[摘要] 跨國經(jīng)營企業(yè)在異文化環(huán)境中的生存和發(fā)展，不僅取決于母國與東道國兩種實(shí)物資源的組合狀態(tài)，而且更重要的是要融合兩種企業(yè)文化資源。跨國經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部文化的多樣性與沖突性并存、文化的積極性與消極性并存、文化建設(shè)的漸進(jìn)性與逆向性并存等特點(diǎn)成為企業(yè)文化建設(shè)的難點(diǎn)。為保證跨國經(jīng)營的順利進(jìn)行，跨國經(jīng)營企業(yè)必須設(shè)立專門的企業(yè)文化建設(shè)機(jī)構(gòu)，正確認(rèn)識(shí)和把握文化差異，制定和實(shí)施正確的企業(yè)文化建設(shè)方案，并不斷完善其企業(yè)文化。

[關(guān)鍵詞] 跨國經(jīng)營企業(yè) 企業(yè)文化建設(shè) 難點(diǎn) 對策

當(dāng)企業(yè)跨越國界進(jìn)行經(jīng)營時(shí)，面臨的不僅有民族文化的差異，還有投資各方企業(yè)文化的差異。跨國經(jīng)營企業(yè)在異文化環(huán)境中的生存和發(fā)展，不僅取決于母國與東道國兩種實(shí)物資源的組合狀態(tài)，而且更重要的是要融合兩種企業(yè)文化資源，因此，要建設(shè)具有高度適應(yīng)性的跨文化的企業(yè)文化。

一、跨國經(jīng)營企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的難點(diǎn)

跨國經(jīng)營企業(yè)在東道國往往面臨著與母國有明顯差異的社會(huì)制度、經(jīng)營觀念、管理風(fēng)格、行為習(xí)慣等，這些差異會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理中的混亂和沖突，成為企業(yè)文化建設(shè)的難點(diǎn)。

1.跨國經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部文化的多樣性與沖突性并存

（1)價(jià)值觀念的多樣性和沖突性并存

跨國經(jīng)營企業(yè)的成員來自不同的文化背景，決定了他們具有不同的價(jià)值觀和信念，不同的價(jià)值觀和信念又使他們對事物的是非曲直有著不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從而使價(jià)值觀念的多樣性和沖突性并存。這種特點(diǎn)在合營企業(yè)里表現(xiàn)得尤其明顯。比如，一家中美合資企業(yè)中，美國以個(gè)人主義為價(jià)值取向，強(qiáng)調(diào)尊重規(guī)則和秩序，鼓勵(lì)發(fā)展個(gè)性和鼓勵(lì)創(chuàng)新；而中國則以集體主義為價(jià)值取向，強(qiáng)調(diào)個(gè)人對企業(yè)的貢獻(xiàn)及管理中心的“人和”效應(yīng)。價(jià)值觀念的多樣性和沖突性是合營企業(yè)最高層次的管理難點(diǎn)，它不僅增加企業(yè)管理的難度，而且給共同的新的企業(yè)文化建設(shè)帶來了更多的困難。

（2)制度體系的多樣性與沖突性并存

跨國經(jīng)營企業(yè)尤其是在合營企業(yè)的投資各方由于文化差異而在經(jīng)營管理制度的制定和執(zhí)行上有著很大的不同，以至產(chǎn)生制度體系的多樣性和沖突性。比如，跨國公司在經(jīng)營過程中非常推崇制度文化，嚴(yán)格以相關(guān)的法制條文、規(guī)章制度作為經(jīng)營的依據(jù)。而中國文化強(qiáng)調(diào)靈活性，在執(zhí)行規(guī)章制度時(shí)往往考慮人情、關(guān)系因素，較強(qiáng)調(diào)管理彈性。兩種文化對制度的不同理解往往造成許多在華跨國公司的內(nèi)部管理制度不能很好地適應(yīng)中國的國情，從而產(chǎn)生了嚴(yán)重的文化沖突。

（3)行為習(xí)慣的多樣性與沖突性并存

“來自不同文化背景中的職工各自具有不同的價(jià)值觀和信念，由此決定了他們具有不同的需要和期望，以及與此相一致的滿足其需要和實(shí)現(xiàn)其期望的迥然不同的行為規(guī)范和行為表現(xiàn)。”由于受不同民族文化模式的影響，跨國經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部存在著大同小異的行為習(xí)慣，有些互補(bǔ)，有些則相互矛盾。對于企業(yè)的決策方案和管理制度，不同文化的職員往往有不同的理解，按照不同的行為習(xí)慣執(zhí)行，從而導(dǎo)致不同的結(jié)果。另外，某些文化的職員有一定程度的民族優(yōu)越感，不尊重甚至鄙視其他職員的行為習(xí)慣，從而導(dǎo)致糾紛和沖突。

