一路“瘋跑”的宣酒，創造了一個又一個奇跡，成了徽酒陣營中一匹名符其實的“黑馬”。

第一階段：立足大本營，主抓中低端，采用深度分銷模式，快速激活渠道與消費勢能

作為宣酒大本營的宣城，處于皖南山區，縣域眾多，整體白酒容量相對較大；而且外地品牌渠道結構相對較長，基本依靠總經銷批發制，渠道未實現扁平化；低檔酒競爭不激烈，消費者對品牌的依賴性不強，更看重的是價位。

宣酒借鑒宗慶后的“非?？蓸贰蹦Ｊ?，深入廣大縣級、鄉鎮市場，通過人海戰術，在縣級市場成立辦事處，主攻中低價位，讓宣酒在當地家喻戶曉；借力宣城“文房四寶之鄉”的歷史，中高端定位“宣城特產”；資助鄉鎮小學和慈善事業、初步建立企業公信力，并贏得當地政府、消費者的關注與支持。

立足宣城的這場戰役，對宣酒來說具有決定性意義，它成功歸結于宣酒人強大的執行力，宣酒人稱“鐵軍建設”：

宣酒集團在商貿運營階段，擁有一批能戰斗的業務精英，但這些精英遠遠不能滿足市場深度分銷的需要，后來，通過合理且具有競爭力的薪酬體系吸引本地優秀人才加盟，同時招聘一批中等職業院校的學生充實市場銷售一線；

實行師傅帶徒弟制，言傳身教，讓新人快速融入企業文化，并逐漸淘汰不合格者；

實行嚴格的績效考核制度，產品鋪市陳列、銷量、盒蓋兌獎、掛燈籠、貼POP、掛條幅等都嚴格納入績效考核。

第二階段：戰略定位江南美酒，主力構建江南板塊市場

此后的宣酒可謂是一戰成名，并迅速成為“宣城特產”，自然也就受到了當地政府部門的大力推崇。2008年前后，以李健為首的宣酒領導者們開始了新的探索和思考，宣酒新的戰略雛形開始慢慢形成，而這決定了生存期之后的宣酒將如何走得更遠。

此時，擺在宣酒面前的是兩個命題：在本土市場繼續深耕，實現中、高、低檔多價位覆蓋，并實施走高拉低策略；構建江南板塊，建立“1+4”（宣城+蕪湖、黃山、常州、湖州）戰略市場?？梢哉f，這一時期宣酒的品牌知名度僅限于宣城地區，對于外圍市場的布局和操作可謂是“空中樓閣”。

在品牌定位上，“宣城特產”的品牌核心價值定位已經不能適應宣酒品牌發展和區域布局的需要，宣酒重新升格文章來源華夏酒報為“江南美酒”的定位，符合江南區域特有的文化屬性。恰在此時，一部風靡大江南北的電視劇《亮劍》頗受關注，于是，宣酒集團花重金聘請《亮劍》的男主角李幼斌擔任宣酒形象代言人，極大提升了宣酒品牌和企業的知名度，同時，行業內經銷商也看到了宣酒敢于“亮劍”的精神，為宣酒的順利招商進行了鋪墊。

在市場拓展上，宣酒在常州、湖州、蕪湖市場通過市場預算制組建類“分公司”的辦事處實行市場前置性投入，并在周邊市場通過細分價位實現增長。

但“宣城特產”和“江南美酒”的區位定位及核心價值缺失，無法快速驅動宣酒產品結構的升級、品牌的提升、區域的進一步拓展。2009年，受金融危機影響，多變的經濟環境考驗著每一個企業，這時，李健提出了著名的“彎道”理論——“彎道處”往往是各種經濟要素重新組合、產業重新布局的時期，是國家間、地區間既有發展格局的變化調整期，企業原有的一些發展規劃可能無法“直行”，這就需要企業具備“彎道超速”的技巧和實力?！皬澋捞帯钡男圃诩夹g上主打小窖工藝，確定主導產品系列化，聚焦年份酒產品、聚焦核心終端和核心消費者。

第三階段：亮劍省城合肥，開始過江北伐

2009年底，宣酒系列產品赫然出現在合肥市場上。與此同時，宣酒的廣告在省級新聞媒體及合肥市區的戶外媒體上高調亮相。曾經有很多白酒產品乘興而來敗興而歸，宣酒能否在這新開一片天地？畢竟，合肥是一個弱肉強食的地方，光憑勇氣顯然遠遠不夠。不過，宣酒人為了這一天，已經準備了五年。

宣酒集團作出這樣的戰略決策，自有一番道理。改制之初，宣酒的生產規模較小，宣酒不求規模做多大，只求一步一個腳印往前走。在市場戰略上，先打牢根據地市場基礎，然后向江南區域市場拓展。鑒于傳統徽酒在全國地位強勢，集團高層明確提出了“三年不過長江”策略。2010年，宣酒在合肥的銷售業績已排到了第四的位置，成為該年度成長最快的白酒品牌。宣酒以一己之力撼動了合肥市場；“宣酒特貢”也以“小窖綿柔”的獨特品質，俘獲了皖北廣大消費者的心。

這一次，宣酒“打下”的是合肥，“放眼”的是皖北。僅用半年時間，宣酒快速建立了以合肥營銷中心為龍頭的江北市場板塊，在巢湖、蚌埠、淮南、滁州等地均設立了營銷機構。打開市場速度之快、市場反響之好，使得宣酒遠遠超出了預期的目標。

拿下合肥市場，對宣酒的意義在于，其從地方性品牌升級為安徽區域性白酒品牌，提升了品牌影響力，促進了團購資源的開發，同時，建立以合肥為中心的省級根據地市場，推進了宣酒北上的步伐。