自 1 988年到 1 999年 1 2月末止 ，以實行為基準韓國企業(yè)對中國投資累計件數(shù)共有 42 3 1件 ，達到43 .1 3億美元。韓國對華投資企業(yè)在管理方面出現(xiàn)了許多問題。究其原因是由于任何管理理論和管理系統(tǒng)都是根植于既定文化之上的 ，民族文化環(huán)境和管理系統(tǒng)必須與此相適應。特定的社會文化逼近影響了社會中人們的行為 ，而且影響了管理理論與管理方式成功地從一種文化轉(zhuǎn)入另一種文化的可能性。盡管各國的管理在組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)方面存在著趨同性 ，但領(lǐng)導方式和管理行為仍然具有文化的特性而難以改變。基于上述原理 ，有必要對韓國企業(yè)文化的形成背景及其組織文化特性作一番探討 ，從而有助于我們理解韓國企業(yè)和合資企業(yè)的管理模式 ，以提高企業(yè)管理者跨文化管理的能力。

1韓國企業(yè)文化的背景

1 . 1家長的權(quán)威

韓國對中國的儒學最為尊崇 ，在李朝時代就把儒教定為國教 ，形成了儒學化體制。傳統(tǒng)的儒教思想在以家庭為中心方面表現(xiàn)得特別明顯。在韓國家庭里 ，父親作為家庭的長輩 ，一定要成為夫人和子女尊敬和效仿的典范 ，并以其權(quán)威來治家。這種家長式的權(quán)威行為 ，直接在企業(yè)主和管理者的領(lǐng)導方式中表現(xiàn)出來。他們在管理下屬職員的時候 ，發(fā)揮其權(quán)限和權(quán)威來統(tǒng)治其部下 ，下屬也期待其溫情和慈愛的同時順從他們的權(quán)威意識。這樣在強烈的統(tǒng)治和溫情兼?zhèn)涞膶Ｖ祁I(lǐng)導方式下 ，在權(quán)威式的經(jīng)營中形成了仁學文化。

1 . 2主從關(guān)系和服從心

傳統(tǒng)的儒教思想重視皇帝和大臣之間的義理和忠誠。這種思想對韓國企業(yè)中企業(yè)主和職員間的垂直權(quán)限關(guān)系有著很大影響。所以在企業(yè)里 ，部下服從上級是天經(jīng)地義的事情 ，比起水平關(guān)系 ，職員們更重視上下間的垂直關(guān)系。這種垂直的關(guān)系意識不僅受權(quán)限關(guān)系的影響 ，而且也受年齡、地位、身份和相互所屬關(guān)系的影響。對上屬的服從意識是韓國企業(yè)的決策結(jié)構(gòu)集中在上位系統(tǒng)的重要因素之一。

1 . 3從屬關(guān)系和排他意識

韓國傳統(tǒng)文化的又一個特征是以血緣和地緣及學緣為中心的從屬關(guān)系和排他意識在對人關(guān)系、集團間的相互關(guān)系以及權(quán)利結(jié)構(gòu)的形成方面起著決定性的作用。這種從屬意識和排他主義是受以家庭為中心的傳統(tǒng)儒教思想影響的結(jié)果。儒教思想給受崇尚前輩和對家長的尊重以及以直系親屬為先的親疏意識以巨大的影響。兩班和庶民、高學歷者和低學歷者的差別給傳統(tǒng)的社會階級意識、地位和身份意識以巨大的影響。

1 . 4所有制與經(jīng)營結(jié)構(gòu)

在韓國 ，以傳統(tǒng)的長子優(yōu)先的制度為中心 ，長子繼承企業(yè)的所有權(quán) ，這種制度使所有權(quán)集中在創(chuàng)業(yè)主的家庭 ，這是形成集權(quán)制經(jīng)營結(jié)構(gòu)的重要因素。另外 ，從歷史來看 ，韓國的民間資本很有限 ，企業(yè)資本又集中在少數(shù)富有階層 ，使企業(yè)不得不依賴銀行。形成這種經(jīng)營結(jié)構(gòu)也與政府對企業(yè)的干涉有關(guān)。

2韓國企業(yè)的文化特性

2 . 1“能做”文化

韓國企業(yè)的最具代表性的文化便是“能做”文化 ，它強調(diào)了代表很多企業(yè)成員的富有積極性和挑戰(zhàn)性的共有價值。韓國企業(yè)之所以能在短短的 3 0年里取得高速的發(fā)展 ，是因為很多產(chǎn)業(yè)部門具有大膽投資、冒險向海外進軍和在短期內(nèi)取得成績的強烈愿望。特別是在目標的確定方面沒有哪個國家的企業(yè)能和韓國企業(yè)的高標準相比 ，而且沒有一個國家的企業(yè)能像韓國企業(yè)一樣為了達到目標而不惜一切代價。