2.跨國經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部文化的積極性與消極性并存

（1)積極性

跨國經(jīng)營企業(yè)的投資各方為了在企業(yè)中爭取到優(yōu)勢地位和權(quán)利，紛紛用自己的文化或原有文化的選擇物去整合和同化對方的文化。在雙方相互競爭、相互同化的過程中，各種文化達(dá)到優(yōu)勝劣汰，積極向上的企業(yè)文化因素被繼承發(fā)展下來。同時(shí)投資各方為了謀求事業(yè)擴(kuò)大和長遠(yuǎn)發(fā)展而有意識(shí)地促進(jìn)各方文化的不斷融合，營造共同的經(jīng)營觀和企業(yè)文化。這種超越民族文化求同存異、優(yōu)勢互補(bǔ)的心態(tài)有利于構(gòu)建新的企業(yè)文化。

（2)消極性

投資各方在建設(shè)企業(yè)文化時(shí)很難調(diào)整好自己的心態(tài)，母國和東道國管理人員都有一定程度的“民族中心主義”和自大感，雙方不能客觀地看待對方及自己的企業(yè)文化因素，使投資各方原有文化之間發(fā)生沖突，并與新構(gòu)建的企業(yè)文化發(fā)生種種沖突和摩擦，產(chǎn)生阻礙企業(yè)發(fā)展的不利因素，導(dǎo)致跨國經(jīng)營企業(yè)文化建設(shè)的難度加大。

3.跨國經(jīng)營企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)的漸進(jìn)性和逆向性并存

（1)漸進(jìn)性

跨國經(jīng)營企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)不是多種企業(yè)文化的簡單相加，而是一個(gè)復(fù)雜的沖突和融合的綜合體。這種融合應(yīng)該是主觀的積極的人為融合，融合過程也就是共同的新的企業(yè)文化形成的過程。由于文化的歷史延續(xù)性和變遷的遲緩性，跨文化的文化融合要經(jīng)歷一定的磨合期，從而具有漸進(jìn)性。一個(gè)企業(yè)的機(jī)制要與另一家企業(yè)的機(jī)制真正融合相當(dāng)困難，至少需要三至五年的消化過程，稍有不慎還將拖累全局。

（2)逆向性

企業(yè)文化一般分為物質(zhì)文化層、制度文化層和精神文化層，這三個(gè)層次應(yīng)該處于一種互相制約、互相表現(xiàn)和互相互相轉(zhuǎn)換的和諧狀態(tài)。精神文化被企業(yè)大多數(shù)人接受以后，就會(huì)被發(fā)展成為制度文化，進(jìn)而形成物質(zhì)文化。如果企業(yè)員工能從這種物質(zhì)文化和制度文化中獲得創(chuàng)造性，又會(huì)成為新的精神文化的基礎(chǔ)。而跨國經(jīng)營企業(yè)尤其是合營企業(yè)文化卻表現(xiàn)為逆向性。因?yàn)楹蠣I企業(yè)有國外資金和國內(nèi)優(yōu)惠政策的支持，在物質(zhì)層面呈優(yōu)越狀態(tài)，而且合營企業(yè)員工的年齡狀況、文化素質(zhì)亦呈明顯優(yōu)勢，因此，形成了物質(zhì)文化和制度文化先發(fā)展，而精神文化后發(fā)展的現(xiàn)實(shí)。

二、跨國經(jīng)營企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的對策

跨國經(jīng)營企業(yè)要在國外生存和發(fā)展，其企業(yè)文化建設(shè)不適合采用以母國文化為支配的凌駕方式或以東道國當(dāng)?shù)匚幕癁橹涞耐绞剑菓?yīng)該采用母國文化與東道國文化相融合的方式。跨國經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部心理世界，以及外部行為系統(tǒng)的差異只有被人們相互理解和認(rèn)識(shí)，產(chǎn)生關(guān)心和認(rèn)同心理后才能逐漸形成共識(shí)并最終建立全新的跨文化的企業(yè)文化。

1.成立精干的企業(yè)文化建設(shè)機(jī)構(gòu)

