“經營”與“管理”分別是什么？它們是什么樣的關系？筆者借助多年企業實戰管理工作機會，曾針對此問題通過不同途徑嘗試與眾多中小民營企業家及經理人溝通，但遺憾的是，很多人并不太清楚它們的內涵與辯證關系，而忽視這個問題帶來的后果是非常嚴重的，直接制約著企業的發展。

結合近幾年中小民營企業的現狀（參考筆者發表的《危機下的中小民營企業路在何方》一文相關闡述），很多中小民營企業都想基業長青，但最終是紅火幾年就倒下了，很多企業出現了大起大落，很多企業遇到了成長的瓶頸，更有很多企業出現了失控甚至倒閉等等。這一切的本源大多都在于企業老板對企業運營，即“經營”與“管理”基本概念的不理解（筆者一直以來信奉一個觀點：建立概念、發現問題、解決問題。即在做任何事情之前應先把概念搞清楚，明白了是什么、為什么，建立一個清晰的概念之后再圍繞此不斷的發現是什么原因導致問題的存在，最后針對原因有針對性來解決問題），所以我們有必要認真地探討一下“經營”與“管理”的基本概念及辯證關系等相關問題，以為企業困境尋找解決辦法。

“經營”與“管理”的概念及關系

什么“經營”，什么是“管理”。一般來說，“經營”關注的是如何把業務做起來，通過什么樣的運營模式來服務于哪些市場、客戶、如何才能在競爭中脫穎而出等等相關問題。而“管理”關注的是在做業務的過程中如何使企業更穩健、更持久，其涉及到企業運營的各個方面，如：企業戰略管理、財務管理、人力資源管理、成本控制管理、產品創新管理、供應鏈管理等等。

簡言之：“經營”是指企業進行市場活動的行為，而“管理”是指企業理順工作流程、發現問題、解決問題的行為。“經營”是對外的，追求從企業外部獲取資源和建立影響；“管理”是對內的，強調對內部資源的整合和建立秩序。“經營”追求的是效益，要開源，要賺錢；“管理”追求的是效率，要節流，要控制成本。“經營”是擴張性的，要積極進取，抓住機會，膽子要大；“管理”是收斂性的，要謹慎穩妥，要評估和控制風險。

“經營”是龍頭，“管理”是基礎，“管理”必須為“經營”服務。企業要做大作強，必須首先關注“經營”，研究市場和客戶，并為目標客戶提供有針對性的產品和服務；同時基礎“管理”必須跟上，只有“管理”跟上了，“經營”才可能繼續往前進。“經營”前進后，又會對“管理”水平提出更高的要求。所以，企業發展的規律就是：“經營－管理－經營－管理”交替前進，就象人的左腳與右腳。如果撇開“管理”光抓“經營”是行不通的，“管理”扯后腿，“經營”就前進不了。相反的，撇開“經營”，光抓“管理”，企業就會原地踏步甚至倒退。

用人來打比喻的話，“經營”的好壞最終的衡量標準就是看一個人是否有錢，而“管理”的好壞最終的衡量標準就是看一個人是否健康。“錢”與“健康”兩者缺一不可的，沒有人愿意為了有錢而犧牲掉健康，甚至生命？反過來，在現代社會里也沒有多少人認為我只要健康，沒錢也行。大家骨子里都是想要富裕的，不管是精神還是物質方面。企業也是如此，需要賺錢也需要健康。所以“經營”與“管理”兩者相輔相成，不能只顧一個方面，必須同步前進。

“經營”靠模式

如果說“經營”在于賺錢，那么企業就要必須先想出如何來賺錢，用什么方式來賺錢，這就需要考慮好企業的銷售方式，即贏利模式問題。

贏利模式基本包含三方面的內容：一是確定企業實現什么樣的價值，也就是在產業鏈中的位置；二是企業的業務范圍；三是企業如何來實現價值，采取什么樣的手段。

舉例說明贏利模式式問題：

張先生創新了一款很棒的產品：為就餐人數超過1000人的餐廳設計了一款洗滌機。這款洗滌機能洗碗、洗菜，還能去除農藥殘留。一般1000人用餐的餐廳洗菜、洗碗需要5個人才夠，用了他的洗碗機只要一個人工就夠。不僅節省人工，由于有科學的洗滌程序，還能節水30%以上。

針對此產品，他這樣來進行營銷：一臺洗滌機售價為5萬塊左右，直接針對1000人以上的餐廳進行銷售，大部分是先收款后安裝，少部分是先付一部分，一兩個月之后再支付其余部分。用戶對這款產品的性能、品質等方面評價都很高，只要買了的都非常喜歡，時間越長，感覺越劃算。

但就是這么好的產品，最終的銷售卻很不理想。問題出在哪里？究其原因：產品沒有問題，市場也沒有問題，問題出在了銷售方式，即贏利模式上。

為什么？我們來分析：對一個1000人的餐廳而言，一次投入5萬多是一筆不小的投資，在沒有使用之前，能節省多少人工、省多少水，自己心里沒數，何況，還可能因為機器的不穩定，而影響營業。所以，是贏利模式，也就是一次性支付的銷售結算方式，讓餐廳的老板望而生畏。

這時的張先生需要一種新的贏利模式，我們不妨這樣思考：如果一個1000人的餐廳正常需要5個洗滌工人，使用這款洗滌機后只要一個人，那就是給老板節省了4個洗碗工，按照一般城市最低工資規定，每個工人每月最低工資約1000元左右，節省4個洗滌工，也就是節省4000塊，還不包括為這些工人購買勞保、食宿費用以及其他看不見的開支，另外還能節省30%的用水，又節省了一筆可觀的開支。如果讓他們把節省的4個工人工資中的3個人的工資給你，餐廳老板自己還凈賺了1個工人的工資以及其節省的其他費用，他愿意嗎？當然愿意，但怎么做呢？不用老板付洗滌機的費用，免費安裝，按月收租，只收3000塊一個月。老板沒有一次性開支壓力，他當然就非常樂意了，這樣一年收36000塊。如果老板不買機器，不到一年半，就收到了相當于全部價款，而機器還是屬于公司的，剩下來收到的租金，就是白賺。餐廳老板沒有這么傻，他肯定要買斷的。

就這樣，張先生重新改變了銷售模式，也就是改變了贏利模式，接下來效果截然不同，整個產品的銷售額一下子提升了好幾倍，最終獲得了豐厚的回報。

針對此案例，我們可以得出：任何一家中小民營企業在建立之初，作為公司決策者，在發展的前期都把工作重點放在經營(業務)上，這是最佳選擇。因為任何企業首先要過生存關，只在生存問題解決了，企業不再為能否保住自己的飯碗擔心了，才有可能穩健的向前走，追求更高境界的成功。在前期階段就必須要先考慮好公司的贏利模式，找到適合企業的贏利模式等于破譯了企業的基因密碼，企業贏利將會豁然開朗，創建百年企業也并不是什么難題。