一、戰略觀念

《三國演義》，劉備在沒有得到諸葛亮之前，落魄不遇，屢遭挫折，不得已投奔荊州劉表，后經水鏡先生司馬徽和徐庶的推薦，三顧茅廬，邀請諸葛亮出山相助。諸葛亮在與劉備首次會面時，首先精辟地分析了天下大勢，指出曹操“已擁百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒；孫權據有江東，已歷三世，國險而民附，此可用為援而不可圖也”；接著說明荊州和益州的重要戰略地位；最后告訴劉備，欲成霸業，應該“北讓曹操占天時，南讓孫權占地利，將軍可占人和，先取荊州為家，后即取西川建基業，以成鼎足之勢，然后可圖中原”。這便是為古今稱道的隆中決策。在這個著名決策中，既有戰略目標，又有戰略措施，還有實現目標的幾個戰略階段。劉備聞言，茅塞頓開。正是逐步實施了這一正確決策，劉備集團才得以絕處逢生，立穩腳根，日益發展，與先期建立的魏、吳政權鼎立天下，存在和延續了四十余年。

戰略對于一個企業而言，既是必須解決的問題，又是舉足輕重的大事。它可以轉危為安，易強弱，變多少，化喜悲，為成功者高唱勝利的凱歌，為失誤者奏起嗚咽的哀樂。這些猶如晨鐘暮鼓，永遠值得企業警醒。

中國企業處在科技、經濟、社會迅猛發展的時代，處在廣泛分工、密切協作、社會聯系空前復雜的時代。企業管理已經由生產型轉變為生產經營型，由執行型轉變為決策型，由封閉型轉變為開放型，企業需要勇敢地去迎接競爭的挑戰。作為一個企業領導者，必須把自己的目光從內部擴大到外部，從眼前延伸到長遠，系統地、發展地進行思考，必須解決企業發展的戰略問題。

營銷戰略確定以后，將明確企業的經營目標和經營方針，完善企業的營銷組織結構、制定營銷管理制定等。從根本上影響全體職工的積極性，從整體上影響企業的工作秩序，從長遠上影響企業的發展方向和盛衰存亡。因此可以說，營銷戰略是時代和商品經濟發展的必然，是企業自身生存和發展的必要。通觀中外，重視營銷戰略已經成為各國企業的趨勢。

二，戰略經營

為了制定和實施營銷戰略，企業必須搞好戰略經營。所謂戰略經營，不僅僅是企業各個部門的管理者和一般職工都要自覺地圍繞著戰略目標，進行開拓性的工作，而不能停留在維持日常的經營管理和生產上；尤其是要求企業高層次管理者把自己的主要精力用于思考戰略，制定戰略，推行戰略之上。應該明白，這正是一個高層次管理者工作中最為光輝燦爛的一部分。

戰略經營的基本因素有如下兩個方面： 謀全局和謀長遠

1、謀全局

現代企業是一個復雜的系統。從內部看，其經營要素有人、財、物、技術、信息等，其經營環節包括供應、生產、銷售；從外部看，它要服從于市場需求，考慮競爭對手，而這些又要受政治、經濟、 技術、文化等眾多因素的制約和影響。因此，企業的整體綜合性加強，“輻射半徑”延長。這就要求戰略經營必須體現整體意識，宏觀意識，甚至全球意識；既要有全局性，又要有層次性；既要高屋建瓴，統籌兼顧，全方位進行思考，防止顧此失彼，出現遺漏；又要分清不同層次，區別輕重緩急。

《孫子兵法》中提出 “經五事”、“校七計”，就是全面地看待問題；而“五事” “七計”以“道”為首，又體現了戰略思考的層次性。 諸葛亮在隆中決策中，既分析了敵、我、友，考慮了天時、地利、人和；又區分了優勢和劣勢因素，規劃了整體戰略目標和分階段的目標。

2、謀長遠

現實是未來的基礎，而未來是現實的發展；現實是立足點和出發點，而未來是著眼點和目標點。一個企業在制定自已的營銷戰略方案時，只有立足現實，著眼未來，才能有所創新，才能適應內外環境的變化和發展，從而長期保持主動和領先，把握和贏得未來。因此，戰略經營要體現出未來意識和超越意識，樹立“明天即今天” 的觀念。諸葛亮的隆中決策，創下了后蜀數十年江山，所以，人們稱贊是“一對足千秋”。