為了使跨文化的企業(yè)文化建設(shè)納入科學(xué)化、制度化和經(jīng)常化的軌道，跨國經(jīng)營企業(yè)有必要在企業(yè)內(nèi)部成立專門的企業(yè)文化辦公室，配備精干的人員，專門從事跨文化企業(yè)文化的研究與建設(shè)。該機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)提煉出企業(yè)文化，強(qiáng)化職工意識(shí)，擴(kuò)散和傳播企業(yè)文化，同時(shí)，對企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)行管理，推動(dòng)企業(yè)文化的健康和持續(xù)發(fā)展。

2.分析企業(yè)內(nèi)部的文化差異

每一種文化都有其優(yōu)秀內(nèi)涵和相對局限性。建設(shè)跨文化的企業(yè)文化要正確地把握和運(yùn)用文化差異。根據(jù)美國人類學(xué)家愛德華·霍爾的觀點(diǎn)，文化分為正規(guī)系統(tǒng)、非正規(guī)系統(tǒng)和技術(shù)系統(tǒng)三個(gè)層次。跨國經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部正規(guī)系統(tǒng)的差異主要指來自不同文化背景的企業(yè)職工關(guān)于企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)方面的價(jià)值觀念上的差異，非正規(guī)系統(tǒng)的差異主要指企業(yè)動(dòng)作中職工的行為方式，以及風(fēng)俗習(xí)慣方面的差異，而技術(shù)系統(tǒng)的差異主要指技術(shù)規(guī)則的差異。跨文化的企業(yè)文化建設(shè)只有對企業(yè)內(nèi)部的多種文化進(jìn)行比較分析，找出文化物質(zhì)及其對企業(yè)經(jīng)營管理各項(xiàng)職能的影響，才能全面、準(zhǔn)確地把握相關(guān)國家不同的管理風(fēng)格，從而做出正確的文化選擇。

3.進(jìn)行文化選擇

在進(jìn)行文化選擇時(shí)，要尊重對方的文化，但并不意味著對當(dāng)?shù)匚幕耐讌f(xié)，“一個(gè)跨國公司必須首先堅(jiān)持自己的核心文化，在此基礎(chǔ)上再考慮對當(dāng)?shù)匚幕倪m應(yīng)性。”因此，要注意選擇那些與企業(yè)特征相契合的文化成分，不論是母國文化還是東道國文化，只要是對企業(yè)經(jīng)營有利的都可以選擇吸納進(jìn)來，做到各種文化的優(yōu)勢互補(bǔ)。以北京松下彩色顯像管有限公司的企業(yè)文化選擇為例，松下在企業(yè)管理技術(shù)上有著明顯優(yōu)勢，而中國的黨群組織有著強(qiáng)有力的凝聚力和號(hào)召力，是中方企業(yè)文化的優(yōu)勢所在，因此，該公司將兩方的優(yōu)勢結(jié)合起來，相互補(bǔ)充，融合而成了具有本企業(yè)特色的經(jīng)營體制。文化選擇是個(gè)反復(fù)的過程。當(dāng)初步文化選擇導(dǎo)致不同文化的成員之間產(chǎn)生沖突時(shí)，企業(yè)管理者要在跨文化溝通的基礎(chǔ)上做出地進(jìn)一步的選擇，形成具有本企業(yè)特色的生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)、產(chǎn)品、組織和管理等多方面組成的整體文化。 4.擬定企業(yè)文化建設(shè)方案

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要制定出詳細(xì)的企業(yè)文化建設(shè)方案，以保證企業(yè)文化建設(shè)有條不紊地按計(jì)劃進(jìn)行。企業(yè)文化建設(shè)方案要注意定位的準(zhǔn)確性、構(gòu)思的獨(dú)特性、實(shí)施中的可操作性，以及資金的節(jié)約性。

（1)把握企業(yè)文化建設(shè)的層次性

跨文化的企業(yè)文化建設(shè)要把握好企業(yè)文化的三個(gè)層次的相互關(guān)系，以及每一層次所要注意的問題。在建設(shè)物質(zhì)文化時(shí)，要優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)品及提供的服務(wù)，使之包含文化要素；企業(yè)的商標(biāo)、廣告、產(chǎn)品包裝等設(shè)計(jì)要符合技術(shù)審美要求和顧客愉悅的愿望；要注意企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境、企業(yè)建筑等文化環(huán)境的創(chuàng)造。在建設(shè)制度文化時(shí)，要注意吸收國內(nèi)外文化精髓，特別是東道國優(yōu)秀的文化傳統(tǒng)，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，塑造具有本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特色、組織特色、技術(shù)特色和管理特色的企業(yè)制度文化。在建設(shè)精神文化時(shí)，要繼承國內(nèi)外優(yōu)秀文化中適用于企業(yè)的價(jià)值觀念，并加以創(chuàng)新發(fā)展，形成具有本企業(yè)特色的跨文化的企業(yè)文化。