2 . 2勤勉的勞動意識

企業(yè)成員認真的工作姿態(tài)、勤勉的勞動意識是韓國企業(yè)文化的一個重要特征。韓國企業(yè)的勞動時間最長 ，已廣為世人所知。長時間勞動不僅適用于勞動者階層 ，而且在高層經(jīng)營者和一般管理者階層中也一樣適用。早晨七點開始召開干部會議、晚上八點以后管理人員才下班的企業(yè)比比皆是。既有早晨六點參加教育節(jié)目的經(jīng)營管理人員 ，也有晚上六點以后參加教育節(jié)目的管理者。

2 . 3高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)和權(quán)威性管理行動

高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)和高層領(lǐng)導的權(quán)力體制以及權(quán)威性管理行為是韓國企業(yè)文化的又一個特征。正如《第三次浪潮》的作者阿爾賓。托福勒 （A .toffler）所指出的那樣 ，韓國企業(yè)雖然適合第二次浪潮即大量生產(chǎn)為中心的產(chǎn)業(yè)社會 ，但在以個人的創(chuàng)意性和開放性為基礎的第三次浪潮即信息化社會里 ，是不適合的。

2 . 4年功序列 （論資排輩 ）和仁和主義年功序列和仁和主義是另一個韓國企業(yè)文化特性。在激勵和提升方面存在著論資排輩的現(xiàn)象 ，在上下級和同事之間 ，要盡量做到圓滿和諧。

3韓國企業(yè)的管理模式

3 . 1政府較注重對宏觀經(jīng)濟的控制與管理

韓國政府十分重視對經(jīng)濟的調(diào)控和管理。從1 962年開始 ，對經(jīng)濟發(fā)展實行計劃指導 ，組織制訂五年計劃 ，并根據(jù)發(fā)展計劃來制訂各種經(jīng)濟政策和管理措施。韓國在維持和處理上下級關(guān)系上 ，依靠的是儒家文化所看中的中央集權(quán)動員體制。韓國學者們認為這種體制的動員力量比西方的個人與個人、集團與集團之間互相抗衡的社會要大。將這種力量政治化以后 ，可沿用于經(jīng)濟的發(fā)展。

3 . 2在人力資源的管理上韓國的許多企業(yè)十分重視企業(yè)倫理的塑造 ，注重倫理道德的教育和培養(yǎng) ，從而形成守紀律、講服從和步調(diào)一致的強力型的組織文化。在業(yè)績評價和獎勵制度上仍然存在論資排輩的現(xiàn)象 ，而且組織成員的階層構(gòu)造一般是與他們的年齡及工齡有著密切的關(guān)系。同事之間維系圓滿的人際關(guān)系 ，又是韓國企業(yè)共同的行為傾向。近年來 ，在經(jīng)營合理化過程中 ，雖然強調(diào)能力、經(jīng)營業(yè)績以及進取心、創(chuàng)造性 ，但是傳統(tǒng)的論資排輩的獎勵制度仍然主導著韓國企業(yè)的文化。

3 . 3企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為家族式企業(yè)的組織形態(tài)

1954年戰(zhàn)爭結(jié)束后 ，韓國致力于建構(gòu)足以誘導經(jīng)濟發(fā)展的法律和行政體系 ，鼓勵其企業(yè)運用從西方傳入的科技知識 ，經(jīng)營企業(yè) ，追求利潤。在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)方面具有家族所有、規(guī)模偏小、結(jié)構(gòu)簡單、任人為親、關(guān)系取向等特點。

3 . 4領(lǐng)導作風的權(quán)威性和高度集權(quán)制在領(lǐng)導方式方面 ，溫情和專制是管理者的方式特征 ，家族企業(yè)經(jīng)營者通常采取權(quán)威式的領(lǐng)導方式。為了維護自己的地位 ，經(jīng)營者通常不喜歡屬下比自己更有才干。許多重要的決策 ，也往往由擔任要職的家族成員商議后制訂。不屬于家族成員的干部 ，通常只有執(zhí)行命令的義務 ，而無參與決策的權(quán)利。這種高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)和權(quán)威性的管理行為 ，抹殺了員工的積極性和創(chuàng)造性 ，不能充分發(fā)揮其聰明才智。這種領(lǐng)導方式和年功序列、仁和主義以及重視企業(yè)成員之間關(guān)系的企業(yè)文化特征是一致的。

