[論文關鍵詞]民營企業；研發人員；薪酬體系

[論文摘要]文章在闡述研發人員對高新技術企業重要作用的基礎上，分析了目前民營高新枝術企業薪酬管理的特點，指出了民營高新技術企業研發人員薪酬管理的對策和措施。

改革開放以來民營企業以其驚人的膽識和卓越的才干一步步登堂入室.成為中國當代企業的重要組成部分。民營企業正成為一個重要的經濟增長點特別是科技含量高的民營高科技企業其前途更是不可限量。隨著科技的迅速發展，高新技術企業由于附加值高對自然資源的需求和依附小.對國民經濟的貢獻大因而取代傳統企業成為經濟增長和社會發展的主角。知識、產品創新是高新技術企業發展的原動力和獲取競爭優勢的核心。在高新技術行業.企業制勝的根本就是在于企業有著領先的、過硬的核心技術支持。研發人員是最具創造力的驅動因素是高新技術企業的戰略資源。實現技術創新，不斷為企業創造價值的正是研發人員。

有激勵作用的薪酬制度是激發研發人員積極性和創造性的保證是企業生存和發展的基礎。但是，民營企業尤其是高新技術企業在人力資源管理方面還沒有形成一套科學合理的人力資源管理系統。而在當今社會經濟發展過程中.人力資源的開發、利用和管理不僅已經成為經濟增長的決定因素.而且是直接構成企業核心競爭力的關鍵性的戰略性資源。薪酬設計和績效管理是人力資源管理的核心問題。通過建立完善的薪酬設計和績效管理體系可以激發員工的主動性、創造性。完善的薪酬設計和績效管理還可以為企業戰略的實現提供強有力的保障.最終提高企業的競爭能力和適應能力。因而越來越多的民營高新技術企業開始關注人力資源管理.尤其是關注研發人員的薪酬設計和績效管理體系的建立。

一、研發人員對民營高新技術企業的重要性

民營高新技術企業研發人才具有‘’來源廣、年齡低、文化素質高、特質比較好“等特點。在現代高新技術企業中研發人員自身科研水平的提高.推動著產品附加值的提高和資源耗費的降低;知識產權的存在，加速了企業成功與失敗的演化進程。高新技術企業直接經濟效益的增長、市場銷售能力的提高、產品制造能力的增強都在一定程度上依賴于企業的研發活動。從事研發活動的人員是企業的核心資源.是創新的源泉和發展的關鍵。研發人員的狀況反映了企業創新的綜合能力，研發人員的數量、素質、研究活動的組織及激勵是一個企業研發規模、研發實力的具體體現.是企業進行創新活動成敗的關鍵。

由于每個人的需要、動機、個性是不同的.如果單純地采用一種薪酬體系對所有人進行激勵很可能會失效。一旦企業不能滿足其發揮其才能的要求他們可能隨時離開企業并輕而易舉的找到工作.而這對于企業的損失有時是致命的。所以針對民營高技術企業薪酬管理的特點制定出有效的對策對企業的發展是十分必要的。

二、民營高科技企業薪酬管理的特點

民營高科技企業具有相當的薪酬管理優勢，如對市場反應靈敏，機制靈活.有利于吸引優秀人才.內在具有凝聚力，能提供可充分利用的信用資源等。但是，當企業發展到一定階段后其弊端就很明顯地暴露出來，具體表現為以下幾點:

1.缺乏現代薪酬理念

薪酬理念明確了企業在薪酬管理方面所倡導的價值導向.是薪酬體系的靈魂。在大多數民營企業中.不知道應該對何種價值付酬，薪酬理念缺乏。他們通常的做法是按照行政級別、學歷和在企業的工作年限來進行價值分配.而對職位所承擔的責任和風險、員工的技能水平、員工的能力等產生績效的真正關鍵因素，沒有引起應有的重視。

2.沒有一套合理的薪酬體系

很多民營高科技企業沒有一套科學的薪酬體系結果使得企業人力資源的相關體系不能很好地配合起來有時甚至形成沖突降低了公司的人力資源管理效果。有時員工的薪資標準僅僅由領導根據當時具體情況和憑經驗與員工談判來確定.隨意性較很難保持前后的一致性，結果導致企業內部員工薪資標準混亂，薪酬決策的隨意性強。