（2)把握企業(yè)文化建設(shè)的階段性

企業(yè)文化建設(shè)要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)，與企業(yè)的發(fā)展速度相協(xié)調(diào)，并且隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷地完善和發(fā)展。在企業(yè)的早期階段，主要通過自然進(jìn)化、組織設(shè)計(jì)、引導(dǎo)和文化混合等演變機(jī)制建立企業(yè)文化，增強(qiáng)員工的凝聚力，發(fā)展質(zhì)量服務(wù)觀念，創(chuàng)立各種文化基礎(chǔ)設(shè)施；在企業(yè)的發(fā)展階段，通過計(jì)劃的改變和組織發(fā)展、技術(shù)進(jìn)步和漸進(jìn)方式發(fā)展企業(yè)文化，樹立企業(yè)形象，改善人際關(guān)系，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的凝聚力；在企業(yè)的成熟階段，通過經(jīng)營和組織方針的改變、企業(yè)改組等方式完善企業(yè)文化，維護(hù)企業(yè)形象，創(chuàng)造新的消費(fèi)信心，消除原有文化弊端，發(fā)展新文化。

5.實(shí)施企業(yè)文化建設(shè)方案

企業(yè)文化建設(shè)要讓文化貫通在企業(yè)內(nèi)部各階層、各領(lǐng)域之中，讓文化獲得空間性支持，從而穩(wěn)固下來。首先，領(lǐng)導(dǎo)要身體力行，信守價(jià)值觀念。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)文化的化身，各方領(lǐng)導(dǎo)要身體力行，才能推動(dòng)各自的同胞相互之間了解、關(guān)心和認(rèn)同。其次，要進(jìn)行感情投資，強(qiáng)化職工認(rèn)同。企業(yè)文化也需要不斷地通過規(guī)章制度、宣傳、開展活動(dòng)等形式加以鞏固，使員工能真正認(rèn)同并內(nèi)化為自覺行為。企業(yè)在強(qiáng)化職工認(rèn)同過程中，要重視職工的參與管理，重視企業(yè)內(nèi)部非正式團(tuán)體的作用，重視職工的日常生活。此外，還要注意語言的譯釋要與當(dāng)?shù)厮季S習(xí)慣相適應(yīng)，才能順利地被當(dāng)?shù)毓芾韺雍蛦T工所接受。再次，要積極強(qiáng)化認(rèn)同行為，鞏固價(jià)值觀念。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對于職工合乎企業(yè)價(jià)值觀念的行為，要使用恰當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)或精神激勵(lì)手段及時(shí)給予肯定和認(rèn)同，使這種行為由出現(xiàn)到重現(xiàn)到習(xí)慣，從而使價(jià)值觀念深入到職工心中。

6.進(jìn)行效果測評和動(dòng)態(tài)建設(shè)

企業(yè)文化建設(shè)方案在實(shí)施以后，要定期檢查實(shí)施效果，才能不斷地完善企業(yè)文化。效果測評可以通過考察經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益兩個(gè)指標(biāo)來進(jìn)行。檢驗(yàn)經(jīng)濟(jì)效益時(shí)，要看企業(yè)文化方案實(shí)施以后，經(jīng)濟(jì)效益是否增長了，市場是否擴(kuò)大了。檢驗(yàn)社會(huì)效益時(shí)，要看企業(yè)的信譽(yù)度、知名度，以及顧客對產(chǎn)品的忠誠度是否提高了。當(dāng)發(fā)現(xiàn)效果不好時(shí)，應(yīng)立即尋找癥結(jié)所在，并及時(shí)更新企業(yè)文化建設(shè)方案。跨國經(jīng)營企業(yè)由于受到國內(nèi)外政策的影響，以及文化差異的影響，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化較快，因此，企業(yè)文化建設(shè)需要根據(jù)經(jīng)濟(jì)、政治等社會(huì)形勢的變化，以及自身的變化不斷做出調(diào)整，但企業(yè)優(yōu)秀的核心價(jià)值觀應(yīng)該保持改變。

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