3 . 5企業(yè)的成長模式

企業(yè)注重不斷的擴張 ，以大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營為中心 ，形成量的規(guī)模成長 ；技術(shù)方面 ，從國外引進較先進的技術(shù) ，靠模仿起家的中小企業(yè)比比皆是。在“能做”文化的影響下 ，不少韓國企業(yè)不顧自身的條件和能力 ，盲目地、章魚式地擴張 ，造成巨大的人力、物力的浪費 ，債臺高筑 ，以至在 1 997年的經(jīng)濟危機中 ，紛紛倒閉。這種管理模式在過去的 3 0多年里 ，為韓國經(jīng)濟的發(fā)展起到了舉足輕重的作用。但是隨著 90年代世界經(jīng)濟環(huán)境的快速變化 ，要求其組織文化有一個相應的開發(fā)與改革。但是 ，韓國這種強力型的組織文化在變化的時代里成了前進路上的絆腳石 ，最終成為經(jīng)濟危機的重要根源之一。不過經(jīng)過幾年的經(jīng)濟改革 ，在社會各階層全面開展民主化 ，企業(yè)進行機構(gòu)改革并積極與國際接軌過程中 ，韓國企業(yè)從企業(yè)文化方面進行大力改革 ，尋找到了適合自身發(fā)展的企業(yè)文化 ，終于從經(jīng)濟危機中解脫出來 ，取得了可喜的成績。

4韓國的組織文化及其管理模式給予我們的啟示

4.1任何一個文化系統(tǒng)都有自己的利弊 ，這些利弊往往以這個社會自己的價值尺度去衡量 ，并由這個社會作出選擇。在不同的文化環(huán)境中 ，管理思想和模式尤其是涉及人的管理思想和模式 ，是不能簡單照搬、套用的。對于韓國企業(yè)在過去幾十年高速成長過程中發(fā)揮積極作用的組織文化因素 ，我們應該積極學習。但在引進管理理論和方法時 ，如果不考慮不同文化背景所產(chǎn)生的管理理論在中國的適用性 ，就不會使我們的管理水平得到提高 ，反而會使我們丟掉自己的優(yōu)秀文化傳統(tǒng)及相應的管理方式 ，那就適得其反了。我們需要創(chuàng)造具有中國特色的管理體系。

4.2了解對方文化 ，剖析自己 ，找出不同的文化特點。“知彼知己 ，百戰(zhàn)不殆”。這一點在跨文化管理中是至關(guān)重要的方面。中國是一個古老的農(nóng)業(yè)社會 ，以儒家學說為核心的傳統(tǒng)文化融化在人們的思想意識和行為規(guī)范之中。而韓國對中國的儒學最為尊崇 ，儒家思想給韓國以深刻的影響。所以 ，兩國都具有忠孝、仁愛、禮儀、勤儉、吃苦耐勞、拼搏、服從家長專制的特點。但是 ，韓國在二戰(zhàn)后多年依靠美國的援助 ，受美國文化的影響較深 ，加之他們外向型經(jīng)濟的發(fā)展和對外貿(mào)易的繁榮 ，也不同程度受到西方文化的影響 ，注重民主、科學 ，時間效益觀念強 ，有強烈的自我意識和自我表現(xiàn)的欲望 ，強調(diào)個性自由 ，標新立異。而中國在幾十年的計劃經(jīng)濟體制下 ，人們在平均主義、大鍋飯的影響下 ，缺乏奮斗、創(chuàng)新的意識和時間觀念 ，從而在管理行為和決策方面表現(xiàn)責任不明確等現(xiàn)象。

4.3在跨文化管理方面 ，另一個重要的改革方向就是學習組織的開發(fā)。學習組織顧名思義 ，就是通過不斷地學習來創(chuàng)造企業(yè)的未來。它不單是為了企業(yè)的生存和適應性 ，而更加重要的是為了企業(yè)各種能力的擴大和發(fā)展而學習。它由系統(tǒng)思考、目標統(tǒng)一、自愿熟練工作、有效學習小組和認知模型等因素組成。其中系統(tǒng)思考因素起到對其它四個因素協(xié)調(diào)、聯(lián)系的作用 ，是學習效果的決定因素。這種學習文化是現(xiàn)代企業(yè)中非常重要的因素 ，是現(xiàn)代企業(yè)的改革與組織開發(fā)中應特別強調(diào)的原則。面對不斷變化和開放的今天 ，每一個企業(yè)都需要適應新的環(huán)境、開拓未來 ，要學習別人的先進管理經(jīng)驗和科學技術(shù) ，在跨文化管理過程中獲得更多的競爭優(yōu)勢。

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