謀長遠首先要長遠觀察問題，春秋時期的商人計然。曾提出“旱則資舟，水則資車”的待乏原則，就是強調不要只看眼前，而是看得遠一些。可見，“謀長遠”是貫通古今的經營原則。

謀長遠必須作出長期安排，戰略經營還必須遵循理性原則（理性的分析和思考）。一個企業的高層次管理者，在戰略經營的過程中，必須通過自己的努力，使戰略制訂和執行達到理性的境地。戰略經營符合這條原則者勝，違背這條原則者敗。無數經營事例有力地證明了這一點。企業要理性的分析：宏觀的方針政策；社會的要求，特別是市場的需求；競爭對手的情況；資源供應者的情況；自身的條件和素質等。

戰略經營中要理性的考慮：產品或項目是否符合國家的要求、利益和發展；是否符合消費者的需求、意愿和興趣；是否適應自身的條件和素質；能不能在競爭中領先和取勝等。概言之，戰略的制定和實施，要順應國家、社會和消費者的需要，才有利于企業自身的生存和發展。

三、戰略決策

正確的戰略決策，必須遵循科學的決策程序。決策程序的第一步，是通過調查研究和綜合分析而認識現在和預測未來。《薛文清公從政錄》中有句古語：“處事識為先，斷次之”，認識客觀是一切正確決策的基礎和出發點，是戰略經營理性原則的保證。

諸葛亮是善于決策、精于決策的人物，但是他那經天緯地之才并非是毫無底蘊的即興之作。諸葛亮的每次正確決策，都是建立在充分、準確、及時地掌握客觀情況的基礎上。在許多次戰斗之前，他或者派出“細作”、“探子”，或者利用降將俘兵，或者親歷實地調查敵方兵力部署，探聽敵方將領的素質、本領、心理，觀察地勢地形，然后制定有利的作戰方案，從而擊敗敵人。

任何決策的對象都是—個復雜的系統， 因此，決策不是對信息資料的簡單匯總，而是要實現認識上的飛躍，它需要在科學方法的指導下，對客觀情況進行分析綜合。這種分析應該遵循以下一些原則。

1、要全面系統，相互比較。在分析研究已有的信息情報時，唯全面系統才能不失于偏頗；唯注意比較，才能揭示差別和矛盾，突出企業與競爭對手的優勢和劣勢，降低各種因素的不確定度，提高預測的精確性。

2、要注意變化，動態分析。企業在進行決策時，要進行系統的SWOT分析明確企業的優勢、劣勢、機會和威脅。努力創造條件，促使事物向有利于自己的方面轉化，發揮優勢、抓住機會，回避風險，降低威脅，并及時做出合乎時宜的決策。靜態的分析，一成不變的方案，是適應不了動態的市場環境的千變萬化。

3、注意特殊性，具體地分析具體事物

具體地分析具體事物，做到知己知彼，才能做出正確的判斷，找出針對性最強、最有成效的解決問題的方案，始終立于不敗之地。相反，如果不去研究各個事物的特殊性，滿足于一般了解，停留在泛泛分析，就找不出有效的解決問題的方案，甚至把事情弄壞。軍事教條主義者馬謖，忽視實際中的具體因素，機械地照搬書本上的公式，結果丟失街亭，就是一個典型的反面例子。

4、上下反復，慎之又慎

所謂反復，就是說決策者即使有了自己的初步考慮，也還要擺一擺、想一想、聽一聽正面和反面的各種意見、特別是反面的意見。對企業而言，發現問題是好事，解決問題是大事，掩蓋問題是蠢事，沒有問題是壞事。即使沒有反面意見，也要自己設想出可能的問題。這樣經過反復的思考研究，步步深入，把情況確實弄清。

企業在戰略決策之前，首先要盡可能全面而詳盡地掌握與決策有關的企業外部環境和企業內部條件的情報信息。企業外部環境包括：資源供應者的情況，顧客用戶的情況，競爭對手的情況等；企業內部條件是指：企業的各種經營資源，諸如人力、物力、財力、自然條件、信息獲取能力、技術專利的多少、商品信譽的好壞等。