3.薪酬結構失衡

薪酬結構失衡會致使企業的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性.無法滿足多數員工在薪酬方面的不同需求.特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產生影響。有些民營科技企業將福利完全變成了保健因素.激勵效果很差。另外，各類人員的薪酬單元組合比例失調.如固定工資比例過高，績效工資比例過低，容易導致薪酬的激勵作用無法有效發揮。

4.薪酬調整依據缺乏，沒有規范的薪資晉升機制

由于績效管理水平較差公司對員工的評價缺乏科學的依據.到薪酬調整的階段.其數額全部由領導一個人決定.即使存在問題.因為其地位的權威性，其他的人也很難改變。員工對自己的薪資增長的預期不明確從而致使員工缺乏積極性和工作動力。如果中小民營企業的領導層的識才能力不足.會嚴重影響優秀員工對公司發展的信心會導致公司骨干員工的流失，這對企業的持續發展是十分不利的。

5.薪酬和績效表現關聯性不強

在大多數中小民營企業.員工的薪酬和績效沒有很強的關聯。員工的薪酬變得極具剛性沒有較好地體現出薪酬的激勵作用。在薪酬管理中，實行動態薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業的經營業績、團隊業績或者個人業績相關聯以實現企業與員工之間風險共擔、利潤共享的一種制度安排。在科學的薪酬管理中.一般會通過調整工資的等差、職位等級的級差、薪酬總額的計劃比例、薪點值的調整、考核系數的調整來讓薪酬“動“起來。動態薪酬靜態化最常見的一種形式是績效工資和獎金的發放沒有和績效考核結果掛鉤.導致“干多干少一個樣”、“出工不出力”現象的發生嚴重影響了員工的工作積極性。另外一種常見的現象是動態薪酬的發放雖然與績效考核結果掛鉤，但是績效考核結果不是實際績效的真實反映使得動態薪酬的發放流于形式，無法有效發揮激勵作用。

6.忽視薪酬體系中的“精神價值”

薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。外在薪酬是指企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西它需要企業在經濟資源方面付出代價。內在薪酬是指人們從工作本身中得到的滿足它一般無須企業耗費什么經濟資源。正是企業的“唯錢論“，使后者受到了極大的忽視。這是一種很典型的而且也是很原始的薪酬管理觀念，因而員工的人格得不到尊重.優秀的人才得不到重視和發展。依據馬斯洛的需求原理錢只能滿足生理、安全和部分社會型的需求尊重和自我實現的需求往往不能通過金錢得到滿足。在民營企業中很多高管和創業伙伴的離開不是因為錢太少而是因為“精神價值“沒有得到恰當的激勵。 三、建立和完善科學的薪酬設計體系

結合民營企業的優勢和劣勢，為更好地激勵研發人員的積極性民營高科技企業應建立和完善科學的薪酬設計體系。

1.建立靈活的、有競爭力的薪酬、福利體系

為保證企業內部研發人員薪酬分配的公平性民營高科技企業應建立“按需設崗、按崗聘用、競爭上崗、易崗易薪’‘的動態崗位管理制度，每個職位的報酬首先應根據各職位的職位評估來確定，然后根據公司的具體情況做適當的調整。職位分析需要公司管理層結合公司經營目標在業務分析和人員分析的基礎上明確部門職能和職位的關系。在職位描述的基礎上，對職位本身所具有的特性進行評價，以確定職位相對價值。通過職位評估可以比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列，從而為進行薪酬設計建立統一的職位評估標準，確保工資的公平性。

2.選擇適當的薪資決定方式

常見的薪資決定方式有企業薪資支付制度、工資集體協商、聘請專家咨詢、雇傭雙方個別洽談等。工資集體協商在國外是常用薪資決定方式。我國勞動和社會保障部也已頒布《工資集體協商試行辦法》規定工資集體協商一般包括工資協議的期限，工資分配制度、標準和分配形式，職工年度平均工資水平及其調整幅度獎金‘津貼、補貼等分配辦法，工資支付辦法.變更、解除工資協議的程序工資協議的終止條件，以及工資協議的違約責任等。另外.企業在總體原則初定的情況下，對特定職位的員工(常常是關鍵人物，如資深研發人員)或某一特定時間的特殊情況也可以采取個別協商方式。

3設計合理的薪酬結構，適當拉開薪酬差距

民營高科技企業是新經濟、新文化、新理念的代表，因此也有獨特的報酬觀.所以企業應特別注重其分配方式要與自身的行業特點、企業文化相一致。許多公司的工資結構是職位工資、技能工資和績效工資，或基本工資、浮動工資加獎金。但在民營高科技企業中一些掌握核心技術的專業人員的去留極大地關系到企業的生存和發展他們工作的困難程度和重要性是顯而易見的。因此對于這一類人員的薪酬結構應充分體現職能資格不同的薪資差異和創新獎勵，甚至應包括收益提成、利潤分享和企業股份分割等。

隨著企業的發展，技術研發人員拿高報酬必須得有理有據.這可以體現在工資結構和工資等級的區別上。每個職位的工資是一個區間，而不是一個點。這個區間就可以體現薪酬的差別。薪酬設計步驟應按照市場對比情況分序列、分板塊地進行薪酬設計工作在實際進行薪酬調整時.適當控制與原有薪資體系的變化幅度，使方案具有可操作性。

4.建立和完善員工激勵機制

首先要發揮精神激勵在現代企業中的作用。精神激勵不僅要注重企業成員在工作上相互配合、通力協作，還要注重不斷增強相互間的親密感和信任感.努力創造一個友好、和諧和愉快的氣氛。使每個企業成員有充分的安定感、滿足感、歸屬感，形成合作性的企業人際關系。其次保持物質保障和精神激勵相結合。民營企業要建立員工和企業緊密連接在一起的經營方式。如通過合同或契約把實現企業的生產經營目標和提高員工收入，改善勞動條件增加福利要求的措施具體化.形成人人關心企業前途命運.共謀企業發展大計的局面。建立員工全方位多渠道參與管理決策的民主制度。鼓勵員工為企業發展獻計獻策.溝通上下關系，協調經營者和生產者之間的情感，使員工和企業真正形成命運共同體。

四、在民營高技術企業推行寬帶薪酬模式

所謂寬帶，主要指的是薪酬等級對應的薪酬浮動范圍加寬。按照傳統的薪酬設計.職位往往被設計成至少30多個級別薪酬與職位基本成同級對應關系.也就是說員工的薪酬只可能通過職位逐級提升而得到提升.在相同的職位業績并不從根本上影響薪酬，同等職位相對應的工資是固定的員工的業績出色也只能通過今后職位的按部就班提升而得到滯后的薪酬調整并不能獲得當期利益。于是員工要得到薪酬的提升就只有華山一條路就是拼命向更高的職位鉆營而不是立足本職發揮特長追求卓越。

寬帶薪酬設計方案突出的變化就是大幅削減職位的級別數將原來過多的薪酬等級精簡為少量的幾個級別與此同時卻將每一級對應的薪酬浮動范圍拉大，低級別的員工只要工作業績出色.所對應的薪酬就會超過甚至大大超過高級別的員工.員工不再需要一味通過級別的垂直上升來追求的薪酬等級的提升。在這種情況下，員工即使長期安心于本職工作.職務未見提升只要工作努力薪酬就可能不斷得到相當滿意的上升。只要在同一個薪酬寬帶里如果崗位調整，只要業績不俗‘就可能獲得更高的薪酬這種薪酬制度對于接觸企業內長期存在的輪崗、換位阻力的作用是顯見的。員工不用過多地考慮自己的職位.著重要考慮的是所處的角色職位概念逐漸淡化。

建立合理的薪酬體系的最終目標是推動人力資源管理，從而服務于企業戰略目標。民營高科技企業要實行科學的薪酬體系，首先應該系統梳理企業的發展戰略分析企業的核心競爭能力，明晰企業的核心價值觀并將它們量化為指標在此基礎上建立人力資源戰略。這樣建立起來的薪酬體系才可能有清晰的目的性的存在意義，那就是根據企業戰略.借助薪酬激勵.強化員工作為推動企業戰略實施。在引入新的薪酬模式時.策略的選擇、計劃的制定、方案的設計、薪酬的發放、員工的溝通，都應該緊扣企業人力資源戰略對于符合企業人力資源戰略和有助于提高企業核心競爭優勢的行動，在薪酬上要重點傾斜。