其次，要對掌握的情報信息進行比較加工，以便去偽存真，去粗取精；對 外部環境和內部條件進行深入具體的動態分析，弄清外部因素的可能變化，這些變化對企業的影響程度，企業職工的精神面貌和士氣，企業實際能夠發揮出的生產能力、技術能力、銷售能力、管理水平，各種因素的主次關系以及互相間的聯系和作用的方式、強度、時間。從而在整體和動態中清晰地了解決策背景，準確地預測未來。 重視決策前的信息收集和系統分析，是一切企業成功的共同規律。

四、戰略目標

目標是行動的永恒主題。無目標，就無所謂決策，無所謂行動。決策就是在外部環境、內部條件和行動目標之間求得動態的平衡，行動就是為了達到目標而做出的主觀努力。唯有對期望目標有所貢獻的決策和行動才具有價值。

目標是指揮曲，可以從方向上引導一個系統的行為，在實際中指導一個系統的行為；目標是協調曲，可以溝通系統內部各部門、各環節的關系，保證內部各種力量的良好配合，達到上下左右的和諧平衡，實現系統的整體優化；目標是進行曲，可以鼓舞組織成員的士氣，調動他們的積極性和主動性，激發他們在各種狀態下為實現共同的目標進行創造性的思維和活動，因此，在調查研究的基礎上確定戰略的目標。是至關重要的環節。

企業迷失方向就會在競爭中一敗涂地，作為企業的老板應該清楚的知道公司的優劣勢，進而結合企業實際情況，明確企業的定位，具體包括品牌定位、市場定位、發展定位、年度銷售目標定位、形象定位、產品定位、價格定位等等。

企業必須明確三到五年的發展目標，必須合理的制定年度的銷售目標，以便營銷人員明確自己的目標而努力實現。大部分企業沒有戰略目標的定位、定位不明確或亂定位。例如，去年完成銷售額1個億，明年卻毫無根據的要求三個億，結果只能是不了了之。目標是方向是旗幟，合理的定位和合理的目標，才能明確工作的目的性，調動營銷人員的積極性。

五、戰略實施

戰略方案的實施，是達到戰略目標、取得預期效果的重要階段。為了做好這一階段的工作，首先要圍繞著已經確定的大目標，進一步提出各階段的小目標，一步一個腳印前進，積小勝為大勝，積跬步致千里，逐步逼進大目標；其次，在每個戰略階段都要制定具體可行的措施，做到人員落實，物資落實，時間落實，辦法落實。

戰略實施，要擬定種種應急方案，同時，要注意信息反饋，根據新矛盾，新情況，及時地調整、修改、補充原有的決策方案。根據事物的新發展和情況的新變化，適時調整甚至改變原定的決策方案，是實施決策過程中應該注意的重要問題。

六、戰略管理

企業的營銷戰略實施效果不佳，很多存在的問題在于管理，管理的問題又要從基礎管理抓起。許多企業營銷戰略工作做不好，其實原因很簡單，就是營銷管理沒有得到重視和做好，營銷管理主要體現在以下幾個方面：

(一)營銷人員管理

1、營銷組織結構明確

許多企業營銷組織結構不健全，很多營銷職能沒有部門、沒有人員行使，工作中職責不清、責任不明，不能保證營銷部門內部正常的工作運轉。

2、營銷人員基本素質

營銷人員素質的高低直接影響銷售額的多少。作為一名優秀的營銷人員要至少具備以下四種素質：良好的外部形象、職業的工作態度和精神、專業的銷售技巧、熟悉行業和企業產品知識。但企業在實際運作中確缺少這方面的管理，新招聘的業務員良莠不齊，新業務員不經過系統培訓直接上崗，老業務員能力差的長期不出單也不淘汰，最終導致整個營銷團隊像支雜牌軍。

3、營銷團隊的穩定性

營銷政策需要穩定和連續執行，市場開發和客戶維護更需要穩步進行。但許多企業對營銷團隊的穩定性一點也不重視，覺得營銷人員走不走無所謂，反正業務員多得是，走了再招；但這種思想往往導致惡性循環，天天招聘、天天辭職，搞得公司內部和經銷商人心惶惶，感覺企業發展不穩定。一個企業營銷團隊要想出成績必須保持穩定，步步為營深入開發市場，而不是半年一小換、一年一大換！

4、營銷人員主動性和積極性

從某種意義上說，在整個市場營銷過程中，營銷人員對企業營銷戰略的成敗起著最關鍵的作用。再好的質量、再好的形象、再好的銷售政策，如果業務員不和公司一條心，而是消極對抗，那這個企業的銷售也會一塌糊涂。我曾經給一個醫藥企業做營銷咨詢，發現該企業銷售額連續兩年一直下滑，但是該企業的產品質量很好，價格也很合理；經過調研才發現制約銷售的最大要素在于業務員。該醫藥企業由于制定的銷售目標、出差政策、提成政策等太不合理，導致業務員一點積極性沒有，都不愿出差、不愿多拿訂單。

營銷人員就是戰場上的戰士，只有戰士奮不顧身、勇往直前，才有可能取勝！企業一定要做到責權利均衡、不要害怕業務員掙錢多，企業要大度的制定合理的具有激勵性的政策，鼓勵業務員瘋狂的去跑市場！

(二)經銷商管理

經銷商是公司營銷價值鏈上關鍵的一個節點，是公司延伸的業務員，想做好銷售必須做好客戶關系管理。

企業和經銷商必須建立中小企業營銷戰略合作伙伴關系，實現共贏、共同發展，同時企業要發揮自己優勢培訓和輔導經銷商、讓經銷商多賣貨，幫助經銷商提高管理水平和銷售能力。企業和經銷商要做一對恩愛的夫妻，而不是搞一夜情。而企業往往對經銷商沒有什么管理，只是通過電話來訂貨和打款保持這種簡單的業務來往。

(三)渠道管理

渠道是企業銷售產品的網絡。一個企業必須很清楚自己的營銷網絡，找出自己的目標市場、找出自己的重點市場，合理的劃分營銷區域、合理的對業務員進行市場劃分。很多企業在渠道建設上漫無目的、四處撒網、蜻蜓點水式的開發，沒有選擇合理的渠道類型，沒有合理的經銷模式，花費大量的市場開發費用卻換不來應有的銷售成果。

(四)售后服務管理

產品的同質化競爭越來越激烈，營銷的競爭逐漸側重于服務的競爭。及時完美的服務是維護良好品牌形象的基本保證。但實際上，很多企業，還沒有充分認識到服務的作用和地位，他們對客戶的建議和投訴還沒有足夠的重視，很多時候在售后服務上只看到眼前的利益，沒有考慮到長遠的發展，對一些索賠能托就托、能不給就不給。企業一定要講誠信、樹立良好的責任意識和服務意識。

(五)營銷制度管理

“制度提前、自我退后”，這句話固然很有道理，但關鍵看如何執行。只有有法可依、才能違法必究，也就是說首先要有制度執行，企業發展才能擺脫對“能人”的依賴。企業往往忽視基本的營銷管理，什么事情都是老板拍板說了算。企業要做大做強必需制度化、表格化、流程化、體系化、規范化。具體在企業營銷戰略管理上要制定務實可行的營銷管理制度，包括業務員出差審批制度、出差拜訪客戶制度、出差總結匯報制度、費用報銷制度、客戶付款管理制度等等。

營銷管理制度練的是企業的內功，一個大品牌企業必定是一個管理規范化的企業。忽視了營銷管理制度的建設，以傳統的劃地盤、分指標，等結果的粗放式管理模式，那只是花拳繡退、經不起風雨的洗禮！

企業要發展，就要看重將來。今天所做的一些，能夠成為資產進行積累，為將來帶來更多的收獲。營銷積淀的好不好直接影響到企業未來的發展，而營銷是需要時間的積累轉化為成果。只考慮短期結果而忽視長期規劃，企業是很難獲得長足的發展。重視營銷戰略已經成為企業發展的趨勢所在，因為，營銷戰略是企業自身生存和發展的重要保障，更是企業決勝未來的力量。